上世紀60年代，在日本京都的一家工廠爆發(fā)了嚴重的勞資沖突。新入職的高中生們按下血手印，要老板保證將來的工資最低漲幅，否則他們將集體辭職。但是老板創(chuàng)業(yè)也才三年，本身收入微薄。談判進行了三天三夜。

技術出身的公司老板開始意識到，企業(yè)經(jīng)營的真正目的不是實現(xiàn)技術人員的個人夢想，更不是經(jīng)營者自身的生活富足，而是現(xiàn)在乃至將來，都要保障員工及其家人的生活。日后，公司發(fā)展到300多名員工的時候，老板意識到需要有更多的人一起來承擔經(jīng)營責任，培養(yǎng)所謂的“經(jīng)營者分身”。由此，作為全員參與的工具，一種新的經(jīng)營手法誕生。這就是稻盛和夫先生在京瓷所開創(chuàng)的“阿米巴”。

京瓷官網(wǎng)上寫道，阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小集體，通過與市場直接掛鉤的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營模式。

11月12日，上海國家會計學院阿米巴研究中心、京瓷阿美巴管理顧問（上海）有限公司、英國特許管理會計師協(xié)會（CIMA）聯(lián)合舉辦了第二屆阿米巴經(jīng)營模式國際研討會。中心主任佟成生副教授、寶鋼金屬副總經(jīng)理兼財務總監(jiān)范松林博士、京瓷集團理事兼咨詢事業(yè)統(tǒng)括總部部長松井達朗先生、阿美巴管理顧問公司董事總經(jīng)理鈴木茂先生、大阪市立大學商學院卜志強教授、日本立命館大學竇少杰教授等與會嘉賓就阿米巴在中國的落地情況分享了兩個實際案例，并展開激烈的分組討論。

上海國家會計學院院長李扣慶教授在致辭中表示，學院特別愿意為愿意成就杰出未來的校友們做事。在新常態(tài)下，中國企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，阿米巴就是一個非常好的借鑒。年初，學院阿米巴研究中心輔導某位校友單位建立阿米巴經(jīng)營模式，為公司扭虧為盈發(fā)揮了重要作用。他說，阿米巴是來自異國他鄉(xiāng)的美麗花朵，我們還需要深入探討它在中國土壤中的適應性。

上海國家會計學院院長李扣慶教授

范松林：寶鋼金屬的阿米巴實踐

從2013年底至今，寶鋼金屬創(chuàng)造性地應用了阿米巴經(jīng)營模式，成功地將阿米巴與管理者的物質(zhì)激勵、精神激勵和職業(yè)規(guī)劃以及國資委對央企的考核要求等結合起來。佟成生副教授認為，寶鋼金屬堪稱國有企業(yè)運用阿米巴的典范。

“微信運動可以實時顯示好友的步數(shù)、排名。那么我們企業(yè)運營中，能否做到每天出報表？”范松林說，“可以！”寶鋼金屬的總體思路是，整合運用阿米巴等管理會計工具，調(diào)動全員激情，抓住經(jīng)營本質(zhì)，使得人人成經(jīng)營者，引領企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，達到提升EVA的目的。

首先是劃小核算單元，使得它越來越小，而且使得這些核算單元成為利潤中心。“其核心要點是稻盛和夫提出來的‘敬天愛人、仁愛立司’。一開始以為只是個口號，我們把表格弄好了，這個無所謂。推行半年以后，阿米巴之間會打架，我們才發(fā)覺經(jīng)營哲學的重要性。”其次是每天出核算表，告訴你每人每小時賺多少錢。隨后，每天進行差異分析改進。“我們會把對比結果掛在墻上，橫向縱向都有對比，非常刺激。”最后是全員參與，共同承擔責任。

除了敬天愛人，阿米巴落地的另一個關鍵點是單位時間核算。對此，范松林有過切身體會，“已經(jīng)推行阿米巴的成都制罐廠和剛建成未來得及推行阿米巴的河南制罐廠，在面臨經(jīng)營決策的時候，他們的想法做法就很不一樣。比如，夏季訂單多，河南制罐廠的負責人說原來一個阿米巴16個人，不夠用，能否增加到17個人，這也是慣常的邏輯。成都制罐廠的巴長則會說，經(jīng)過重新組合分工，我們16個人也能做下來。這種效率的提高和人員的精簡是阿米巴自發(fā)的。”

內(nèi)部定價也是其中的關鍵，“我們的原則是追求邊際貢獻最大化，傳導市場壓力，培養(yǎng)經(jīng)營意識。比如營銷，除了談價格、產(chǎn)量，還要把錢收回來，把庫存降下來。肩負如此大的壓力，營銷部門就會很好地組織起產(chǎn)供銷的銜接?！?/span>

阿米巴可否與現(xiàn)有管理會計工具融合使用？現(xiàn)場有97%的人認為可以，確實如此。“1994年，寶鋼集團開始推進標準成本。2007年，我們開始推進價值管理，發(fā)現(xiàn)阿米巴就是最好的落實工具。”

阿米巴可否用于精神激勵？現(xiàn)場也有96%的人認為可以?！拔覀儸F(xiàn)在有管理干部系列、技術系列，也有阿米巴系列，從一段、二段直到九段。從三段開始，就由我們董事長授予，激勵效果非常明顯?！闭\如所言，在推行過程中，頂層領導的支持非常重要?！拔覀兌麻L每到一個子公司，就問你們阿米巴推行得怎么樣？把阿米巴長叫過來聊聊對阿米巴的認識和使用情況?！?/span>

在寶鋼金屬，有六人推進小組。“前段時間，中國商飛集團公司過來溝通交流，我建議應用阿米巴時要先易后難，先試點再推廣，先粗后細，先道后術，道術結合?！?/span>

寶鋼金屬年報中的“阿米巴”

寶鋼金屬副總經(jīng)理兼財務總監(jiān)范松林博士

鈴木茂：基于經(jīng)營哲學的阿米巴

稻盛和夫先生曾經(jīng)說過，各個阿米巴為了確保本部門的運營，在一定程度上要爭取屬于自己部門的利益。但是公司整體的利潤最大化才是本來的使命。所以這就難免會出現(xiàn)個人利益和集體利益之間的矛盾。如何看待這種矛盾，就需要在維護本部門利益的同時，站到更高的層面上思考問題，這就需要作為判斷基準的經(jīng)營哲學。阿米巴就是以此為基礎，正確解決局部與全局的矛盾，處理個體和整體的矛盾。也就是說，阿米巴經(jīng)營要以哲學為基礎，克服利害對立的關系，這樣才能正常地發(fā)揮其作用。

鈴木先生說，“阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學為基礎，與公司運營的各項制度都息息相關的綜合管理體系?！?/span>

阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是什么？第一個是確立與市場直接掛鉤的部門獨立核算制度。市場環(huán)境瞬息萬變，如果不能隨著這種變化，時刻采取相應的對策的話，那么就不能達成既定的附加價值和利潤目標。為此，需要把復雜的生產(chǎn)工序分割成各個小的阿米巴，各個阿米巴之間進行內(nèi)部買賣，并及時把握每個阿米巴的經(jīng)營業(yè)績信息。在這樣的經(jīng)營管理體系之下，如果市場有大幅度的變動，價格信息會及時反應在內(nèi)部價格中，各個阿米巴可以通過控制費用的措施，在價格下降的情況下確保利潤。市場信息能夠及時傳遞到公司的各個角落，全公司能夠共同應對市場環(huán)境的變化。

第二是培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。也就是創(chuàng)造經(jīng)營者的分身，把部門的經(jīng)營全盤委托給這個部門的負責人。“稻盛先生這樣講過，把公司組織根據(jù)需要劃分成小的單位，這就像把大企業(yè)分成中小企業(yè)的聯(lián)合體一樣，這樣每個部門的負責人都是小企業(yè)的經(jīng)營者，各個經(jīng)營者共同切磋磨合，同心協(xié)力共享目標?！?/span>

鈴木先生總結了阿米巴所能帶來的五點優(yōu)勢，“首先是實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營，第二點是通過核算來衡量部門的貢獻度，并使其樹立目標意識，第三點是實現(xiàn)可視化經(jīng)營，第四點是協(xié)調(diào)上情下達和下情上傳的管理方式，第五點是培養(yǎng)負責人?！?/span>

京瓷阿美巴管理顧問（上海）有限公司董事總經(jīng)理鈴木茂先生

在華日資企業(yè)的阿米巴實踐

這是高級咨詢師梅谷壯志郎先生、助理咨詢師沈慶元先生為杭州一家企業(yè)導入阿米巴經(jīng)營的實例。

公司創(chuàng)立于2006年，有280名員工，是一家以窗簾為主的制造企業(yè)。公司老總認識到，行業(yè)歷史悠久，制造設備工藝等等都不太可能有飛躍性的進步，能發(fā)揮最重要作用的要素就是人。沈慶元介紹說，“我們可以看到，老板希望員工真正成為一個幸福的人，所以他希望公司借助導入阿米巴模式可以穩(wěn)定地產(chǎn)出利潤，成為一家優(yōu)秀的企業(yè)?！?/span>

經(jīng)過診斷，沈慶元他們發(fā)現(xiàn)，公司無論在組織架構，還是數(shù)字管理方面，都存在嚴重問題?！霸诰┐?，我們非常重視雙重確認，比如采購的票據(jù)需要附屬部門確認。但是這家公司的商品管理部統(tǒng)管一切，包括倉庫管理、原料采購、對日銷售等，不可避免地存在營私舞弊的可能性?！?/span>

“通過對公司進一步了解發(fā)現(xiàn)，這個公司和通常的公司一樣，沒有對下級公開任何財務數(shù)據(jù)，包括母公司的銷售額、稅前利潤等等。數(shù)字公開為什么重要？這是我們在導入阿米巴時候一直給客戶強調(diào)的。我們要以利潤作為整個公司全員心中的目標，不光是提高生產(chǎn)效率就行。所以公司內(nèi)部要以相同的目標進行討論，討論的基礎就是要公開數(shù)據(jù)給所有的員工?！?/span>

“我們一直強調(diào)，組織編制是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的結束。”為此，咨詢團隊首先調(diào)整了公司的組織架構，然后通過核算表向所有的員工公開經(jīng)營數(shù)字。“僅僅出這樣一個核算表，可以改善公司內(nèi)部的交流方式，但數(shù)字本身不會改變，最重要的是要應用這些數(shù)字進行PDCA循環(huán)，每個月進行一次經(jīng)營會議，從高層、阿米巴長、到員工開始做出改變。這也是我們培養(yǎng)下級管理者的很好的過程。”

方案落實后的第一年，該公司在中日匯率波動和交易單價被削減5%的情況下，仍然實現(xiàn)了銷售額、利潤率的雙提升?！斑@點非常了不起，他們確實掌握了如何把利潤留存下來的能力?！?/span>

京瓷阿米巴高級咨詢師梅谷壯志郎先生（左）、助理咨詢師沈慶元先生（右）

前有遣唐使赴華，掀起中日文化交流的第一次高潮。千年之后，在全球化背景下，源自東洋的經(jīng)營模式在大陸落地生根，有待更多的探索與實踐。

上海國家會計學院阿米巴研究中心主任佟成生副教授

京瓷集團理事兼咨詢事業(yè)統(tǒng)括總部部長松井達朗先生

研討會現(xiàn)場