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阿米巴經(jīng)營 自序 日本經(jīng)濟正逐步擺脫長期的低迷，終于看到了一絲曙光。但是，經(jīng)濟全球化勢頭不減，全球范圍內(nèi)的企業(yè)競爭日趨激烈。 在如此嚴峻的經(jīng)營環(huán)境中，世界各地都頻頻爆出企業(yè)丑聞，而不僅僅是在日本。對此，人們呼吁企業(yè)遵紀守法的重要性，美國制定了一項要求加強企業(yè)控制的《薩班斯—奧克斯利法》（SOX法）。這些動向就是希望通過制定嚴格的限制和制度，以阻止企業(yè)不法行為的發(fā)生。 但是我認為，在制定限制或制度之前，運作企業(yè)的領導必須具備“何為正確的做人準則”的哲學和倫理。如果缺乏正確的哲學思想和倫理觀，即便具備了嚴密的外部限制或制度，都無法起到真正的作用。 而且在開展光明正大的經(jīng)營過程中，還需要符合牢固經(jīng)營哲學的經(jīng)營管理體系，如果構(gòu)建起了這樣一種體系，那么就能夠把不法行為防患于未然，萬一出現(xiàn)了不法行為，也能夠把影響控制在最低限度。為了使企業(yè)能夠取得健康的發(fā)展，就必須確立任何人都視為正確的“經(jīng)營哲學”，以及基于這樣一種經(jīng)營哲學的“經(jīng)營管理體系”。 1959年，我在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二電電公司，也就是現(xiàn)在的KDDI。這兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法。 我在創(chuàng)辦京瓷的時候就認為必須確立正確的“經(jīng)營哲學”，并讓全體員工都共同擁有這種哲學思想，同時還必須建立能夠準確、及時地掌握基層組織經(jīng)營狀況的“管理會計制度”。為此，我在致力于技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和營銷活動的同時，不遺余力地確立經(jīng)營哲學和管理會計制度。 在京瓷取得快速發(fā)展、規(guī)模不斷擴大的過程中，我打心眼里渴望贏得能夠同甘共苦、共同分擔經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。于是，我把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領導，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領導，也就是經(jīng)營伙伴。 所謂的阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。 此外，我還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細的部門獨立核算管理機制，從而能夠準確地掌握各阿米巴的經(jīng)營內(nèi)容。同時，我堅持玻璃般透明的經(jīng)營原則，讓所有人都能清晰地了解每個部門的經(jīng)營狀況。另外我認為阿米巴經(jīng)營必須與經(jīng)營哲學相統(tǒng)一，所以我在制定每一項規(guī)則和框架的時候，做到與京瓷的企業(yè)哲學保持一致。 伴隨著京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴經(jīng)營也逐漸發(fā)展成為按部門管理各領域業(yè)務、更為精細的管理會計制度。KDDI公司同樣也確立了基于阿米巴經(jīng)營模式的部門獨立管理會計體系，在業(yè)務快速擴大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營狀況。這有助于準確、迅速地做出經(jīng)營判斷，這也成為了KDDI公司在瞬息萬變的通信行業(yè)中取得飛速發(fā)展的動力。 除了京瓷和KDDI公司之外，現(xiàn)在已有超過300家的企業(yè)在京瓷關聯(lián)公司的指導下引進了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。我深信，只要能夠正確理解阿米巴經(jīng)營，領導身先士卒地認真加以實踐，就定能大幅度地增強企業(yè)的體質(zhì)。 作為一名經(jīng)營者，本書總結(jié)了我的經(jīng)營觀點和實踐經(jīng)驗。希望運作企業(yè)的經(jīng)營領導、立志成為風險企業(yè)或包括NPO在內(nèi)的新型組織領導的人士，以及會計和財務方面的專家在閱讀此書后能有所獲益，幫助大家提高自己所在組織的活力。 同時我也衷心祝愿有更多的企業(yè)或團體引進阿米巴經(jīng)營模式，取得更大的發(fā)展，并讓組織成員在物質(zhì)和精神兩方面感到幸福，進而使日本經(jīng)濟在嚴峻的全球化競爭中重塑輝煌。 本書是繼1998年出版的《稻盛和夫的實學》（日本經(jīng)濟新聞社出版）之后的第二篇著作，關于成為我經(jīng)營基礎的經(jīng)營管理實踐方法做了詳細的闡述。《實學》中介紹了會計原則，本書則介紹了“阿米巴經(jīng)營”，我堅信只要實踐了由上述兩者所構(gòu)成的部門獨立管理會計制度，公司經(jīng)營就會堅如磐石。 2006年9月 于酷暑的京都 稻盛和夫 1．阿米巴經(jīng)營的誕生（1） 從7名志同道合者起步的公司 首先，我簡單地闡述一下京瓷的創(chuàng)業(yè)史和經(jīng)營理念，以便大家更好地理解阿米巴經(jīng)營。 我從鹿兒島大學工學部畢業(yè)后，有幸進入京都的絕緣子生產(chǎn)廠家松風工業(yè)公司工作，在公司里從事當時屬于新領域的新陶瓷的研究工作，并成功實現(xiàn)了商業(yè)化。但是，之后與新上任的研究部長，圍繞新產(chǎn)品的開發(fā)問題產(chǎn)生了意見分歧，我意識到在那里無法實現(xiàn)一個技術(shù)人員的夢想，當即決定辭職。 幸運的是我得到了許多朋友的支持，我和一起從松風工業(yè)辭職出來的7位同仁一起創(chuàng)建了京都陶瓷公司（現(xiàn)在的京瓷）。當時我沒有出過一分錢，是支持我的朋友們?yōu)榱俗屛蚁蚴廊苏故疚业募夹g(shù)，而出資成立了公司。如果我家境富裕，有本錢成立公司的話，恐怕公司的情況就會大不相同吧。但是，我既沒有資金和經(jīng)驗，也沒有了不起的技術(shù)和設備，有的只是值得信賴的伙伴，正是在這種伙伴關系的基礎上成立了公司。 在公司的啟動階段，得到了當時擔任宮木電機公司專務的西枝一江先生的格外關照。西枝先生對我說，“我是認為你有堅定的想法，看準你有前途才把錢拿出來幫你建立公司。今后將開始公司的經(jīng)營，你可不能成為金錢的俘虜。我把你的技術(shù)看作是你的投資，所以讓你持有公司股票”。就這樣西枝先生從一開始就用技術(shù)投資的方式讓我擁有公司股份，讓我走上了一條業(yè)主經(jīng)營者的道路。由于公司是在這樣一種溫暖的關懷下起步的，所以值得信賴的伙伴之間的心心相連，就成了京瓷經(jīng)營的基礎。 當時，我對經(jīng)營一竅不通，所以一直為“靠什么開展經(jīng)營”而苦惱不已，不久，我想到了“人的心性”這一京瓷創(chuàng)業(yè)的基礎，以“人的心性”開展經(jīng)營不是很重要嗎。人心變化無常，但是一旦人心連結(jié)起來的話，將是世上最堅不可摧的，歷史上依靠人的心性成就偉大事業(yè)的例子不勝枚舉。所以我認為在率領一個團隊時，沒有比依靠“人的心性”更有效的方法。 阿米巴經(jīng)營是以人的心性為基礎的。人體內(nèi)的數(shù)十萬億個細胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個阿米巴（小集體組織）只有齊心協(xié)力，公司才能夠成為一個整體。 有時阿米巴之間也會出現(xiàn)競爭，如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發(fā)揮公司整體的力量。因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。 經(jīng)營理念的確立 在公司創(chuàng)建的第二年，招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員。他們在工作了一年左右，感覺開始熟悉工作的時候，突然跑到我這里要求改善待遇，而且還寫了血書，向我提出強硬的要求。 其中包括“要保證將來給予不低于多少的加薪和獎金”。我在招聘時曾對他們說過：“我雖然還不知道公司能發(fā)展到什么程度，但是我想從現(xiàn)在開始拼命工作，把公司打造成一個了不起的公司。你們打算在這樣的公司干嗎”。盡管如此，他們僅僅工作一年就提出了“如果你不保證我們的將來，我們就辭職”。 我斬釘截鐵地回答“不能接受你們的條件”。公司經(jīng)營才2年，我自己對經(jīng)營還沒有建立起自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是撒謊。我對年輕員工回答道，“為了將來能比大家要求的待遇更好，我會竭盡全力”。 1．阿米巴經(jīng)營的誕生（2） 但是談判沒能在公司里得到解決，之后在我的家里一直持續(xù)到深夜，他們決不妥協(xié)。改天我又反復強調(diào)，“我絲毫沒有站在經(jīng)營者的立場只顧自己好就行了的想法，我想讓加入這個公司的你們覺得自己的選擇沒有錯”。但是血氣方剛的年輕員工一點也聽不進我的話，他們認為“資本家或是經(jīng)營者老是用這種堂而皇之的話語來蒙騙我們”。 當時我一直要從有限的工資中拿出一部分給遠在家鄉(xiāng)的父母寄去生活費，我在七個兄弟姐妹中排行老二，戰(zhàn)后家境非常貧寒，長兄和妹妹們?yōu)榱俗屛疑洗髮W而放棄了自己的升學機會。我連自己的家庭都沒能給予充分的照顧，卻要我保障在公司就職的員工們的將來，我覺得這樣做太劃不來了。 但是公司已經(jīng)成立，我的恩人西枝先生甚至把家宅作抵押來支持我辦公司，這時候我已經(jīng)不能再談放棄了。沒有了退路的我只能對這些年輕員工們做最后一搏?！澳銈?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。 談判一直持續(xù)了三天三夜，大家總算信服了，并留在了公司。但自從經(jīng)歷了這場談判，我不得不重新思考公司存在的意義，即使是這么小的一個公司，年輕員工也是把自己的一生都托付給了公司。 抱著沉重的心情苦思冥想了數(shù)星期之后，我終于明白了，“雖然起初我是為了實現(xiàn)一個技術(shù)人員的夢想而創(chuàng)辦公司，但是一旦公司成立之后，員工們是將自己的一生都托付給公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命”。所以我把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”定為京瓷的經(jīng)營理念。 由此京瓷作為一個追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福，為社會和人類做出貢獻的公司，明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經(jīng)營者而努力工作。從那時開始，我和員工的關系不是經(jīng)營者與工人的關系，而是為了同一個目的而不惜努力的同志，在全體員工中間萌生出了真正的伙伴意識。 阿米巴經(jīng)營就是通過小集體的獨立核算，實現(xiàn)全體參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng)，而首先就是要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學。 把龐大的組織細分成一個個小集體 創(chuàng)業(yè)后的京都陶瓷開發(fā)出了以往市場上沒有的各種精密陶瓷產(chǎn)品，并不斷地實現(xiàn)產(chǎn)品化。因此公司的規(guī)模也得到了快速的擴大，最初僅有28名員工，在不到5年的時間里，超過了100名，之后又增加到了200名、300名。即便如此，當時從產(chǎn)品的開發(fā)到生產(chǎn)、銷售，都是我一個人在奔忙。我自己的身體也快支撐不住了，工作也無法順利開展。人們常說“中小企業(yè)與腫瘤一樣，大了之后就會破”。如果中小企業(yè)規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營仍然是一筆糊涂賬的話，將會無法管理而最終破產(chǎn)。當時我們的公司就已經(jīng)接近這種狀態(tài)了。 當時的我如果掌握了經(jīng)營學或組織論的知識，就會知道如何控制越來越龐大的組織，面臨的問題也就會迎刃而解。但是我一開始就沒有這方面的知識，而且每天夜以繼日地工作，也沒有時間去學習這些知識。 1．阿米巴經(jīng)營的誕生（3） 當時的我甚至不知道還有經(jīng)營咨詢這個行當，如果知道的話，說不定會硬著頭皮去湊錢，接受咨詢。無依無靠的我為如何才能運營一個持續(xù)成長的公司而陷入了無盡的煩惱之中。 在這種狀態(tài)下，有一天我腦中突然閃現(xiàn)出一個想法，“既然100名員工的時候我一個人都能夠管理，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有干部能夠管理100名員工，但是有些干部已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那何不讓這些人擔任小集體的領導，放權(quán)讓他們管理呢？” 甚至還想到“既然要把公司分成若干個小集體，那何不讓這些組織獨立核算呢？把公司分成能開展業(yè)務活動的最小的組織單位，然后安排各自的領導，讓其像街道工廠一樣采取獨立核算管理”。 為了采用獨立核算制對各個組織進行管理，損益結(jié)算是不可或缺的，但采用專業(yè)的結(jié)算表，外行人很難看懂。因此，為了讓沒有會計知識的人也能夠看懂，我就對損益表進行反復研究，制作了通俗易懂的“單位時間核算表”，稍后我會對該表作詳細說明。用核算表的形式表現(xiàn)經(jīng)營的原則，也就是實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”，使兩者差額的附加價值最大化?！皢挝粫r間核算表”中設立了相當于銷售額的項目以及所需的經(jīng)費支出項目（不包括勞務費），通過統(tǒng)計其差額，可以對核算一目了然。 使用這一“單位時間核算表”，可以讓小集體的領導更容易管理現(xiàn)場的核算，“為了提高本部門的核算情況，必須削減此類經(jīng)費支出”，可以向成員發(fā)出類似的指令。此外，現(xiàn)場的成員也可以通過這一核算表方便地了解情況，使全體員工共同參與經(jīng)營。也就是說，在培養(yǎng)領導的同時，在公司內(nèi)部增加關心經(jīng)營、有經(jīng)營者意識的員工數(shù)量。 當時是勞資對立非常嚴重、勞動糾紛接連不斷的時代，當時的社會風氣就是用資本家與工人的對立結(jié)構(gòu)來考慮事物，所以經(jīng)營者通常不會讓員工有機可乘，不會將經(jīng)營的實際狀況告知員工。即使在這樣一個時代，京瓷還是采用了經(jīng)營內(nèi)容像玻璃般透明的單位時間核算制度，盡可能地向員工公開公司的情況。 當我意識到通過公開公司情況，可以提高員工的參與意識，激發(fā)員工的積極性時，我決定把阿米巴經(jīng)營作為京瓷經(jīng)營管理的基礎。自那以后，阿米巴經(jīng)營從經(jīng)營管理的角度成為了推動京瓷快速成長的動力。 阿米巴經(jīng)營的三個目的 阿米巴經(jīng)營并非是世人所稱道的經(jīng)營訣竅，如果僅僅是經(jīng)營訣竅的話，那么可以學習其方法和程序，但是即使模仿阿米巴經(jīng)營的做法，也不能夠起到很好的效果。其原因是因為阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經(jīng)營管理系統(tǒng)。 阿米巴經(jīng)營與經(jīng)營的所有領域密切相關，不容易明確其整體內(nèi)涵。因此，在學習阿米巴經(jīng)營時，首先必須很好地理解阿米巴經(jīng)營的目的。 以下通過對阿米巴經(jīng)營目的的解釋來明確其本質(zhì)，即阿米巴經(jīng)營所希望構(gòu)建的經(jīng)營體系。 阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的。接下去我想按照順序逐一進行闡述。 第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”； 第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”； 第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。 2．確立與市場掛鉤的部門核算制度（1） 需要“現(xiàn)在的數(shù)字”，而不是過去的數(shù)字 我大學畢業(yè)后最初就職的松風工業(yè)和其他公司一樣，設有會計部、總務部、人事部等管理部門，因此專業(yè)工作可以委托給這些部門，我只要專注于我所負責的新產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售即可。我所在的事業(yè)部的收支統(tǒng)計工作全部由會計部負責完成，所以我完全沒有參與會計工作。 之后我離開了松風工業(yè)，在27歲創(chuàng)辦京都陶瓷時，對于經(jīng)營一竅不通的我把會計事務全權(quán)委托給青山政次先生，他是我在前一個公司時的上司，也是我創(chuàng)業(yè)時的恩人。青山先生在我先前工作的公司里擔任過管理部長一職，所以精通于成本計算。 大概是在創(chuàng)業(yè)數(shù)月之后的某一天，一邊處理日常會計憑證一邊進行成本計算的青山先生帶著匯總資料來讓我過目，并對我進行了詳細說明：“稻盛君，這是3個月前發(fā)貨的產(chǎn)品生產(chǎn)成本”。 當時我一個人掌管產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、銷售的所有領域的工作，整天忙得團團轉(zhuǎn)，根本沒有工夫仔細地看幾個月前的成本情況，所以就隨聲附和幾句敷衍了事。于是青山先生認為我忽視成本計算，反而不斷地拿著成本核算表到我這兒來向我反復進行說明。 對于他的過分執(zhí)拗，我實在忍不住說道：“青山先生，這些過去的數(shù)字沒有絲毫用處，產(chǎn)品銷售出去都過了好幾個月了，現(xiàn)在知道這些成本起不到任何作用。我現(xiàn)在每天都在考慮并采取措施是為了這個月要創(chuàng)出這些利潤，即使你告訴我?guī)讉€月前的成本，現(xiàn)在也已經(jīng)于事無補了。而且電子零部件是一個競爭激烈的市場，今天拿到的定單價格每時每刻都在下跌，品種換掉了價格也隨之發(fā)生變化，因此你告訴我過去的成本是沒有任何意義的”。 其實，正是由于青山先生承擔了會計和總務的工作，京瓷才得以順利地起步，而且青山先生也是為了讓我了解成本計算的重要性才不厭其煩地跑來為我解釋，我真后悔當時的出言不遜。即便如此，我還是認為青山先生事后統(tǒng)計的成本只不過顯示了我在數(shù)月前的經(jīng)營結(jié)果。 由于精密陶瓷在當時是一種全新材料，所以很少有每個月重復追加訂貨的情況。往往是接到了以往沒有的新產(chǎn)品的定單，交付之后再接下一個新產(chǎn)品的定單。因此很少進行流水生產(chǎn)，即使有追加定單，但由于競爭激烈而被不斷地殺價。就如同現(xiàn)在的通貨緊縮經(jīng)濟，市場價格持續(xù)走低，降價也是理所當然的。 在這種情況下，即使看到了幾個月后才做出的成本核算，但在做出統(tǒng)計時，該類產(chǎn)品大多已經(jīng)不再生產(chǎn)，所以，實際上已經(jīng)沒有任何價值了。 通常的工業(yè)產(chǎn)品要經(jīng)過多道工序才能完成，期間會發(fā)生原材料費、人工費、外包加工費、電費、折舊費等各種費用，這些費用的合計就是產(chǎn)品的成本。另一方面，產(chǎn)品的銷售價格與成本無關，是由市場決定的，我們從這一差額中獲取利潤。但是客戶愿意支付購買的市場價格并不是一成不變的，并不能保證這個月能夠接到與上月相同價格的定單，特別是在降價風愈演愈烈的今天，售價可以說每天都在下跌。 在這種情況下，大多數(shù)制造業(yè)所慣用的后期整理出來的經(jīng)營數(shù)據(jù)沒有任何幫助，以數(shù)月前的成本數(shù)據(jù)為根據(jù)開展經(jīng)營，將無法適應時刻變化的市場價格。 在瞬息萬變的市場環(huán)境下，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，需要的是對成本進行實時的管理，而經(jīng)營者所需要的是能夠判斷公司現(xiàn)在處于何種經(jīng)營狀況、應該采取何種措施的“活生生的數(shù)字”。 2．確立與市場掛鉤的部門核算制度（2） 判斷基準是“何為正確的做人準則” 在創(chuàng)辦公司時，我作為一個經(jīng)營者不管愿意與否，都要對所有情況做出判斷。由于是剛成立不久的風險企業(yè)，所以如果判斷稍有差錯，公司立刻會陷入困境。我每天都為應以什么樣的標準做出判斷而煩惱。 經(jīng)過一番苦思冥想之后，我終于意識到經(jīng)營判斷應該基于做人的道理，也就是“何為正確的做人準則”，如果按照與我們通常所擁有的倫理觀和道德觀背道而馳的標準，是不可能長期維持下去的。所以我就想按照孩提時代被父母及祖輩訓斥教育的“一個人應該做什么，不應該做什么”作為最基本的標準做出判斷。 換言之，就是把“何為正確的做人準則”這一標準作為公司經(jīng)營的原理原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這是全球通用的普遍價值觀。 正由于我對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，所以在判斷事物時只能去考慮事物的本質(zhì)，這反而讓我找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。 “實現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化” 這里有一個代表性的例子。創(chuàng)業(yè)不久，我請來了在各方面給予我們關照的宮本電機的富有經(jīng)驗的會計專家負責京瓷的會計業(yè)務。有一次我去詢問他本月的結(jié)算情況，他用難懂的會計術(shù)語向我解釋了一番，我不了解會計業(yè)務，一句也沒有聽懂。我在反復提問之后說道，“明白了，簡單地說就是應該實現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化，這樣的話利潤自然就會增加”。 正因為是經(jīng)營的門外漢，反而能夠一下子就看透事物的本質(zhì)。那時，我意識到了“實現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化”就是經(jīng)營的原理原則，自那以后，我按照這項原理原則，努力實現(xiàn)銷售額的最大化，同時盡量削減所有經(jīng)費支出。最終，如上所述，事業(yè)得到迅速擴大，核算得到了進一步的提升。 在談到這一原則時，肯定會有人說“這是理所當然的”，但是這一原則可謂是超越世人常識的經(jīng)營的精髓。無論是制造業(yè)還是流通業(yè)、服務業(yè)，一般的企業(yè)都是按照“這種行業(yè)的利潤率也就這樣了”的默認的常識開展經(jīng)營，生產(chǎn)商的利潤率也就幾個百分點，流通業(yè)能有1%就不錯了，基于這樣一種行業(yè)常識，業(yè)績能夠達到這樣的標準就自以為“干得很好”了。 但是如果按照“實現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的原則，可以無限地提高銷售額，也可以把經(jīng)費支出降低到最小限度，從而無限地增加利潤。 另外，在提高銷售額方面，并不是簡單地提價，根據(jù)我后面說明的“定價為經(jīng)營之本”的原則，關鍵是要找到客戶樂于接受的最高價位。 在降低經(jīng)費支出方面，不能感到“這已經(jīng)是極限了”而放棄努力，要相信人類的無限可能性，付出不懈的努力。如果能夠做到這點，利潤就有可能無限地增長，按照這一原理原則，通過全體員工持之以恒的努力，企業(yè)就能實現(xiàn)長期的高收益。 基于原理原則誕生的部門核算制度 我認識到了這一點，并根據(jù)這項原則經(jīng)營公司，為使京瓷成為高收益的企業(yè)而傾注心血。但是，隨著公司規(guī)模逐步擴大，我感到了一絲不安。我作為經(jīng)營者，可以按照“實現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化”原則經(jīng)營整個公司，但是隨著組織規(guī)模日益龐大，我一個人無法把這一原則貫徹到基層。 2．確立與市場掛鉤的部門核算制度（3） 重要的銷售額和經(jīng)費支出每天都會在現(xiàn)場發(fā)生，所以需要在現(xiàn)場工作的員工都能夠理解這項原則并加以實踐。本公司的員工大多隸屬于生產(chǎn)部門，當時雖然意識到了削減經(jīng)費支出，但對提高銷售額卻漠不關心，也不覺得負有責任?！皩崿F(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的原則，要求每一道工序在把經(jīng)費支出降低到最低限度的同時，努力提高銷售額，所以各生產(chǎn)工序的負責人如果沒有銷售額意識，就不可能萌生出追求銷售額最大化的激情。 另外在追求經(jīng)費最小化方面，如果組織規(guī)模過于龐大，最終會變成一筆糊涂賬，由于搞不清楚在什么地方發(fā)生了哪些經(jīng)費支出，所以必須采取更細致的核算管理方法。這時我想到了把整個公司劃分成若干個小的單元，建立由這些小的單元在公司內(nèi)部進行購銷的機制。 比如精密陶瓷的生產(chǎn)可以分為原料、成型、燒結(jié)和加工等工序，每道工序可以作為一個生產(chǎn)單元，原料部門向成型部門銷售原料，那么對于原料部門來說就產(chǎn)生了“銷售”，而對成型部門就產(chǎn)生了“采購”。也就是說，如果各道工序之間采用這種購銷半成品的方式，每個單元就如同是一個中小企業(yè)，成為獨立核算單位，能夠?qū)嶋H感受“實現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，開展自主經(jīng)營。京瓷把它稱為“公司內(nèi)部購銷”，是阿米巴經(jīng)營的一大特點。 另外，公司如果成為這些小的生產(chǎn)單元的集合體，那么經(jīng)營者只要通過檢查各單元提交的核算報告就可以知道哪個部門盈利，哪個部門虧損，能夠準確地把握公司的實際狀況，如此一來，經(jīng)營決策層就可以做出正確的經(jīng)營判斷，對公司整體進行細致的管理。京瓷由此開始了由小集體組成的部門核算制度，這也可以看作是阿米巴經(jīng)營體系的雛形。 直接傳遞市場動態(tài)，即刻做出應對 為在全公司實踐“實現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化”原則，我把組織結(jié)構(gòu)進行了細分，并使其獨立成為一個核算單位，即“阿米巴”。然后在每個阿米巴安排負責人進行領導，并下放經(jīng)營權(quán)。阿米巴領導在得到上司認可后，負責全面經(jīng)營，包括制定經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務管理、資材訂貨等。 雖然阿米巴是個小組織，但開展經(jīng)營必須要進行收支計算，需要掌握最低限度的會計知識。但是，要讓所有的阿米巴領導都具備這方面的知識，這在當時的京瓷公司是不現(xiàn)實的。因此，必須形成要讓沒有特殊專業(yè)知識的人也能夠明白阿米巴核算的機制，這時就想到了“單位時間核算表”（詳見第4章）。 單位時間核算表不僅包括了各阿米巴的收支情況，而且還計算出該差額的附加價值，該附加價值除以總的勞動時間得出每小時的附加價值。如此一來，可以一目了然地了解自己所屬的阿米巴每小時產(chǎn)出多少附加價值。另外，通過對單位時間核算表的目標與業(yè)績進行比較，阿米巴領導可以實時地掌握事先制定的銷售目標、生產(chǎn)目標、經(jīng)費支出目標等的實際進展情況，隨時采取必要的措施。 市場價格千變?nèi)f化，如果不能靈活地應對這一變化，不早做準備，那就無法確保既定的附加價值和利潤目標。所以建立了這樣一套經(jīng)營管理體系，把復雜的生產(chǎn)工序劃分成若干個小的阿米巴，在各個阿米巴之間反復開展購銷活動的同時，能夠?qū)崟r地掌握各阿米巴的業(yè)績。 由于有了這樣一套經(jīng)營管理體系，即使市場價格出現(xiàn)暴跌，該現(xiàn)象也能夠立即反映在阿米巴之間的購銷價格上，各阿米巴能夠馬上采取降低經(jīng)費支出等措施加以應對。換而言之，市場的動態(tài)不僅能夠直接傳遞到公司內(nèi)部的各個角落，而且公司整體能夠及時地應對市場的變化。 公司內(nèi)部購銷甚至能在質(zhì)量管理方面發(fā)揮巨大的作用。由于是購銷，作為買方的阿米巴如果認為質(zhì)量不能滿足要求時不會進行公司內(nèi)部采購的，因此不能達到各道工序規(guī)定質(zhì)量的半成品是不會流入后道工序的。也就是說，每項公司內(nèi)部采購活動都成了“質(zhì)量關卡”，產(chǎn)品質(zhì)量得到了檢驗。因此，各道工序的阿米巴都嚴格地按照質(zhì)量標準制造產(chǎn)品。 市場在不斷地變化，技術(shù)開發(fā)也日新月異。為了對企業(yè)所處的環(huán)境做出敏捷的反應和靈活的應對，不能使組織僵化，而是需要根據(jù)事業(yè)的發(fā)展狀況進行自由的分割、整合或繁殖。 京瓷的單元作業(yè)—“阿米巴”這個名稱源自于一位員工的話，他把京瓷的小集體組織比作自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續(xù)自主成長的獨立組織。 公司經(jīng)營的原理原則是實現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化，為在全公司實踐這項原則，把組織劃分成小的單元，采取能夠即刻應對市場變化的部門核算管理。這就是開展阿米巴經(jīng)營的第一個目的。 3．培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才 希望有共同經(jīng)營的伙伴 在創(chuàng)業(yè)的最初階段，我直接指揮著包括開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等在內(nèi)的所有部門，生產(chǎn)現(xiàn)場一旦發(fā)生問題就馬上趕去指揮解決，為獲取定單而走訪客戶，在最前沿應付質(zhì)量投訴，一個人要扮演好幾個角色。在忙得不可開交的時候，我甚至還真地想過要是能像孫悟空一樣，拔根毛吹一下就能分身該多好啊。我想如果自己能夠變成許多分身，命令這個“你去跑客戶”，命令那個“你去解決生產(chǎn)問題”，那會有多少人幫忙啊。 還不僅僅是忙碌的問題，無論在什么樣的企業(yè)，經(jīng)營者都是最孤獨的。企業(yè)的最高決策者必須要做出最終的抉擇，必須要擔負責任，所以心中總是忐忑不安，感到孤立無援。我在以前根本沒有經(jīng)營公司的經(jīng)驗，所以更是如此，因此從心底里希望有能夠與我同甘苦、擔負起共同經(jīng)營責任的伙伴。 公司規(guī)模尚小的時期，即使再忙經(jīng)營者還是可以一個人來管理整個公司，但是隨著公司規(guī)模的日益龐大，一個人要管理生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等整個公司就變得越來越困難。因此制造商一般會先把組織分成生產(chǎn)部門和銷售部門，“你負責銷售，我來負責生產(chǎn)”。 即便如此，隨著業(yè)務的進一步擴大，一個人也無法管理銷售部門或生產(chǎn)部門，于是把銷售部門按照地區(qū)分成西日本銷售和東日本銷售。如果客戶進一步增多，那么就把西日本銷售再細分成關西地區(qū)、中國地區(qū)、四國地區(qū)和九州地區(qū)。生產(chǎn)部門如果想要對核算進行細致管理，光靠生產(chǎn)部門負責人一個人管理是不可能的，于是就考慮把組織按照產(chǎn)品類別和工序進行劃分。 即使在公司規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營者和各部門的負責人無法管理整個公司的時候，只要把組織劃分成若干小單位，采取獨立核算，那么該單位的領導就可以準確地掌握本單位的情況。另外，負責這些小單位的領導，由于組織規(guī)模小、人數(shù)少，所以能夠方便地掌握日常工作的進展情況，進行工序管理，即使沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能夠合理地運作本部門。 不僅如此，雖然是個小單位，但被委以經(jīng)營權(quán)，所以單位領導會產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營者一員”的意識。于是領導會萌生出一個經(jīng)營者的責任感，努力去提高業(yè)績。也就是從員工的“被動”立場轉(zhuǎn)變成領導的“主動”立場，這種立場的轉(zhuǎn)變就是擁有經(jīng)營者意識的開始。 如此一來，“只要在規(guī)定的時間內(nèi)工作，就可以獲取相應報酬”的工人，立場會發(fā)生180度的轉(zhuǎn)變，變成創(chuàng)造盈利以支付成員報酬的立場。為此，即使犧牲自己也要改善經(jīng)營狀況，于是從這些領導中不斷涌現(xiàn)出能夠與我一起擔負經(jīng)營責任的共同經(jīng)營者。 由于采取了阿米巴經(jīng)營方式，使得京瓷誕生了許多具備共同經(jīng)營者意識的領導，阿米巴經(jīng)營開始至今，京瓷的阿米巴領導在各自的阿米巴開展了出色的經(jīng)營。 根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把公司重組成一個中小企業(yè)的聯(lián)合體，把各單元的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領導，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才。這就是開展阿米巴經(jīng)營的第二個目的。 4．實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營（1） 化解勞資對立的“大家族主義” 二戰(zhàn)以后，日本成為民主主義國家，戰(zhàn)前屬于非法的共產(chǎn)黨也重新走上了政治舞臺。另外由于戰(zhàn)前形勢的反作用，在戰(zhàn)后的一段時期，社會主義勢力急劇增強，勞動爭議接連不斷。 特別在京都，改革勢力強大，戰(zhàn)后數(shù)十年一直由共產(chǎn)黨人擔任知事。工人只顧伸張自身權(quán)利，絲毫不體諒經(jīng)營者的煩惱和痛苦。另外，大多數(shù)經(jīng)營者還殘留著戰(zhàn)前的體質(zhì)，把工人看成是工具，這或許是因為京都沒有遭到美軍的空襲，街道和市民被完整地保留了下來，使得京都的經(jīng)營者沿襲了陳舊的勞資觀。 這種敵對的勞資關系究竟是在何時產(chǎn)生的呢？回顧人類發(fā)展史，認為大概是與以下的背景有關吧。人類在其黎明時期從狩獵采集的遷徙生活轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)耕的定居生活，農(nóng)耕開始之后，人們?yōu)榱酥\求生活的安定，開始儲備糧食以抵御自然災害。于是就會有一部分剩余的儲備糧食，這時就出現(xiàn)了富有商業(yè)頭腦的商人們把剩余的糧食運到糧食匱乏的地區(qū)進行販賣。 最初，商人們是以個人或是家族的形式經(jīng)商，隨著買賣越做越大，開始雇傭家族成員以外的工人，這時就產(chǎn)生了經(jīng)營者與工人的關系。商業(yè)隨著時代的推移日漸繁榮，生意越做越大的商人們需要雇傭更多的工人，于是出現(xiàn)了盡可能地壓低工人的工資，以增加自己利潤的現(xiàn)象。這種經(jīng)營者不斷增多，不知不覺就形成了經(jīng)營者與工人的對立。 之后資本主義得到了發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)等各種產(chǎn)業(yè)，誕生了株式會社等近代公司組織。在此背景下，公司組織日益龐大，較以往更為忙碌的經(jīng)營者開始任命董事，使其作為一個共同經(jīng)營者分擔自身的工作和責任，以此對公司的經(jīng)營進行分工管理。 確實由于增加了分擔經(jīng)營者工作的董事，對經(jīng)營進行了分工，所以公司經(jīng)營的效率得到了提高。但是，其人數(shù)最多也就幾十人，包括董事在內(nèi)的經(jīng)營層與占絕大多數(shù)的工人之間的敵對關系不但沒有得到解決，相反這種對立日益激化。 工人只顧伸張自身的權(quán)利，絲毫不愿意體諒經(jīng)營者的痛苦與煩惱，而經(jīng)營者也不會主動去了解工人的立場，保障工人的生活和權(quán)利。由于雙方都高舉利己主義的大旗，絲毫沒有對對方的關懷之心，所以勞資對立日益激化。 二戰(zhàn)結(jié)束之后，在這種勞資對立日益激化的京都，我創(chuàng)辦了公司。員工們或許是由于在這片土地上成長的緣故，大多數(shù)人認定經(jīng)營者和工人是敵對的，絲毫不相信經(jīng)營者。 當時的京瓷是一家創(chuàng)建不久的小企業(yè)，需要全體員工團結(jié)一心，才能在激烈的市場競爭中求得生存。在這樣的關鍵時刻，如果由于勞資對立而使企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)耗，將使公司難以生存下去。因此無論如何也要消除公司內(nèi)部的對立，使勞資雙方同心協(xié)力。 如何才能解決這一問題呢，我對此感到很苦惱。經(jīng)過反復摸索，最終得出的結(jié)論是，“如果經(jīng)營者尊重工人的立場和權(quán)利，工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失”。 公司有個體經(jīng)營、有限公司和股份公司等各種形態(tài)，其中如果有“全體員工都是經(jīng)營者”的公司形態(tài)，那么從一開始就不可能有勞資對立，而且一定是全體員工為公司發(fā)展而團結(jié)一致的最強大的集體。 4．實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營（2） 當時我知道在美國的會計師和律師事務所的經(jīng)營形態(tài)里有“合伙人”的概念，存在著作為共同經(jīng)營者的合伙人承擔連帶責任地參與經(jīng)營的形態(tài)。我非常希望京瓷的員工都能成為合伙人，但是遺憾的是日本的法律制度中沒有該類經(jīng)營形態(tài)的規(guī)定。 即便如此，我還是認為最理想的是全體員工為了勞資雙方共同的目標而能互相合作，并借助日本傳統(tǒng)的“家族”觀念構(gòu)建這種模式。這里所說的家族是指祖父母、父母、子女等所有家庭成員為了自己的家庭而一起努力的傳統(tǒng)型家族。尊老愛幼，大家為家族的興旺發(fā)達而歡欣鼓舞，形成一個命運共同體，互相關心，為了對方可以不惜一切，是一種充滿愛意的家族關系。這就是我所追求的“大家族主義”。 如果公司能夠成為如同一個大家族般的命運共同體，經(jīng)營者和員工能像家庭成員般地相互理解、鼓勵、幫助的話，那么，勞資雙方齊心協(xié)力的公司經(jīng)營是可以實現(xiàn)的。另外，即使面臨嚴峻的市場競爭，雙方一起為公司的發(fā)展而努力，經(jīng)營也會自然而然地變得順利。我把這一想法稱為“大家族主義”，并把它作為公司經(jīng)營的基礎。 我在勞資對立被認為是理所當然的當時的日本社會，就希望在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的公司。 用經(jīng)營理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識 但是無論怎樣標榜大家族主義，要消除經(jīng)營者與工人的對立，形成勞資雙方互相合作的企業(yè)環(huán)境談何容易。要跨越勞資雙方的各自立場，使全體員工團結(jié)一心，首先必須要有能讓全體員工接受的經(jīng)營目的和經(jīng)營理念。 [日本語原文とニュアンスが少し異なる気がします。（54頁8行目）]一般來說，大多數(shù)公司都是從父輩繼承的家業(yè)，或是為了自己賺錢而成立的。京瓷如果也是這樣一種企業(yè)，要使勞資雙方團結(jié)一心，想必是非常困難的。但是，京瓷是由原先就相互信賴的同志聚在一起成立的公司，作為經(jīng)營者的我絲毫沒有中飽私囊的企圖。 而且，由于開頭描述的情況，京瓷把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營理念。因此，公司目標是追求員工的幸福，這與勞資雙方團結(jié)一心為公司發(fā)展作貢獻沒有絲毫矛盾。如此一來，京瓷確立了能讓全體員工接受并共同擁有的普遍的經(jīng)營理念，這也成了形成超越勞資對立而能團結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境的土壤。 另外，由于確立了經(jīng)營理念，所以我作為一個經(jīng)營者可以直截了當?shù)貙T工談我自己的想法。如果是只為中飽私囊的經(jīng)營者，肯定會為了自己而不斷榨取工人的勞動，而在本公司，我作為一個經(jīng)營者身先士卒，即使犧牲自身利益也竭盡全力地為全體員工謀幸福。所以，我為了大家、為使事業(yè)成功可以毫無顧忌地訓斥員工，從而也產(chǎn)生了全體員工為了同一目的而工作的同志般的伙伴意識。 即便如此，全體員工并沒有完全理解我作為一個經(jīng)營者的辛苦。我對員工說“你不應該那樣做，現(xiàn)在公司是這樣的情況”，但對方似乎并沒有領會，我和員工之間還是存在著心理距離。 那時我注意到大家之所以沒能領會我所說的話，原因在于他們不了解公司的實際情況。如果是這樣的話，那就直截了當?shù)匕压镜膶嵡楦嬖V大家，以贏得大家的理解。經(jīng)營者不去考慮工人的立場，工人也一味地伸張自己的權(quán)利，這種對立將無法消除。但是，我希望全體員工都具備經(jīng)營者素質(zhì)，以與經(jīng)營者相同水準的意識開展工作。為此，最重要的是要公開有關公司情況的信息，將我的煩惱和困惑都毫無隱瞞地告訴大家。 在勞資關系緊張的當時，一般經(jīng)營者都盡量對工人隱瞞公司的情況，在這樣一種世風之下，我反而毫無隱瞞地把經(jīng)營情況告訴全體員工，謀求他們的理解。如果大家能夠了解公司的現(xiàn)狀和面臨的問題，那么就能與我共同分擔煩惱，甚至培養(yǎng)員工的經(jīng)營者素質(zhì)。 全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感 阿米巴經(jīng)營是把公司分成若干個小集體，以領導為核心，全體成員共同參與經(jīng)營，通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴以及公司經(jīng)營情況的主要信息。通過盡可能地公開公司信息，營造全體員工自覺參與經(jīng)營的氛圍，使全體員工共同參與經(jīng)營成為可能。 全體員工如果都能積極地參與經(jīng)營，在各自的崗位自覺地發(fā)揮自己的作用、盡到自己的責任，那么員工就不僅僅是一個單純的工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具備經(jīng)營者的意識。當完成了自己的使命之后，就會感受到工作的喜悅和成就感。大家抱著為公司作貢獻的同一目的從事工作，就會感受到人生的意義。 如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴、甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標，并為實現(xiàn)這一目標而感到工作的意義，那么全體員工就能在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。這樣，員工們就能夠最大限度地提高個人能力，茁壯成長。 全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅，實現(xiàn)這樣一種“全體員工共同參與經(jīng)營”，這就是阿米巴經(jīng)營的第三個目的。 1．把組織細分為事業(yè)組成單位（1） 在公司經(jīng)營過程中實踐阿米巴經(jīng)營，有一些必不可少的要點，我從中選擇一些對于理解阿米巴經(jīng)營最重要的關鍵內(nèi)容來加以說明。 并非越細越好 在此最先加以說明的要點可以說事關阿米巴經(jīng)營的成功與否，也就是如何劃分復雜的公司組織。組織的劃分必須準確地把握事業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)進行劃分。為此，我認為必須具備三個條件。 第一個條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的費用”。為了采取獨立核算制，必須要能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。這是劃分阿米巴時的第一個條件。 第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位”。換而言之阿米巴必須是作為一項獨立業(yè)務而成立的、擁有最小限度職能的單位。正因為阿米巴是作為一項獨立業(yè)務而成立的，所以其領導才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位。 就這一點，我想舉陶瓷生產(chǎn)部門的例子進行說明。在京瓷的生產(chǎn)部門中最先被劃分成阿米巴的是原料部門，這是生產(chǎn)工序中最早的一道工序，起著調(diào)配原料的作用。在準備把原料工序作為一個阿米巴獨立出來的時候，從“獨立完成業(yè)務的單位”這一條件考慮，我擔心是否會將組織結(jié)構(gòu)過于細化。 這是我偶然注意到在當時有廠家向京瓷這樣的陶瓷生產(chǎn)商銷售已經(jīng)調(diào)配的原料。既然有把原料調(diào)配當作專營業(yè)務的公司，那么京瓷完全可以把原料的低價采購、調(diào)配，并銷售給下道工序的成型部門當作一項獨立的業(yè)務。于是我下決心把原料部門劃分出來作為一個阿米巴。 即使在下一道的成型工序，也有很多接受委托加工的工廠。委托加工是委托方提供設備和材料，受委托方負責加工的業(yè)務形式。在京瓷內(nèi)部如果成型部門采購原料，形成購買，然后將成型的產(chǎn)品賣給燒結(jié)部門，形成銷售，那么完全可以成為一個獨立核算部門。如此將組織結(jié)構(gòu)細分成一個個獨立的業(yè)務單位。 但是，阿米巴決不是分得越細越好，如果組織結(jié)構(gòu)劃分過細，那么就有可能會由于小型組織的亂設而造成浪費。開展阿米巴經(jīng)營必須符合先前介紹的第一個條件，也就是必須明確阿米巴之間的收支情況，為此需要決定阿米巴之間的定價，還要決定一旦發(fā)生質(zhì)量問題時的對策，在運作上非常繁雜。 而且，即使是個小型的組織，也要讓阿米巴領導感覺到作為一個經(jīng)營者的工作意義。因此，必須把組織劃分成能夠通過鉆研創(chuàng)新改進業(yè)務狀況的單位。如此這般將組織按照業(yè)務內(nèi)容劃分成一個個獨立的業(yè)務單位是設立阿米巴的第二個條件。 第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業(yè)務的單位，但是如果妨礙公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴，其理由是如果將組織細分成阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。 讓我舉例說明。像本公司這樣按定單生產(chǎn)的企業(yè)的銷售部門，可以把日益龐大的組織細分成負責走訪客戶獲取定單的接單部門、負責管理運作產(chǎn)品交貨期的交貨期管理部門、負責開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨立核算的部門。假設整個銷售部門拿到了銷售額10%的傭金作為手續(xù)費收入，那么可以分配給接單部門5%、交貨期管理部門3%、貨款回收部門2%，各自進行獨立核算。 1．把組織細分為事業(yè)組成單位（2） 但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進行交易時，銷售部門是否只要獲得定單就萬事大吉了呢？其實不然。還有交貨期管理、交貨、應對質(zhì)量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務，這也就違背了“顧客至上原則”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。 從這個例子中我們可以認識到，盡管阿米巴可以劃分，也并非是簡單地分得越細越好。只能把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位，這是建立阿米巴所需的第三個條件。 只有滿足了以上三個條件，才能讓一個阿米巴真正獨立。“如何建立阿米巴組織是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成”這句話并不過分。阿米巴的組織建設是阿米巴經(jīng)營的要點。 時刻不斷地調(diào)整組織 把組織進行劃分，一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢，絕非如此。阿米巴經(jīng)營的特點是對于經(jīng)濟狀況、市場、技術(shù)動向、競爭對手等的急劇變化，能夠靈活地調(diào)整阿米巴組織，迅即做出應對。企業(yè)身處的環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，必須根據(jù)市場變化和競爭對手的動態(tài)，建立符合當時情況的最優(yōu)化組織。經(jīng)營者和領導必須時刻檢查本公司的方針和現(xiàn)在的組織是否適應現(xiàn)在事業(yè)所處的環(huán)境。 在較早之前，京瓷有這樣一個案例。在當時的伊藤謙介社長（現(xiàn)在的相談役）的提議下成立了“物流事業(yè)部”。過去，產(chǎn)品的送貨都是由各工廠的經(jīng)營管理部門委托專業(yè)公司，由于有送貨這一行業(yè)，所以整合了公司內(nèi)部的所有送貨業(yè)務，成立了一個獨立的事業(yè)部。 于是，這一部門的核算日漸提升，同時也大大降低了運費支出。物流事業(yè)部的成立暴露了各工廠雖然對運輸費的檢查相當嚴格，但還是存在浪費的現(xiàn)象。 這一物流事業(yè)部在創(chuàng)業(yè)30多年之后，才作為一項核算事業(yè)得以獨立，公司內(nèi)或許還有其他應作為獨立事業(yè)而獨立成阿米巴的。經(jīng)營高層必須從經(jīng)營效率化的觀點出發(fā)，時常調(diào)整全公司組織。 最近還有另外的一個例子。京瓷某事業(yè)部的制造部門，接受訂單的情況極不穩(wěn)定，產(chǎn)值出現(xiàn)大幅波動，該部門沒能做到與之相對應的經(jīng)費及時間的削減，最終陷入虧損。 這時，事業(yè)部長發(fā)現(xiàn)了沒有把核算單位進行充分細分的問題，并對組織進行了進一步的劃分。結(jié)果，核算內(nèi)容的明細得以明確，從而準確地把握了改善核算狀況的課題。 于是，全體阿米巴成員群策群力，逐一解決了這些課題。現(xiàn)在，該制造部門的利潤率已遠遠超過了其他事業(yè)部。 曾在該阿米巴工作的一位年輕婦女在回憶當時的情況時說，“從陷入虧損到重振旗鼓，確實經(jīng)歷了不少的艱辛，但大家都互相鼓勵，全力推進改善工程。正是由于匯集了全體成員的智慧，而且周圍人都相互配合，才使目標得以完成。而支撐這種合作關系的正是相互信賴的人際關系”。她的這番話，就好似一位經(jīng)營者在振振有辭。從中也可以看出，對核算單位的細分，不僅能夠掌握組織核算狀況的所有細節(jié)，同時還能提高組織成員的經(jīng)營者意識。 就像這個例子那樣，對已有的阿米巴進行細分，或反過來把劃分過細的重新整合成一個阿米巴，需要不斷地進行調(diào)整。時刻將阿米巴組織調(diào)整到最佳狀態(tài)非常重要，如果這條做不到的話，阿米巴經(jīng)營就失去了意義?！叭绾谓⒚装徒M織是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成”，這句話的含義就在于此。關鍵是要以上述三個條件為基礎，考慮組織結(jié)構(gòu)是否適應各時期的事業(yè)。 2．阿米巴之間的定價 在制造業(yè)，如果按照各道工序建立阿米巴組織，那么就可以在阿米巴之間形成半成品的購銷關系，這時當然就需要有一個售價，所以必須設定阿米巴之間的售價。各阿米巴都希望盡可能地提高自身的核算，所以如何設定售價對于阿米巴領導來說是一項非常重要的工作。 設定各道工序之間的售價，必須首先從銷售給客戶的最終售價進行倒推計算。比如，某項陶瓷產(chǎn)品要經(jīng)過原料部門、成型部門、燒結(jié)部門和加工部門等工序，阿米巴之間的售價應該以定單金額為標準，從最終工序的加工部門到燒結(jié)部門、成型部門、原料部門進行依次分配。但是，由于判斷各道工序之間買賣價格的客觀標準只有定單價格，所以在價格設定時需要十分注意。 需要做出公正、公平的判斷 那么如何來決定阿米巴之間的售價呢？首先，原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格，如果某項產(chǎn)品的售價決定之后，那么就根據(jù)生產(chǎn)該產(chǎn)品所需各道工序的“單位時間”（阿米巴所創(chuàng)造的每小時的附加價值，詳見第4章）決定阿米巴之間的售價。該產(chǎn)品賣給客戶的價格定下來之后，就從最終的加工部門到燒結(jié)部門、成型部門、再到原料部門，倒過來依次決定各阿米巴之間的購銷價格。 這時候，某個部門由于設置了較高的售價而有充裕的核算，反之，另一部門由于售價低廉，無論怎樣努力也無法實現(xiàn)核算平衡，因此會造成阿米巴之間的不公平現(xiàn)象，容易引起矛盾。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，在決定價格時，最終做出判斷的經(jīng)營高層必須制定任何一方都能信服的公平的價格。判斷阿米巴之間售價的人，必須充分考慮哪個部門發(fā)生多少經(jīng)費支出、需要多少勞力、產(chǎn)品有多大技術(shù)難度、與同類產(chǎn)品市場價格的比較等等因素，最終做出公平的定價。也就是說，判斷阿米巴之間售價的人必須時刻公正、公平，而且具有能說服眾人的見識。 另外，為做出公平的判斷，決定價格的經(jīng)營高層還必須具備關于勞動價值的社會性常識。社會性常識是關于勞動價值的常識，比如銷售電子設備需要有百分之幾的毛利、從事這一工作的臨時工和計時工的每小時工資是多少、如果外包需要多少工錢等等，平常就學習并熟悉這些內(nèi)容非常重要。 用以下的例子來認識為什么需要這些知識。假設本公司生產(chǎn)高附加值的高科技產(chǎn)品，在生產(chǎn)工序中大多是技術(shù)含量高的工序，但其中有一道以簡單作業(yè)為主的工序，是由阿米巴A負責。公司內(nèi)部購銷的定價是根據(jù)原則按照生產(chǎn)該產(chǎn)品各道工序的阿米巴的相同“單位時間”決定的，由于原本就是高附加值產(chǎn)品，所以所有工序都是按照高的“單位時間”進行定價的。 于是，單純作業(yè)較多的阿米巴A也按照高的“單位時間”進行定價，因此與外包費用相比，阿米巴A應得的份額就高出許多。如果阿米巴A的工作是一般市場行情的數(shù)倍，那么即使不努力也穩(wěn)有賺頭。而其他工序的阿米巴B由于需要高技術(shù)能力，而且還要不斷地進行設備投資，要增加各種費用，所以應該按照更高的附加價值進行分配。在這種情況下，為使阿米巴A不貪圖暴利，具有社會常識的經(jīng)營高層應該將阿米巴A的售價調(diào)整到符合市場行情的范圍。 這種阿米巴之間的定價，應該由熟悉各阿米巴工作的經(jīng)營高層，以社會常識為依據(jù)準確地評價阿米巴所需的經(jīng)費支出和勞動力，并公平地決定相應的售價。 3．領導需要具備經(jīng)營哲學（1） 利害關系的對立，有損公司整體的道德觀念和利益 即便經(jīng)營高層按照社會常識公平地設定阿米巴之間的售價，但還是有阿米巴之間的利害關系相互對立，從而引發(fā)沖突的情況發(fā)生。 假設有一種在阿米巴之間已經(jīng)公平地設定好售價的產(chǎn)品，但是兩個月后由于與同行其他公司的競爭而將該產(chǎn)品的價格下調(diào)10%。這時候最簡單的就是統(tǒng)一將阿米巴之間的售價下調(diào)10%，但由于阿米巴是自主開展獨立的經(jīng)營，各阿米巴的情況各不相同。有的阿米巴就會說，“即使按照現(xiàn)在的售價已經(jīng)是非常艱難了，還要再下調(diào)10%的話，核算將進一步惡化，也就沒有了生產(chǎn)的意義，這份定單我們不要了”。這樣一來，要統(tǒng)一下調(diào)10%的售價就變得非常困難。 阿米巴領導對于本部門的經(jīng)營承擔著責任，所以不會輕易接受由于調(diào)整阿米巴之間的售價而使核算惡化的降價，他們?yōu)榱吮M量地減少由于降價而帶來的額外負擔，會相互堅持各自的立場，因而出現(xiàn)口角。 阿米巴經(jīng)營要求各阿米巴領導為了本部門成員的利益而改進核算，為此，為了創(chuàng)出盡可能多的利潤，肯定容易出現(xiàn)利己主義的傾向。但是為了追求自身阿米巴的最大利潤，而無視對方的立場，那么公司內(nèi)部的人際關系就會變得僵硬緊張。 另外，銷售和生產(chǎn)部門之間也有可能產(chǎn)生同樣的對立。廠家在生產(chǎn)與銷售部門之間進行交易時大多會采取“賣斷?買斷”的方式，銷售從生產(chǎn)部門買斷產(chǎn)品，承擔向客戶推銷的所有責任。這時，銷售會盡可能地以低價從生產(chǎn)部門進貨，并以盡可能高的價格賣給客戶，以此從中獲利，如同獨立的貿(mào)易商社一般憑借自身的智慧進行交易。 但是，如果在類似京瓷一樣的廠家直銷中也采取“賣斷?買斷”方式的話，銷售部門就會以盡可能低的價格購買，而生產(chǎn)部門就會以盡可能高的價格出售，從而形成銷售與生產(chǎn)部門之間的對立，損害公司整體的利益。如果生產(chǎn)和銷售，其中利己主義思想更強的一方得利，那么就會加劇兩者之間的對立，并有可能使整個公司陷入癱瘓。 為防止這種情況的發(fā)生，防止銷售與生產(chǎn)部門的對立，所以采取了傭金制的方式，即銷售部門如果提高了銷售額，則可以自動獲取銷售額的10%作為手續(xù)費收入。采用這一銷售方式，銷售就無法憑自身的小聰明獲利，相反只要提高銷售額，則可以自動地獲取一定比率的手續(xù)費。 但是，如果采取這種方式，無論產(chǎn)品的售價下降多大幅度，銷售都可以從銷售額中獲取一定比率的手續(xù)費，所以銷售就會輕易地接受客戶的降價要求。但是對于生產(chǎn)部門來說這卻是一個嚴重的問題，要下降幾成的成本非常困難，甚至會出現(xiàn)虧損。即便如此銷售還是輕易地接受客戶的降價要求，因此在生產(chǎn)與銷售部門之間經(jīng)常出現(xiàn)口角。好不容易通過傭金制設定了銷售的收益，但還是無法阻止銷售與生產(chǎn)部門之間的對立。 國外的當?shù)劁N售公司與日本總社之間也同樣出現(xiàn)類似的對立。 京瓷于1968年在美國西海岸設立了派駐事務所，第二年成立了當?shù)胤ㄈ司┐蓢H（KII），以硅谷為中心開始了精密陶瓷零部件的銷售。但是，每當出現(xiàn)索賠和交貨期問題時，KII的當?shù)劁N售與京瓷的生產(chǎn)部門之間就會立即產(chǎn)生問題，美國的銷售把自身業(yè)績無法提高歸咎為日本的生產(chǎn)部門，當時還是電傳聯(lián)系的時代，抗議的電傳源源不斷地涌向日本。 3．領導需要具備經(jīng)營哲學（2） 按理說當客戶提出索賠問題時，生產(chǎn)與銷售部門更需要團結(jié)一致，努力地挽回客戶的信任，但實際上在面臨危機時卻出現(xiàn)內(nèi)訌，而且還拐彎抹角地傳進了客戶的耳朵。當?shù)氐匿N售部門由于交貨期問題而多次被客戶訓斥時，有人卻若無其事地說“這是京瓷生產(chǎn)部門的責任。我已經(jīng)給日本方面發(fā)了好幾次電傳，是生產(chǎn)部門沒有守約”。為了自己的面子，銷售卻向客戶指責自己公司的生產(chǎn)部門。這樣一來，整個京瓷集團就失去了信用，再也拿不到定單。 這樣的對立是由于保護自身利益的“利己”思想所造成，但是阿米巴經(jīng)營是把公司劃分成一個個小的組織，讓其進行獨立核算，那么首要的就是要盡量提高本部門的核算。因此各個部門容易產(chǎn)生利己主義思想，容易影響部門之間的關系。換而言之，阿米巴經(jīng)營會使保護自身組織的想法更加強烈，會造成部門之間的糾紛愈加激烈，影響公司整體的和諧。 領導應該成為公正的裁判 各阿米巴如果不靠自負盈虧、維護自身利益的利己主義是無法生存的，另一方面，從公司整體的觀點來看，追求總體利益的最大化是原本的使命。當個人利益與整體利益出現(xiàn)對立時，糾紛就會不斷。要克服這種糾紛，必須要具備作為一個個體在維護本部門的同時，能夠超越立場的差異，在更高層面上考慮、判斷事物的經(jīng)營哲學。 這里所說的哲學，就是我平時所說的把“何為正確的做人準則”作為判斷基準的經(jīng)營哲學。把這一普遍的經(jīng)營哲學作為公司經(jīng)營的主心骨，阿米巴就會努力消除利己主義之間的沖突，協(xié)調(diào)個體利益和整體利益之間的關系。阿米巴經(jīng)營就是以哲學為基礎，通過正確地解決部門之間的利害對立，從而同時追求個體與整體的利益。也就是說，只有以哲學為基礎，阿米巴經(jīng)營才能克服利害雙方的對立，正常地發(fā)揮其職能。 凡是領導，大多是屬于堅持己見、有魄力的類型。另外，我也說了必須要堅持己見，必須要有能夠與人爭執(zhí)的激情。但是，當公司內(nèi)部出現(xiàn)利害對立、開始爭執(zhí)時，頑固且語言、態(tài)度強硬的領導如果為了自身利益的最大化而踐踏對方的立場，那么就無法維護公司整體的利益和道德標準。因此，為了避免以自我為中心的行為發(fā)生，必須努力掌握能夠律己的更高層次的哲學，決不松懈。 當爭執(zhí)進一步升級時，就需要更高級別的領導出面調(diào)停。這時，關鍵是上司要傾聽雙方的主張，然后像大岡裁決（大岡忠相是公正裁決的代名詞，類似中國的包公）一樣做出公平的裁定，而且都能被雙方接受并服從。比如關于公司內(nèi)部購銷價格，需要做出類似于“這是你的不對，你要更加努力地降低售價”等公正的判斷。 不撒謊、不欺騙、要正直 當今大企業(yè)非法公布虛假年報、制作粉飾公司業(yè)績的假賬等丑聞接連不斷，如果如實提供年報，企業(yè)則會蒙受損失，因此篡改數(shù)據(jù)、非法蒙騙、不遵守經(jīng)營倫理的公司比比皆是。雖然程度有所不同，但無論在日本，還是在歐美，都有這樣的企業(yè)。伴隨組織的日益龐大，就容易出現(xiàn)違法現(xiàn)象，如果揭開蓋子，或許大部分全球性大企業(yè)已經(jīng)開始走向腐敗。 出現(xiàn)這樣的問題，原因在于作為領導的經(jīng)營干部缺乏防止出現(xiàn)以自我為中心的行為的律己倫理觀，而且這并非高深的哲學，而是類似于“不撒謊、不欺騙、要正直”等教育小學生的最基本的倫理。 3．領導需要具備經(jīng)營哲學（3） 如果勸說發(fā)生丑聞的經(jīng)營者“不撒謊、不欺騙”，想必大家都會回答“這是盡人皆知的”。但是光是知道和能夠做到是兩碼事，如果沒有把頭腦中知道的道理化為自身的血肉，一到緊急關頭就會不假思索地欺騙別人。 世上一般認為要想使事業(yè)得到發(fā)展，需要有擅長經(jīng)商的優(yōu)秀人才。為此大多數(shù)企業(yè)都會招聘一流大學的畢業(yè)生并委以重任。但是，正如“才子反被才智誤”，優(yōu)秀的人才如果錯誤地使用了其才智，會產(chǎn)生意想不到的問題。如果沒有才能，也就想不到去做違法的事情，因為才能不上不下，所以才會做違法的事情。 經(jīng)商不能沒有才智，但是越有才智的人，如果不具備與之相稱的人格，就會做出意想不到的事情來。經(jīng)營高層不能控制自己的欲望，結(jié)果做出令人難以置信的違法行為，這樣的例子比比皆是。 擅長經(jīng)商的人擁有才智，同時也容易陷入利己主義的泥潭。發(fā)揮一個人才智的因素是此人原本所具備的人格，所以要抑制利己主義思想，那么就必須提高左右才智發(fā)揮的人格，而且在對高尚的人格說長道短之前，必須首先確立最基本的倫理觀。全球的經(jīng)營者們現(xiàn)在難道不是正在遺忘這種最基本的倫理觀嗎？ 即使在開展阿米巴經(jīng)營的本公司，也有部分阿米巴領導為了粉飾自己部門的經(jīng)營情況而掩蓋生產(chǎn)統(tǒng)計。領導的職責應該是在沒有取得理想的業(yè)績時能夠坦誠地表示“這次沒有很好地完成”，但由于害怕上司以及周圍人的指責，而掩飾事實結(jié)果。因此只能說這種領導缺乏真正的勇氣。 京瓷非常重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價值觀，恐怕世界上沒有一家企業(yè)能夠像我們這樣重視這些最基本的東西。所以京瓷集團能夠保持并培育崇高的倫理觀和公司風氣。 我一直強調(diào)領導必須是一個具有完美人格的人。人格是在時刻變化的，一個人在取得成功之后被人吹捧就容易變得高傲而迷失自我，所以如果不時刻約束自己、磨練自己，將很難保持高風亮節(jié)的人格。所有的領導者要帶領團隊朝著正確的方向前進，除了能力之外還必須努力磨練自己、提高心性、磨練心靈，成為一個具有高尚人格的人。從經(jīng)營高層到阿米巴領導都必須具備高尚的人格。 在經(jīng)營中具體運用哲學 在阿米巴經(jīng)營中最能反映京瓷哲學的就是薪酬制度。京瓷不會因為某個阿米巴提高了“單位時間”而支付其相應的高額薪水或獎金，京瓷不采取用金錢籠絡人心的薪酬制度。當然，工作業(yè)績會得到肯定，并會反映在長期的待遇中，但是，不采取根據(jù)增加的“單位時間”來相應提高薪水或獎金的制度。取而代之的是，因為阿米巴取得了優(yōu)秀的業(yè)績，為公司做出了巨大的貢獻，所以能夠得到相互信賴的伙伴們的贊賞和感謝，得到精神上的榮譽。 當公司外部人士得知此事后，經(jīng)常會有人懷疑“這種做法真的有效嗎”？但是，本公司在京瓷經(jīng)營理念的指導下，“能為相互信賴的伙伴的幸福做出貢獻，才是本部門的存在價值”的想法已經(jīng)根深蒂固。所以，大家都認為由于為公司做出了貢獻而得到同事們的贊賞才是至高無上的榮譽。所以說阿米巴經(jīng)營是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”這一經(jīng)營理念，作為一項制度而得以具體體現(xiàn)的經(jīng)營體系。 3．領導需要具備經(jīng)營哲學（4） 正如以上所述，阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營者與員工以及員工與員工之間的信賴關系為基礎的全體參與的經(jīng)營。正是由于全體員工都參與了經(jīng)營，所以無論是在工廠工作的員工，還是走訪客戶的銷售員，都能朝著各自的目標奮進。 在京瓷，由于每個人都擁有“自己是經(jīng)營者”的意識，才能感受到生活的意義而勤奮工作，才能與伙伴共同分享成功的喜悅，才能互相表達感激之情。因此，阿米巴經(jīng)營是能夠讓員工感受到自身參與經(jīng)營喜悅的經(jīng)營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經(jīng)營”。 讓有能力的人來擔任領導 在組織的運作過程中，重要的是要讓有真才實干的人擔任該組織的領導。如果因為溫情主義，只是因為其年長而讓碌碌無為的人擔任領導的話，公司經(jīng)營則會立刻陷入窘境，全體員工將會遭受不幸。反之，即使沒有足夠的經(jīng)營經(jīng)驗，但卻擁有崇高的品德和非凡的能力，對工作充滿熱情，受到他人的尊敬和信任，如果對這樣的人量才起用的話，公司定能在激烈的競爭中取勝并得到發(fā)展。京瓷就是把這種“實力主義”作為一項原則來運作組織的。 所謂實力主義就是不問年齡和閱歷而提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引領公司走向繁榮。受到提拔重用的干部，根據(jù)其所發(fā)揮的才干和創(chuàng)造的業(yè)績，從長遠來看，也能得到相應的待遇。 但是，在采取這種實力主義的時候，有時也有可能會出現(xiàn)下述問題。也就是當提拔一個有才干、有威望的年輕人擔任董事時，會遭到周圍前輩們的憤怒和嫉妒，“那小子比我晚三年出道，憑什么先把他提拔到董事，真是豈有此理”。 這時候，我就經(jīng)常說：“前輩員工不要一味地憤憤不平，而是要冷靜地想一想，如果我取代他擔任董事，是否真的對公司有利。如果這樣想的話，或許就能認識到他擔任董事能為公司做出更大的貢獻，讓年輕有為的人才領導公司能為全體員工帶來幸福。所以不是嫉妒、怨恨提拔年輕人，而是應該由衷地感到高興?！毕Ｍ竟镜母刹磕軌蛐男亻_闊，不要論資排輩地毛遂自薦，“這次該輪到我了”，而是讓有真才實干的人來領導公司的發(fā)展。 這是過去的一段經(jīng)歷。京瓷在創(chuàng)業(yè)10余年之后，成了上市公司。要擴大業(yè)務就必須開拓新的領域，需要擁有各種經(jīng)驗、技術(shù)和才智的人才。這時，我考慮從外部引進能夠勝任的人才，于是征詢了與我并肩創(chuàng)辦公司的元老們的意見。 我試探著問道：“實際上這次我想引進這樣一個人，而且讓他擔任比創(chuàng)辦公司的你們更高的職務。如果大家認為‘不能讓一個不知底細的人來我們創(chuàng)辦的公司’的話，我就打消這個念頭。但是，古話說‘螃蟹只能挖與自己的殼一般大小的洞’，公司的規(guī)模取決于經(jīng)營層的器量。所以，如果大家認為‘我們并不是以如此狹窄的心胸來創(chuàng)辦京瓷，我們發(fā)誓要讓公司發(fā)展成為全球第一，所以，引進外人來擔任我們的領導也無所謂’，那么，我就決定聘用他”。 大家聽了之后爽快地回答說：“我們不在乎讓他擔任我們的領導”，于是我引進了這樣一個人才。大家都深信中途聘用的優(yōu)秀人才一定能為京瓷的發(fā)展做出巨大的貢獻，參與京瓷創(chuàng)建的元老們充分認識到了實力主義才是公司發(fā)展的基礎，才能為全體員工帶來利益。這一段經(jīng)歷充分反映出了京瓷實力主義的原點。 3．領導需要具備經(jīng)營哲學（5） 基于這樣的想法，京瓷一直致力于從外部引進能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬拧６?，不論是定期聘用還是中途聘用，也不論學閥和派系，京瓷一直積極地起用年輕有為且有威望的人才。 成果主義與人的心理 京瓷的經(jīng)營是按照實力主義，而歐美有很多企業(yè)卻采取成果主義。歐美派的成果主義是將薪酬與工作成果直接掛鉤，激發(fā)員工物欲的方法。如果取得巨大成就，就能得到巨額報酬，如果不能提升業(yè)績，則會被減薪甚至被解雇，是這樣一種人事制度。 我很早以前就認為經(jīng)營者必須具備能夠洞察他人心理的能力。業(yè)績提升了就能得到高額報酬，能夠調(diào)動員工的積極性，從短期來看，成果主義或許是有效的經(jīng)營手法。但是，業(yè)績不可能一味地提升，總會有回落的時候。人的心理是很不可思議的，一旦業(yè)績提升、拿到了高額報酬之后，就會不自覺地習以為常。所以當業(yè)績惡化、報酬減少時，有人可能不會理性地認為由于業(yè)績不好，所以這次減薪是理所當然的。于是，士氣會一蹶不振，對公司的不滿也會日益郁積，公司經(jīng)營也不可能取得成功。 另外，有些公司會打著按業(yè)績進行分配的旗號，根據(jù)各部門的業(yè)績來增減報酬。如果采用這種制度，業(yè)績出色的部門就會士氣高昂，而業(yè)績不良的部門則士氣低落，從而造成部門之間的嫉妒和怨恨。 當業(yè)績出現(xiàn)滑坡、薪酬被削減時，大多數(shù)員工就會心懷不滿、怨恨和嫉妒，所以從長遠的眼光來看，成果主義反而會使人心渙散。 特別是因為日本人是單一的民族，擁有強烈的“隨大流”的中庸意識，所以，對于差距巨大的報酬和待遇有著抵觸情緒。如果日本企業(yè)也采用歐美風格的直接成果主義，一開始因為“只要努力就能拿到更多的獎金”，所以組織看起來生機勃勃，但是要不了幾年，就會因為怨恨和嫉妒而人心渙散。 當然，即便如此，也不能把所有員工的待遇一視同仁。為了大家而不遺余力勤奮工作的員工與并非如此的員工的待遇如果完全相同的話，就會造成惡性的平等。阿米巴經(jīng)營雖然不會因為一時的成就而拉大個人薪酬的差距，但是，對于為了大家而不遺余力勤奮工作、能持續(xù)提升業(yè)績的員工，會正確地評價其能力，并在加薪、嘉獎和晉升等待遇中加以反映。 開創(chuàng)無人能夠仿效的事業(yè) 在談論制造商的經(jīng)營時，社會上一般認為擁有被稱為高科技的尖端技術(shù)的企業(yè)才是優(yōu)秀企業(yè)，會把那些擁有高度專利或最先進技術(shù)的企業(yè)評為優(yōu)秀企業(yè)。 擁有專利和先進技術(shù)固然重要，但是，即便靠專利和技術(shù)取得了暫時的領先，要不了幾年，競爭對手就會創(chuàng)造出新的方法而迎頭趕上。如果只是靠技術(shù)賴以生存的企業(yè)，一旦被其他公司趕上的話，會怎么樣呢？暫且不談運用高科技去不斷地發(fā)明新的技術(shù)，在當今技術(shù)進步日新月異的時代，要做到這一點是極其困難的。所以，當被競爭對手迎頭趕上時，該企業(yè)的優(yōu)勢就會立即化為烏有。 技術(shù)優(yōu)勢不可能一成不變。所以，要想使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營，即使沒有出類拔萃的技術(shù)，也必須把普通的事業(yè)培育成超群的事業(yè)，這點至關重要。也就是說即使大家都在從事同樣的工作，但能開展“有別于其他公司”的經(jīng)營，才是該公司的真正實力所在。 羅姆、村田制作所以及本公司等京都的代表性電子零部件制造商，在經(jīng)濟不景氣的情況下依然保持著旺盛的發(fā)展勢頭，看到這些，有一家整機廠商最近表示說“由于組裝已沒有獲利空間，所以，今后會在電子零部件和元件領域加大力度”。 對方說什么“組裝已沒有獲利空間”，但我卻不這么認為。組裝并不僅僅是單純地在基板上安裝零部件，而是設計電路、組合零部件、付與最終產(chǎn)品卓越的功能，并提供給客戶的了不起的工作。組裝企業(yè)的使命就是通過組合各種零部件，使產(chǎn)品功能實現(xiàn)幾何級的提升，大幅度地提高產(chǎn)品的附加價值。只要專注于這方面的努力，即便是組裝，同樣也應該能夠獲取可觀的收益。而忘卻了這一原點，想要涉足現(xiàn)階段能夠盈利的電子零部件的企業(yè)，是不可能取得成功的。無論在什么領域，只要是為了吸引顧客而不遺余力開發(fā)新產(chǎn)品，那么，就一定能夠創(chuàng)造出無限的附加價值。 這并不僅僅局限于高科技產(chǎn)業(yè)。在支撐日本經(jīng)濟的中小企業(yè)中，有許多是生產(chǎn)鞋子或毛巾等服裝面料的企業(yè)。在這些中小企業(yè)中，有許多企業(yè)受到廉價的中國進口商品的沖擊而瀕臨破產(chǎn)，但是，也有一部分企業(yè)不斷地鉆研、開拓，付出不遜于任何人的努力，持續(xù)開展出色的經(jīng)營。 像這種在傳統(tǒng)行業(yè)里取得卓越成就的企業(yè)并不引人注目，但是，能夠把平凡的工作培育成了不起的事業(yè)的企業(yè)，實際上才是非凡的企業(yè)。 在本公司的關聯(lián)企業(yè)KCCS管理咨詢公司所開展的阿米巴經(jīng)營咨詢業(yè)務中，引進阿米巴經(jīng)營模式的大多屬于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)。但是，就是這些企業(yè)，通過引進阿米巴經(jīng)營模式，提高了員工的經(jīng)營參與意識，把核算管理落實到了每一個阿米巴單位，不斷地提升工作的附加價值，永無止境地改善核算狀況。 即使沒有最尖端的技術(shù)，即使是平凡的工作，同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)高收益經(jīng)營。即使是質(zhì)樸、平凡的事業(yè)，同樣也能夠璀璨明亮。這才是阿米巴經(jīng)營的根本所在。 |
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