日本知名時政刊物《文藝春秋》在2007年1月刊上登了一篇《績效主義毀了索尼》的文章，作者為索尼公司前常務董事天外思伺朗（筆名，原名為土井利忠），國內(nèi)大小媒體紛紛翻譯轉載并引發(fā)各界討論。作者以親歷和感受描述了索尼公司實施績效主義前后的反差，歸納了索尼公司實施績效主義的嚴重后果：“激情集團”消失了，“挑戰(zhàn)精神”消失了，“團隊精神”消失了，創(chuàng)新先鋒淪為落伍者?？冃е髁x的典型表現(xiàn)是：

（1）績效薪酬，“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”；

（2）績效考核形式，“公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向”；

（3）考核量化，“為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化”、“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價”；

（4）績效考核中的上司與下屬，“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標，用‘評價的目光’審視部下”。

無獨有偶， 2012年5月17日萬科董事會主席王石以新浪微博稱，績效主義像企業(yè)膿包：索尼前常務董事天外伺郎提出，績效主義摧毀了索尼引以為傲的激情團隊?？冃е髁x看似公平，但缺少內(nèi)涵。它只能只靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸。無論何企業(yè)，只要實行員工收入與業(yè)績完全掛鉤，一些扎實工作就易被忽視，破壞員工對企業(yè)的信任。

2、績效

現(xiàn)代大工業(yè)自18世紀后期在英國產(chǎn)生，至今不到300年，而科學管理運動至今不過100多年。無論是300年前的西歐工廠，還是今日的中國公司，這些企業(yè)一旦誕生便面臨生存和發(fā)展的問題，并從兩個方向來尋求答案，一個是如何追求和評價一個企業(yè)的經(jīng)營成果，另一如何衡量和激勵企業(yè)員工的符合企業(yè)需要或期望的行為。

作為社會組織的企業(yè)，其行為通常分為三個層級，個體層級、團隊層級和組織層級，更有甚者，還有業(yè)務單元層級。每個層級的行為都是由行為素質(zhì)、行為表現(xiàn)和行為結果構成一個行為鏈，而其基礎是個體的行為鏈條。

能力系統(tǒng)和態(tài)度系統(tǒng)構成個體的行為素質(zhì)，在組織工作環(huán)境或系統(tǒng)中，個體行為素質(zhì)通過崗位職責履行形成基本個體行為表現(xiàn)，個體行為表現(xiàn)通過實現(xiàn)組織分解形成的子目標而獲得個體行為結果。

個體行為鏈條通過崗位職責的層級包含關系、流程的嵌套銜接關系和組織戰(zhàn)略目標的分解整合構成團隊行為鏈條和組織行為鏈條。

很顯然，企業(yè)組織各層級行為可以如此分析，但個體行為鏈條、團體行為鏈條和組織行為鏈條都不會自動實現(xiàn)，就是自動實現(xiàn)，實現(xiàn)程度如何及如何保證，這依然需要管理。管理科學奠基人泰勒的三個實驗——“金屬切削試驗”、 “搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”都是早期針對一線工人的，其方法都是先確定工作標準，然后就是將員工的實際行為與工作標準行為進行對照，以此來提高員工的工作效率和效益。

就是后來一直對泰勒的計件制、下指標及制定工作標準等方法耿耿于懷的質(zhì)量管理大師戴明，其所提出的PDCA循環(huán)圈實質(zhì)依然是強調(diào)實際工作與工作計劃的比較，只不過他強調(diào)“對事不對人”而已，但事情終歸需要人做。然而分析泰勒和戴明的管理思想不難發(fā)現(xiàn)，泰勒強調(diào)“挑選有能力”的人，而戴明強調(diào)“培訓有態(tài)度”的人，而這又深受兩位管理大師實施管理研究和實踐所處國家的文化影響，美國崇尚能力之上， 日本推崇態(tài)度為先。

3、績效管理

如何將企業(yè)組織中的個體行為整合為組織行為并能實現(xiàn)組織的目標，并在此基礎上提高整合水平和實現(xiàn)效率及效益，這是企業(yè)管理的核心，這也是企業(yè)管理界和管理學界永恒的主題。

1954年，德魯克在《管理的實踐》提出，尋找企業(yè)唯一目標不僅徒勞無益，而且必定是有害的，會產(chǎn)生誤導，企業(yè)管理就是平衡多種多樣的目標和要求。任何對企業(yè)的生存和發(fā)展有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標，這些領域是市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物和金融資源、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責任感等八個方面。

與此同時，德魯克還提出目標管理，并在《管理——任務、責任、實踐》中作進一步闡述。員工并不是有了工作才有目標，而是有了目標才確定每個人的工作。企業(yè)的使命和任務必須轉化為目標，當組織目標確定后，管理者必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各個人的子目標，管理者根據(jù)子目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

1965年，有著11年企業(yè)人事管理和管理顧問經(jīng)驗的西肖爾發(fā)表《組織效能評價標準》的論文，引起企業(yè)管理界的重視。在其績效指標金字塔層次體系中 ，位于塔頂?shù)氖欠较蚰繕诵缘淖罱K標準，用以反映企業(yè)運用有限環(huán)境資源和機會以達到其長期和正式目標的程度；位于金字塔中部的是結果性標準，是較短期的經(jīng)營效益影響要素或參數(shù)；位于塔底的是活動子目標性的標準，這些指標反映組織當前的活動并形成因果關系，相互作用關系和相互修正關系等復雜關系網(wǎng)絡。針對上述不同層次的組織績效標準，要根據(jù)不同用途予以區(qū)分，如目的與手段、過去與未來、長期與短期、硬指標與軟指標和價值判斷。 特別是行為標準，就是描述組織成員（包括顧客和客戶）及其價值觀、態(tài)度、相互關系和行為的標準。行為學標準作用在于一是能夠預示即將發(fā)生的問題和即將來臨的機會；二是補充硬標準的不足，為決策提供更加均衡、更加廣泛的信息基礎；三是沒有硬標準的衡量方法可用或者使用成本太高，就硬標準。 

1992年初，卡普蘭和諾頓發(fā)表了《平衡記分卡——驅動績效指標》論文，闡述1990年開始對ADI公司的記分卡應用研究及在公司績效考核方面擴展、深化，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內(nèi)部運營與學習發(fā)展。隨后在《平衡記分卡的實踐運用》一文中兩位明確提出企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。在1996年發(fā)表的《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理體系》論文中，他們重申平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具的重要性同時，從德魯克的目標管理中吸取精髓，提出平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的架構，該架構包括設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，更詳盡地闡述平衡記分卡的上述內(nèi)容。

4、績效管理的實踐

在《績效主義毀了索尼》一文發(fā)表后，中國一些媒體和專家不斷分析研究其背后原因，曾經(jīng)技術創(chuàng)新領先的索尼衰落的根本內(nèi)因在于技術領導力的消失。同樣在“績效主義是個膿包”被告知天下之后，一些分析認為這與萬科那段時間的各種“質(zhì)量門”相關，而地產(chǎn)商萬科的品牌定位確是“以您的生活為本”。

績效管理作為企業(yè)管理的工具，并不象機電原理那樣有一個永恒不變的公式，就是因為其基礎是人的行為，而其宗旨是組織使命?？冃Ч芾頉]有公式，但不是沒有規(guī)律，企業(yè)做好績效管理的三個基礎是績效管理的認知，績效指標目標的構建和績效管理的執(zhí)行保障。通過管理創(chuàng)新來引領企業(yè)的技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新，打造企業(yè)的核心競爭力。

（作者魏松濤：歡迎轉載交流，但謝絕不署名不寫出處的轉載者！聯(lián)系郵箱：songtao-wei@163.com）