推進(jìn)范圍：從整體到部分

一些追求穩(wěn)健的企業(yè)家可能會(huì)認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)的推行應(yīng)該首先從局部開始試驗(yàn)，待取得試點(diǎn)成功之后再進(jìn)行推廣，運(yùn)用到整個(gè)企業(yè)。

企業(yè)是一個(gè)整體。稻盛和夫曾這樣描述京瓷：“幾個(gè)阿米巴組合起來形成一個(gè)大的阿米巴，這個(gè)大阿米巴和其他大阿米巴組合在一起，構(gòu)成一個(gè)更大規(guī)模的阿米巴。其實(shí)，京瓷本身就是一個(gè)由世界數(shù)千個(gè)阿米巴組成的巨大阿米巴?！?/p>

企業(yè)首先是由復(fù)數(shù)個(gè)事業(yè)組成的單位。

在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)先從整體入手，將整個(gè)企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的事業(yè)單位，展開授權(quán)經(jīng)營(yíng)和獨(dú)立核算，首先將事業(yè)部長(zhǎng)級(jí)別的阿米巴巴長(zhǎng)培養(yǎng)成與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營(yíng)高手；接著，當(dāng)在第一圈高層范圍內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)“哲學(xué)共有”，取得不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)成效之后，企業(yè)再以各個(gè)事業(yè)部長(zhǎng)為中心，進(jìn)行進(jìn)一步的組織細(xì)分，實(shí)現(xiàn)哲學(xué)的貫徹，最大限度的確?！袄砟畹膹?fù)制”不走樣。

如此一步一步的實(shí)現(xiàn)阿米巴的精細(xì)化劃分，是阿米巴推行的必經(jīng)階段。只有在大的阿米巴得到順利運(yùn)行之后，才能進(jìn)行更加精細(xì)的阿米巴組織劃分。這要求企業(yè)的高層必須能夠一開始就做對(duì)，即首先用“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”改造自己，從“作為人，何謂正確”出發(fā)，著眼于全局利益去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，從整體上的初步運(yùn)行，逐步深入到各部門，以全局的眼光來解決局部的問題。

二

數(shù)據(jù)運(yùn)用：從粗放到精細(xì)

在數(shù)據(jù)運(yùn)用上由粗放到精細(xì)，和阿米巴單元的從較大到精細(xì)劃分相一致。數(shù)據(jù)反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)態(tài)，數(shù)據(jù)的精細(xì)程度必然隨著阿米巴經(jīng)營(yíng)的精細(xì)程度提升而變化。

第一，核算周期逐步縮短。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，各阿米巴當(dāng)天的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诘诙炀鸵唤y(tǒng)計(jì)出來，反饋給現(xiàn)場(chǎng)，幫助企業(yè)和各阿米巴巴長(zhǎng)時(shí)刻掌握經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀態(tài)，做出準(zhǔn)確、快速的決策。

現(xiàn)場(chǎng)的員工也都希望能夠馬上就可以看到自己的工作成果，這是一件令人高興的事情，員工也可以立刻就找到自己昨天哪里做得不夠好，當(dāng)下即可改善。而現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的實(shí)際業(yè)績(jī)都是每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次，甚至還有更久的，這好比憑借過去的記憶對(duì)很久以前犯下的錯(cuò)誤進(jìn)行批判，首先不說這樣的記憶是否存在偏差，從人的心理來講，如果有可能，相信沒有人愿意再去回顧過去的數(shù)字，被人批判自己過去所犯下的錯(cuò)誤，對(duì)員工的熱情造成很大影響。

然而，要想實(shí)現(xiàn)一天一次的核算，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講，似乎是一件不可能完成的任務(wù)，很多人想都不敢想，尤其對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理底子相對(duì)比較薄中國(guó)企業(yè)。

一日結(jié)算的本質(zhì)不在于計(jì)算機(jī)的速度和財(cái)務(wù)人員的努力，而是涉及到了整個(gè)企業(yè)的流程改善、表單簡(jiǎn)化、電腦作業(yè)處理和作業(yè)的合理化。也就是說，它是整個(gè)企業(yè)管理水平的一個(gè)綜合體現(xiàn)。

有多大的力氣挑多大的擔(dān)子。我們?cè)诎⒚装秃怂愕臅r(shí)候不要追求一步到位，一下子做到單位時(shí)間核算，而是要循序漸進(jìn)，從一個(gè)月到半個(gè)月，從半個(gè)月到10天，再到一周，到每一天。事實(shí)上就算在日本本土，能做到像京瓷一樣的精細(xì)化的阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也不存在！然而推行到MIN-SBU量化分權(quán)的企業(yè)也都取得了極大的成功，在中國(guó)象海爾、上汽這類企業(yè)也是如此。

第二，數(shù)據(jù)劃分的不斷精細(xì)化。

京瓷集團(tuán)的費(fèi)用劃分非常精細(xì)，僅水電費(fèi)一項(xiàng)，就分別列為水費(fèi)和電費(fèi)，這樣在進(jìn)行總結(jié)的時(shí)候就可以清楚地看到成本的來源，從而更加有針對(duì)性地節(jié)約成本。這是由于京瓷集團(tuán)的阿米巴組織體系已經(jīng)達(dá)到了非常精細(xì)的程度。對(duì)于一個(gè)剛剛開始導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，尚處于起步階段的企業(yè)，其數(shù)據(jù)上的運(yùn)用不可能一步到位，即使提前達(dá)到精細(xì)的地步，也只能徒然增加工作量，給推行阿米巴帶來不便。

有的企業(yè)推行阿米巴時(shí)，為了核算而核算，為此不斷增加人數(shù)，阿米巴不但沒有讓企業(yè)提升效率，反而因?yàn)槿藬?shù)的增加，造成人均勞動(dòng)生產(chǎn)率下降，這與阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念是相違背的。

數(shù)據(jù)是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，在企業(yè)剛剛開始劃分阿米巴單元的時(shí)候，數(shù)據(jù)只需要能夠明確反映收入和支出的來源即可，例如對(duì)于水電費(fèi)，就沒有必要?jiǎng)澐譃樗M(fèi)和電費(fèi)兩項(xiàng)。數(shù)據(jù)的運(yùn)用和組織體系的劃分一樣，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)的過程中，隨著經(jīng)營(yíng)能力的提高和阿米巴組織體系的精細(xì)化，對(duì)數(shù)據(jù)的精細(xì)程度自然會(huì)要求越來越高。所以數(shù)據(jù)的運(yùn)用要與阿米巴的推行程度相適應(yīng)，隨著阿米巴組織結(jié)構(gòu)對(duì)其精細(xì)程度的要求而變化，而不是盲目地尋求精細(xì)化。

三

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：局部利益服從整體利益

每一個(gè)阿米巴的成功與公司整體的繁榮并不矛盾。如果只有一個(gè)或幾個(gè)部門的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，而整個(gè)公司卻停滯不前甚至經(jīng)營(yíng)下滑，這是毫無意義的事情。因此阿米巴的績(jī)效管理必須立足企業(yè)整體的發(fā)展來進(jìn)行，用系統(tǒng)思維的方式去看待每個(gè)阿米巴單元的經(jīng)營(yíng)狀況。

在企業(yè)剛剛開始推行阿米巴的時(shí)候，無論是在“哲學(xué)貫徹”上還是“組織運(yùn)作理解”上都可能缺乏足夠深入的認(rèn)識(shí)，難免產(chǎn)生為了獨(dú)立核算的“績(jī)效”而在企業(yè)內(nèi)部爭(zhēng)奪資源，展開惡性競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，這就需要通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來教育員工。例如有的阿米巴單元看上去經(jīng)營(yíng)成果很優(yōu)秀，但是它的存在損害了其他阿米巴單元的正常經(jīng)營(yíng)，不利于企業(yè)的整體發(fā)展，這種情況下，其經(jīng)營(yíng)成果是不值得鼓勵(lì)的。相反，有的阿米巴單元為了企業(yè)整體的發(fā)展而犧牲了自己的資源，看上去并沒有取得很好的營(yíng)業(yè)額，但恰恰符合了企業(yè)推行阿米巴的初衷——提升企業(yè)的整體效益。

再例如，基于企業(yè)整體利益，公司在年度經(jīng)營(yíng)方針策略中可能會(huì)明確規(guī)定某一阿米巴單元必須不盈利，這些特定的阿米巴單元如果盈利就勢(shì)必會(huì)損害其他阿米巴單元的正常運(yùn)營(yíng)，從而給企業(yè)整體帶來?yè)p失。在進(jìn)行組織績(jī)效管理的時(shí)候必須明確企業(yè)制定方案的初衷就是進(jìn)行組合銷售策略！而這個(gè)阿米巴的巴長(zhǎng)就必須堅(jiān)決貫徹公司的經(jīng)營(yíng)方針。

稻盛和夫常常嚴(yán)厲訓(xùn)斥自私的領(lǐng)導(dǎo)行為：“為什么你只顧自己而不考慮對(duì)方？有這種自私想法的人，沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?！逼髽I(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人要時(shí)刻灌輸，阿米巴負(fù)責(zé)人在具備維護(hù)和發(fā)展自己部門強(qiáng)烈使命感的同時(shí)，還需要具備公司的整體經(jīng)營(yíng)意識(shí)，并作為一個(gè)重要的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

我們企業(yè)推行阿米巴，不是為了某個(gè)阿米巴單元的利益，而是為了企業(yè)整體的利益，正是因?yàn)榱擞辛似渌藛T和部門的配合，客戶才愿意最終為公司的產(chǎn)品和服務(wù)買單。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，必須把公司整體的利益放在第一位，而不單以各個(gè)阿米巴單元的經(jīng)營(yíng)成果論英雄。

四

實(shí)施意識(shí)：競(jìng)爭(zhēng)服從于合作

我們反復(fù)說，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是為了促進(jìn)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，那么這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力到底來自何方？

對(duì)此，稻盛和夫的一番話也許能夠道出其中的秘密：“企業(yè)將每道工序劃分出阿米巴單元來獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，下一道工序?yàn)榱松a(chǎn)的進(jìn)行必然要選擇購(gòu)買上一道工序的產(chǎn)品。在進(jìn)行采購(gòu)的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)就產(chǎn)生了，如果上一道工序的成品價(jià)格太高或質(zhì)量不能過關(guān)，下一道工序就會(huì)考慮到外部收購(gòu)?！边@相當(dāng)于一件產(chǎn)品的每道工序都受到嚴(yán)格的質(zhì)量審核，產(chǎn)品的高性價(jià)比和質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，有了這樣的機(jī)制，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力必然大為提升。

不論是按照傳統(tǒng)的方式經(jīng)營(yíng)，還是將企業(yè)劃分成小集體來經(jīng)營(yíng)，企業(yè)始終是一個(gè)整體。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，誰(shuí)也不可能單槍匹馬的作戰(zhàn)。

阿米巴單元無論怎么劃分，實(shí)行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也罷，歸根到底都是為企業(yè)的發(fā)展而服務(wù)客戶的。經(jīng)營(yíng)者必須把握這個(gè)本質(zhì)，在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的問題上始終做到競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)于企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)必須服從于合作。例如，在特定狀態(tài)下，為爭(zhēng)取某一新的大客戶，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原因銷售部門拿到訂單的價(jià)格可能低于計(jì)劃定價(jià)，此時(shí)生產(chǎn)部門可能不樂意，因?yàn)槎咛幱趦?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，但此時(shí)必須以提高外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為主要目的，由上級(jí)阿米巴巴長(zhǎng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，互相配合。

研發(fā)人員把握市場(chǎng)方向也需要及時(shí)得到市場(chǎng)部門的溝通和反饋，物流部門的計(jì)劃也需要根據(jù)營(yíng)銷部門的計(jì)劃相一致，采購(gòu)部門的行動(dòng)也要踩到生產(chǎn)部門的節(jié)奏…總之，阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是表象，通過競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)內(nèi)部合作才是本質(zhì)。

五

體制構(gòu)造：持續(xù)改善重于一蹴而就

阿米巴的組織體系不可能一步到位實(shí)現(xiàn)精細(xì)劃分，對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的運(yùn)用也是一個(gè)由粗放到精細(xì)的過程，阿米巴的運(yùn)行機(jī)制則是一個(gè)完整的系統(tǒng)，更不可能一蹴而就。

這些都需要在現(xiàn)有條件下逐漸、連續(xù)地進(jìn)行改善，涉及企業(yè)的每一個(gè)人、經(jīng)營(yíng)的每一環(huán)節(jié)。這種改善是長(zhǎng)期和持續(xù)的，以看似并不顯著的幅度在逐步提升，其過程是持續(xù)和穩(wěn)定的。

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)向中國(guó)企業(yè)闡述了一個(gè)幾近完美的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)解決方案，而這是京瓷從上世紀(jì)60年代開始，經(jīng)過幾十年不斷循環(huán)改善達(dá)成的結(jié)果，無論是中國(guó)企業(yè)或者日本企業(yè)，要想達(dá)成那種最高級(jí)別的阿米巴經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，都不可能一蹴而就。

首先，持續(xù)改善注重系統(tǒng)思維方法，提倡從企業(yè)的整體利益出發(fā)，而分成許多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行改善，大家一起努力，這樣才不會(huì)避免“按下葫蘆浮起瓢”的現(xiàn)象。曾經(jīng)有多企業(yè)出現(xiàn)過這樣的現(xiàn)象：公司為生產(chǎn)系統(tǒng)的改善設(shè)置了很多改善獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，員工也的確展開了很多改善項(xiàng)目，然而，年終總結(jié)下來，改善獎(jiǎng)金發(fā)下去不少，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的總成本卻并沒有得到下降，這是很讓人納悶的事情。

企業(yè)的最高層必須首先規(guī)劃出一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，再將其細(xì)化為中期和短期目標(biāo)，然后將其自上而下層層細(xì)化分解，從而逐漸形成行動(dòng)計(jì)劃。如果在實(shí)踐中很隨意性的憑感覺來改善，往往由于不系統(tǒng)而造成上述情況。

比如說，面對(duì)成本不斷上升的經(jīng)營(yíng)壓力，根據(jù)“銷售最大化，費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則，公司要求必須降低整體經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的5%。那么，企業(yè)就可以發(fā)動(dòng)全員，可以通過提高生產(chǎn)能力、降低庫(kù)存、降低廢品率、降低運(yùn)輸損耗、改善生產(chǎn)流程、提升營(yíng)銷費(fèi)用使用效率等等方式共同來實(shí)現(xiàn)，要想通過某一個(gè)部門的努力降低5%的整體費(fèi)用，或許誰(shuí)也辦不到，但是只要通過大家共同努力不見得是一件困難的事情。

其次，將長(zhǎng)期目標(biāo)劃分成階段性的改善目標(biāo)來完成。我們知道，臺(tái)塑集團(tuán)的創(chuàng)始人王永慶的利潤(rùn)中心管理模式與阿米巴經(jīng)營(yíng)有著異曲同工之妙，臺(tái)塑集團(tuán)的核算也是第二天就可以看到清晰的結(jié)果。而為了實(shí)現(xiàn)王永慶要求的每天核算，臺(tái)塑集團(tuán)居然花了整整10年才實(shí)現(xiàn)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)體制的構(gòu)造建設(shè)，在每天不斷的自我運(yùn)行中改善提升。

六

注重當(dāng)下：現(xiàn)場(chǎng)比數(shù)據(jù)更重要

數(shù)據(jù)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的量化反映，然而數(shù)據(jù)具有一定的滯后性。

例如，在制作膠囊的時(shí)候，在機(jī)器的運(yùn)行過程中，明膠的的粘度和室內(nèi)的溫度、濕度都會(huì)影響膠囊的質(zhì)量。如果工人等膠囊的質(zhì)量檢測(cè)報(bào)告出來，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格了，再去調(diào)整機(jī)器，在等待數(shù)據(jù)的期間已經(jīng)有大量的膠囊報(bào)廢了。因此，在制造的過程中就要對(duì)溫度、濕度、還有明膠的粘度都嚴(yán)格把關(guān)。一旦其中的一個(gè)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，就立刻調(diào)整機(jī)器，將不合格品的數(shù)量控制在最低。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的推行也是如此，盡管企業(yè)對(duì)每天的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)都進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，但是當(dāng)數(shù)據(jù)出來的時(shí)候，一天的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束了。因此，我們需要本著一切問題都在現(xiàn)場(chǎng)的原則，就在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)和解決問題，這樣才能將損失降到最低。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的成功另外一個(gè)本質(zhì)也是遵循了所有優(yōu)秀日企都在強(qiáng)調(diào)的“三現(xiàn)主義”，即注重“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)況、現(xiàn)物”，并盡可能通過“設(shè)計(jì)預(yù)防”不讓事故有發(fā)生的機(jī)會(huì)。

七

實(shí)施組織：堅(jiān)持“一把手”工程

“一把手”工程，是指推行阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要根據(jù)阿米巴單元最高長(zhǎng)官，即“巴長(zhǎng)”的意志進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，整個(gè)企業(yè)是一個(gè)最大的阿米巴，因此企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人首當(dāng)其沖。

首先，阿米巴經(jīng)營(yíng)以哲學(xué)為基礎(chǔ)，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心就是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，“哲學(xué)共有”就是要將企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的思想貫徹到每一位員工，哲學(xué)共有要求必須是“一把手”工程，通過阿米巴經(jīng)營(yíng)來培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的人才。

為了讓“一把手工程”能夠有效地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，以企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人為首的阿米巴巴長(zhǎng)，必須時(shí)刻不忘以下“三大紀(jì)律”，并以此為行動(dòng)指南：

第一大紀(jì)律：以身作則。在貫徹哲學(xué)的時(shí)候，只有經(jīng)營(yíng)者以身作則，從自己做起，員工才會(huì)看到并且相信。

第二大紀(jì)律：言行一致。在貫徹經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的時(shí)候，如果經(jīng)營(yíng)者為大家闡述“利他”、“敬天愛人”的時(shí)候自己卻做不到，也就沒有資格要求員工去做到。

第三大紀(jì)律：表里如一。最重要的是要把自己內(nèi)心的真實(shí)想法傳遞給員工，不能表面上對(duì)下屬“很滿意”，背后“玩陰的”。

其次，“一把手工程”并不是要求大事小事都得老總親自抓，而是以掌舵人的角色出現(xiàn)，牢牢把握住大方向。

企業(yè)各部門應(yīng)各司其職、各盡其責(zé)。在日企里面，通常有一個(gè)叫做經(jīng)營(yíng)管理部的部門，經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)被稱為老板的“左腦”，他是老板最重要的經(jīng)營(yíng)替身之一，職責(zé)是讓企業(yè)獲取當(dāng)下經(jīng)營(yíng)的最大化利潤(rùn)，也是推行阿米巴經(jīng)營(yíng)的負(fù)責(zé)人，在阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體推進(jìn)過程中替代企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人來?yè)?dān)當(dāng)具體工作的展開。