作者：王萌/謙啟咨詢

美編：劉亦樂(lè)/謙啟咨詢

主編：陳勇/謙啟咨詢

出處：謙啟管理評(píng)論（chanage_salon）

美的集團(tuán)在早期一直是高度集權(quán)的直線職能制組織架構(gòu)，創(chuàng)始人何享健牢牢把握著控制權(quán)，幾乎所有決策都需要他最終拍板。在1996年，隨著市場(chǎng)波動(dòng)，美的內(nèi)部管理層級(jí)過(guò)多、效率低下的弱點(diǎn)更加凸顯，美的的經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售都暴露出很多問(wèn)題。無(wú)奈之下，美的不得不實(shí)行改革，將原有的電飯煲公司和小家電公司合并，成立了小家電事業(yè)部并授予一定的決策權(quán)。這一改變效果立竿見(jiàn)影，隨即在1997年美的全面推行事業(yè)部制，開(kāi)啟了在事業(yè)部制上長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的探索。

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發(fā)展變遷：從“事業(yè)部”到“超事業(yè)部”

從1996年到2001年，美的搭建最初的事業(yè)部制，主要目的是改變傳世人何享健既抓經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)又抓銷(xiāo)售、幾乎所有事務(wù)都需要找創(chuàng)始人決策的局面，通過(guò)分拆事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，壓縮管理層級(jí)，提高決策效率。在1997年，美的集團(tuán)按照產(chǎn)品劃分，組建空調(diào)、電飯煲、小家電、風(fēng)扇和電機(jī)五大事業(yè)部，希望把強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品線打造成利潤(rùn)中心。在管理上，對(duì)事業(yè)部充分授權(quán)，事業(yè)部?jī)?nèi)部涵蓋研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)等功能，并且獨(dú)立核算，成為較為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。而集團(tuán)則從繁雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略投資和管理服務(wù)，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向。當(dāng)然，集團(tuán)層面除了財(cái)務(wù)和人事等職能部門(mén)外，仍設(shè)有銷(xiāo)售和生產(chǎn)等部門(mén)，進(jìn)行集團(tuán)層面的大客戶維護(hù)和生產(chǎn)協(xié)調(diào)指導(dǎo)。在構(gòu)建事業(yè)部制的過(guò)程中，美的也實(shí)現(xiàn)了一批創(chuàng)業(yè)元老的退出和中層干部的培養(yǎng)、并引入一批專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，為后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

雖然集團(tuán)初步搭建起事業(yè)部制，但由于美的的體量太大，業(yè)務(wù)品類(lèi)過(guò)多，所以盡管進(jìn)行了分拆，但美的內(nèi)部的響應(yīng)速度仍不夠快，美的也有員工在離職時(shí)痛斥美的的大企業(yè)病，認(rèn)為美的市場(chǎng)反應(yīng)慢、運(yùn)營(yíng)成本高，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)難以滿足市場(chǎng)的需求。再加上經(jīng)歷過(guò)整體上市到部分業(yè)務(wù)上市再到整體上市的過(guò)程，所以美的的組織架構(gòu)不斷調(diào)整。在集團(tuán)層搭建本部或子集團(tuán)，對(duì)事業(yè)部進(jìn)行進(jìn)一步拆分。在集團(tuán)層，集團(tuán)向二級(jí)平臺(tái)放權(quán)，二級(jí)平臺(tái)則對(duì)三級(jí)平臺(tái)收權(quán)，加強(qiáng)管控。在事業(yè)部?jī)?nèi)部，開(kāi)始實(shí)施二級(jí)子公司管理模式，形成監(jiān)控-管理-執(zhí)行三層級(jí)模式。

在2013年，美的回歸整體上市時(shí)，實(shí)行了扁平化的組織架構(gòu)，圍繞著產(chǎn)品線，設(shè)立了4大板塊：9個(gè)事業(yè)部、4大業(yè)務(wù)平臺(tái)、總部8個(gè)職能單元和3個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展主體。其中，各事業(yè)部以產(chǎn)品為中心，下屬擁有獨(dú)立的產(chǎn)品，自主維護(hù)市場(chǎng)，享有極高的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。以產(chǎn)品線劃分事業(yè)部，有助于專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和管理，可以讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，并節(jié)約經(jīng)營(yíng)和溝通成本。事業(yè)部的經(jīng)理相當(dāng)于是一家單體公司的總經(jīng)理，在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，也有利于培養(yǎng)全面經(jīng)營(yíng)人才，為整個(gè)集團(tuán)培養(yǎng)人才。充分的放權(quán)也進(jìn)一步解放了集團(tuán)高層，讓他們專(zhuān)注于把控集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略?？偛縿t主要是加強(qiáng)審計(jì)、法務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)管控，將人事、財(cái)務(wù)等實(shí)行一體化管理。

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取勝法寶：清晰的權(quán)責(zé)利劃分

事實(shí)上，現(xiàn)在采用事業(yè)部制的集團(tuán)型企業(yè)越來(lái)越多，然而效果卻不甚理想?？偨Y(jié)起來(lái)，無(wú)非是以下兩點(diǎn)原因：一是分權(quán)授權(quán)的度沒(méi)把握好，有的表面上實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制，但是經(jīng)營(yíng)決策權(quán)還是被集團(tuán)牢牢把握在手中，事業(yè)部的大小事務(wù)還是要向集團(tuán)請(qǐng)示，效率自然提高不起來(lái)。也有的集團(tuán)對(duì)事業(yè)部放權(quán)太多，導(dǎo)致集團(tuán)地位越來(lái)越低，事業(yè)部各立山頭。二是在組織結(jié)構(gòu)上劃分了事業(yè)部，表面上分權(quán)授權(quán)也到位，但是一系列配套的流程和制度卻沒(méi)建立起來(lái)，那只是縮小了集團(tuán)層高管的管理幅度，在短期內(nèi)有效果，長(zhǎng)期發(fā)展下去，到事業(yè)部達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，人治又會(huì)不夠用了。因此，做好事業(yè)部制，需要有明確的權(quán)責(zé)劃分和管理制度，同時(shí)，對(duì)事業(yè)部層級(jí)的激勵(lì)也必不可少。

在美的，集團(tuán)和事業(yè)部的權(quán)責(zé)劃分非常明確：集團(tuán)是偏宏觀的管理平臺(tái)、事業(yè)部才是經(jīng)營(yíng)實(shí)體掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)權(quán)。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作、品牌管理等，通過(guò)把控財(cái)務(wù)和人力、進(jìn)行全面預(yù)算管理的方式對(duì)事業(yè)部進(jìn)行把控，但在具體經(jīng)營(yíng)上是放權(quán)的，把決策權(quán)放到了一線，事業(yè)部有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)。而且美的內(nèi)部還有一個(gè)非常實(shí)用的分權(quán)手冊(cè)，將美的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理上涉及到的各項(xiàng)事務(wù)列清，注明每個(gè)部門(mén)在這些事項(xiàng)中有哪些權(quán)利，把權(quán)力和人責(zé)任都落實(shí)到部門(mén)和部門(mén)長(zhǎng)頭上。當(dāng)運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，集團(tuán)也會(huì)明確追責(zé)到部門(mén)和個(gè)人。而在流程上，美的雖然業(yè)務(wù)繁雜，但是經(jīng)過(guò)不斷的摸索，管理扁平化，部門(mén)設(shè)置很精簡(jiǎn)，管理干部人員較少，很少有部門(mén)副職。再加上內(nèi)部考核評(píng)價(jià)以結(jié)果為導(dǎo)向，使得大家目標(biāo)一致，流程簡(jiǎn)化，運(yùn)營(yíng)高效。

美的的事業(yè)部級(jí)干部在享有如此大的權(quán)力、承擔(dān)如此大責(zé)任的同時(shí)，當(dāng)然也少不了豐厚的利益回報(bào)。美的內(nèi)部實(shí)行經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，并進(jìn)行利潤(rùn)分享。具體說(shuō)來(lái)，就是集團(tuán)會(huì)對(duì)事業(yè)部設(shè)置5到8個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行年度考核，考核結(jié)果決定了利潤(rùn)計(jì)提率，乘以利潤(rùn)就得到事業(yè)部班子當(dāng)年的獎(jiǎng)金總包，激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)非常清晰明了。通過(guò)這樣清晰的權(quán)責(zé)劃分和高額激勵(lì)，使得美的的干部積極性被充分調(diào)動(dòng)，創(chuàng)始人何享健真的可以做到“什么都不管”。