人力資源六大模塊之招聘和人員配置制度詳解 東方網(wǎng)教育 2010年12月10日16：10 來源：教育人生網(wǎng) 第一部分 招聘的需求分析
一 .招聘目標(biāo)與前提
(一)招聘目標(biāo)。
人員招聘的目標(biāo)是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補(bǔ)崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。
(二)招聘前提。
1.人力資源規(guī)劃：主要是進(jìn)行人員需求分析與預(yù)測，決定預(yù)計(jì)招聘的職位與部門數(shù)量、時(shí)限、類型等因素。
2.工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據(jù)。

二.招聘原則的確定

三.人員配置的基本原理

要素有用原理:任何要素(人員)都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。>實(shí)際應(yīng)用:發(fā)覺人員可用之處,為人員可用創(chuàng)造條件。
能位對(duì)應(yīng)原理:人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點(diǎn)和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上。
互補(bǔ)增值原理:通過個(gè)體之間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)，使組織人力資源增值
動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理:人與事的不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動(dòng)態(tài)的。

四.招聘需求分析

(一)招聘需求產(chǎn)生的可能情況。
組織人力資源自然裁員。
即因員工的調(diào)動(dòng)，離職，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。
組織業(yè)務(wù)量變化。
因組織成長發(fā)展導(dǎo)致的崗位空缺。
現(xiàn)有的人力資源配置不合理。
即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。
(二)招聘需求分析維度。 　　
1.招聘環(huán)境分析。
外部環(huán)境。
(1)經(jīng)濟(jì)條件。
市場環(huán)境變化導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對(duì)相應(yīng)人員需求的變化。
(2)勞動(dòng)力市場。
勞動(dòng)力市場的勞動(dòng)力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合的人員。
(3)法律法規(guī)。
組織招聘應(yīng)遵循我國《勞動(dòng)法》有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。
u 內(nèi)部環(huán)境。
(1)戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　發(fā)展創(chuàng)新時(shí)期/穩(wěn)健成長平臺(tái)期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。
(2)組織生命周期。
擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。
平臺(tái)期：著重于人力資源局部調(diào)整。
衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。
(3)財(cái)務(wù)預(yù)算。
(4)組織文化及管理風(fēng)格。
組織的價(jià)值觀，管理風(fēng)格要求員工的認(rèn)可及價(jià)值觀的趨同，影響著組織計(jì)劃招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。
2.組織人力資源配置狀況分析。
含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開發(fā)利用員工，使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標(biāo)志之一，也是招聘工作的核心。
分析維度：五個(gè)維度。
(1)人與事總量配置分析。
它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著社會(huì)的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動(dòng)態(tài)的。
實(shí)際中三種情況：
·人力資源過?！枚喾N渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時(shí)間，遣散臨時(shí)用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。
·人力資源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等。
·人力資源過剩與不足并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。
(2)人與事結(jié)構(gòu)配置分析.
它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。
工具：單位崗位與人員配置表
使用類別 W1 W2 M 待分配
資源類別 人數(shù) 78 582 35 5
(3)人與事質(zhì)量配置分析。
它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。
實(shí)際中的兩種情況：
·人員素質(zhì)低于崗位要求—職業(yè)培訓(xùn)，降職。
·人員素質(zhì)高于崗位要求—晉升到更高的崗位。
怎樣看待人才高消費(fèi)?
負(fù)面效應(yīng)：
1/高才低用的浪費(fèi)
2/高成本
(4)人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。
體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動(dòng)力。
(5)人員使用效果分析。
它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進(jìn)績效的措施。
工具：人員使用效果分析

五. 招聘需求預(yù)測。

1. 人事需求預(yù)測中需要考慮的因素
(1)可能的雇員流動(dòng)比率(辭職或中止合同)。
(2)雇員的質(zhì)量與性質(zhì)(當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時(shí)，這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵)。
(3)與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場有關(guān)的決定。
(4)導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。
(5)本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。
2.確定人力資源需求的特定技術(shù)
趨勢分析(trend analysis)
就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時(shí)間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。
局限：趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價(jià)值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楣蛡蛩胶苌贂?huì)只由過去的狀況決定。其它一些因素(如銷售額和生產(chǎn)率的變化等)也將影響你未來的人事需要。
比率分析(ratio analysis)
是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的
(1) 某些原因性因素(如銷售額)
(2) 所需要雇員數(shù)量(如銷售人員數(shù)量)
局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進(jìn)行的人事預(yù)測就不太準(zhǔn)確了。
散點(diǎn)分析(scatter point)
通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量，你就能預(yù)測出企業(yè)的人事需要量。
運(yùn)用計(jì)算機(jī)預(yù)測人事需求(computerized forecast)
在建立人事需求的計(jì)算機(jī)預(yù)測系統(tǒng)時(shí)需要一些典型數(shù)據(jù), 如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動(dòng)工時(shí)(對(duì)生產(chǎn)率的一種衡量)以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額計(jì)劃--最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。
管理人員的判斷
可能會(huì)對(duì)你的初始人事需求預(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：
提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進(jìn)入新市場的決定。
技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高.
可能獲得的財(cái)力資源。

六.招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。

(一)招聘需求信息的收集。
來源：過去在職人員，他的上級(jí)，與之相關(guān)的同事。
招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。
(二)招聘需求信息的整理。
分類 → 記錄保存 → 打印 → 報(bào)送審批
招聘需求信息的發(fā)布。
發(fā)布范圍—由招募對(duì)象的范圍決定。
發(fā)布時(shí)間—盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。

績效，單純從語言學(xué)的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)方面，是指社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的結(jié)果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比；用在公共部門中來衡量政府活動(dòng)的效果，則是一個(gè)包含多元目標(biāo)在內(nèi)的概念。 　　績效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。 　　Yintl（鷹騰咨詢）認(rèn)為績效是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。用得好，可以削鐵如泥；用不好，反而會(huì)割傷自己。

它具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性。 　　多因性是指員工的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指個(gè)人的天賦、智力、教  績效
育水平等個(gè)人特點(diǎn)）、激勵(lì)（員工工作的積極性，員工的需要結(jié)構(gòu)、感知、價(jià)值觀等）、機(jī)會(huì)（承擔(dān)某種工作任務(wù)的機(jī)會(huì)）、環(huán)境（工作環(huán)境，包括文化環(huán)境、客觀環(huán)境等）。 　　多維性是指需要從多個(gè)不同的方面和維度對(duì)員工的績效進(jìn)行考評(píng)分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結(jié)果，如在實(shí)際中我們不僅要考慮員工完成產(chǎn)量指標(biāo)的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態(tài)度、與其他崗位的溝通協(xié)調(diào)等等方面，綜合性地得到最終評(píng)價(jià)。 　　動(dòng)態(tài)性：績效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中，因此績效也會(huì)不斷發(fā)生變化。這涉及到績效考評(píng)的時(shí)效性問題。

主要有以下五個(gè)方面： 　?、俟ぷ髡弑旧淼膽B(tài)度、工作技能、掌握的知識(shí)、IQ、EQ等等； 　　  企業(yè)績效管理系統(tǒng)
②工作本身的目標(biāo)、計(jì)劃、資源需求、過程控制等； 　　③包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法； 　　④工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境； 　　⑤管理機(jī)制，包括計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵(lì)、反饋等。 　　其中每一個(gè)具體因素和細(xì)節(jié)都可能對(duì)績效產(chǎn)生很大的影響?？刂屏诉@些因素就等于也同時(shí)控制了績效。管理者的管理目標(biāo)實(shí)質(zhì)上也就是這些影響績效的因素。 　　績效評(píng)估的是結(jié)果的好壞，績效管理需要探求產(chǎn)生結(jié)果的原因，逆向追蹤績效因素。根據(jù)對(duì)結(jié)果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當(dāng)其它因素都很穩(wěn)定時(shí)，管理者需要關(guān)注于某一個(gè)特定的因素，因?yàn)檫@個(gè)因素的變化會(huì)對(duì)績效產(chǎn)生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對(duì)績效的影響作用大，管理者就需要關(guān)注和考核哪些因素。 　　但要注意的是，過分注重績效會(huì)使員工也只關(guān)注績效而不關(guān)注其他東西，這樣的壞處是短期內(nèi)公司會(huì)得到大利益但不利于可持續(xù)發(fā)展，要有大教堂思維的人才能做成大事

　績效的結(jié)果分為能力、業(yè)績、行為等幾個(gè)方面數(shù)據(jù),一般應(yīng)用在以下幾個(gè)方面: 　　1、員工的培訓(xùn)和開發(fā)：視情況靈活掌握 　　2、工資的調(diào)整:視情況,不宜太快 　　3、獎(jiǎng)金的發(fā)放:反饋越快越好,周期盡量短 　　4、崗位的調(diào)配與晉升:視情況,一般周期長一點(diǎn),但緊缺\急用人才除外 　　5、為人力資源提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，用于招聘、培訓(xùn)、HR規(guī)劃、績效指標(biāo)的完善等 　　6、基礎(chǔ)管理的健全和完善 　　不同類型的績效結(jié)果，也應(yīng)該有不同的應(yīng)用。所以“業(yè)績”考核與“能力（素質(zhì)）”考評(píng)、行為考核不可混于一處考核，這樣會(huì)使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。
編輯本段績效加薪的八個(gè)重要步驟
　　步驟一：確定績效加薪的預(yù)算。假設(shè)公司對(duì)加薪的預(yù)算率為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是2000萬，則  企業(yè)績效管理系統(tǒng)
8%的加薪預(yù)算是160萬。 　　步驟二：匯總員工績效評(píng)估結(jié)果，統(tǒng)計(jì)員工分布在各績效等級(jí)中的百分比例。假設(shè)績效等級(jí)比例為：優(yōu)秀50%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。 　　步驟三：根據(jù)公司的實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)員工薪資對(duì)比率取值范圍的百分比。假設(shè)上分位百分比為15%，高分位百分比為40%，中分位百分比為25%，下分位百分比為20%.（薪資對(duì)比率低于25%的為下分位，薪資對(duì)比率在26%50%范圍內(nèi)的為中分位，薪資對(duì)比率在51%75%范圍的為高分位，薪資對(duì)比率超過76%的為上分位） 　　步驟四：將員工績效等級(jí)的分布比例乘以員工薪資對(duì)比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個(gè)單元格的員工百分比，形成績效矩陣圖1.所有紅色單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級(jí)為A并且薪資對(duì)比率處于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理） 　　步驟五：假設(shè)績效矩陣圖中每個(gè)單元格中的員工基本薪資增長圖表所示，考|試/大即處于C1方格中績效評(píng)估等級(jí)為C等且薪資對(duì)比率為上分位的員工績效加薪為1X；處于C2方格中的員工績效加薪為1.2X；處于C3方格中的員工績效加薪為1.4X；處于C4方格中的員工績效加薪為1.6X；加入收藏其余績效等級(jí)為B等、A等如圖表4所示，績效等級(jí)為D的不予績效加薪。 　　步驟六：將圖表中（紅色）各單元格中的員工分布比例乘以圖表4中（紅色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效矩陣圖。 　　步驟七：將圖表中所有單元格中數(shù)字相加和為8%，8%即公司績效加薪的預(yù)算，計(jì)算得出X的值，再用X的值來計(jì)算不同績效等級(jí)員工的基本薪資調(diào)整的百分比。 　　步驟八：根據(jù)預(yù)算情況，對(duì)績效矩陣圖中每個(gè)單元表格中加薪比例分別運(yùn)用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進(jìn)行微調(diào)，直到各部門的績效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。 　　由于績效加薪是永久性的增加，如果每年都實(shí)施績效加薪，這樣會(huì)不斷增加企業(yè)的薪酬成本。于是很多企業(yè)選擇了一次性績效獎(jiǎng)金的方式。一次性績效獎(jiǎng)金不僅可以避免企業(yè)薪酬成本的不斷增長，而且還可以有效地解決薪資對(duì)比率處于上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲的問題，從而避免突破薪酬結(jié)構(gòu)范圍。實(shí)踐中，很多企業(yè)都采取績效加薪和一次性績效獎(jiǎng)金交替使用。對(duì)于處在初創(chuàng)期、快速成長期的企業(yè)較多采用績效加薪的方式；考|試/大而對(duì)于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績效獎(jiǎng)金的方式；當(dāng)企業(yè)處在成熟期的時(shí)候，就是交替使用的最佳時(shí)機(jī)。
編輯本段績效改進(jìn)
　　績效管理的核心思想是績效改進(jìn) 　　績效管理的核心思想是要不斷提升和改進(jìn)企業(yè)、部門和員工三個(gè)層面的績效，考核、扣罰或嘉獎(jiǎng)都是激勵(lì)形式，歸根到底是要改進(jìn)績效。一個(gè)完整的績效管理體系由績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效評(píng)價(jià)、績效反饋幾部分組成，并形成一個(gè)全封閉的循環(huán)，從公司和部門層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計(jì)劃、實(shí)施、輔導(dǎo)、檢查、報(bào)酬來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司和部門績效目標(biāo)并提升其績效水平；從員工個(gè)人層面來說，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和部門經(jīng)理的共同參與，通過績效輔導(dǎo)、檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。
編輯本段個(gè)體績效與團(tuán)隊(duì)績效的平衡
　　企業(yè)在推行績效管理的時(shí)候，是不是只要人人都有所提升，企業(yè)的績效就一定會(huì)提升，個(gè)人績效的組合是不是就能夠構(gòu)成企業(yè)績效呢。實(shí)際上，很多企業(yè)在績效管理過程中產(chǎn)生了這樣的困惑“每個(gè)員工的績效都不錯(cuò)，但企業(yè)的績效卻沒有提升甚至是下降了”。這個(gè)問題是績效管理中的核心問題之一，“團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效之間的差異”。 　　績效管理建立在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，通過目標(biāo)的層層分解轉(zhuǎn)化，各部門和員工都承擔(dān)著組織目標(biāo)的一部分。從理論上講，各部門、員工績效的總和就構(gòu)成企業(yè)績效，員工個(gè)人的績效最優(yōu)，就應(yīng)該會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，保證組織績效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實(shí)踐中很多時(shí)候卻并不是這樣，是什么原因造成了個(gè)體績效與團(tuán)隊(duì)績效的失衡？
個(gè)體績效與團(tuán)隊(duì)績效失衡的原因
　　過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確性 　　當(dāng)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確習(xí)慣，尤其是強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人目標(biāo)的明確性時(shí)，往往會(huì)促使員工尋求狹窄的目標(biāo)，鼓勵(lì)員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績效。 　　為了目標(biāo)明確，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，我們經(jīng)常要求指標(biāo)的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項(xiàng)，缺一項(xiàng)扣3分”。指標(biāo)倒是量化了，我們卻無法準(zhǔn)確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實(shí)際問題，對(duì)客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時(shí)候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當(dāng)中，也可能是，客服人員對(duì)客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對(duì)公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失。 　　過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的規(guī)劃性 　　企業(yè)在績效計(jì)劃制定時(shí)總是希望把所有考核的東西都考慮進(jìn)去，然后遵照?qǐng)?zhí)行，認(rèn)為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對(duì)工作進(jìn)行把控。但是實(shí)際工作中，有計(jì)劃但更有變化，目標(biāo)無法彈性設(shè)計(jì)時(shí)，往往會(huì)使員工不去做額外的努力。 　　以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對(duì)規(guī)范的績效考核辦法。目標(biāo)也是層層分解到部門和個(gè)人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因?yàn)榘垂緦?shí)際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個(gè)非常重要的客戶，如果不接單對(duì)企業(yè)的影響會(huì)很大。可在訂單評(píng)估時(shí)，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實(shí)有實(shí)際困難，如果做不到還會(huì)被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時(shí)完成了訂單。 　　過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人 　　過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解到個(gè)人，就容易導(dǎo)致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無法實(shí)現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用。 　　曾經(jīng)有學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身的利潤最大化，會(huì)讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標(biāo)，就可能會(huì)減少目標(biāo)范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內(nèi)部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對(duì)個(gè)人能力要求極高的研發(fā)設(shè)計(jì)人員，也更多的需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作實(shí)現(xiàn)任務(wù)，而不是個(gè)人英雄主義式的。在這樣的一個(gè)背景下，如果企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要到個(gè)人，所謂的多勞多得一定要嚴(yán)格體現(xiàn)在員工的每項(xiàng)工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個(gè)人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現(xiàn)個(gè)人績效高而整體績效低的現(xiàn)象。比如說團(tuán)隊(duì)研發(fā)的工作，可能每個(gè)人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進(jìn)行高質(zhì)量的設(shè)計(jì)，但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)面向的問題不一定是通過每個(gè)人的集合就能實(shí)現(xiàn)的，而是需要相互之間碰撞，最終實(shí)現(xiàn)“性價(jià)比”的最優(yōu)。 　　企業(yè)過于依賴目標(biāo) 　　企業(yè)過于依賴目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行管理，根據(jù)目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，員工總是強(qiáng)調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設(shè)置更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不是應(yīng)當(dāng)爭取的業(yè)績。
如何平衡個(gè)體與團(tuán)隊(duì)績效，達(dá)到總體最優(yōu)
　　目標(biāo)分解：嚴(yán)格執(zhí)行從上而下 　　目標(biāo)在分解的時(shí)候一定要強(qiáng)調(diào)自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標(biāo)，部門為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標(biāo)真正落實(shí)下去。如上面提到的交貨期問題，目標(biāo)的設(shè)定要不能僅是從各部門的職責(zé)角度出發(fā)，生產(chǎn)部就是按時(shí)保質(zhì)生產(chǎn)，而應(yīng)該從上而下的分解而來，就要求生產(chǎn)部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人”的問題，讓企業(yè)中的每個(gè)人把自己的工作與工作的最終目的（企業(yè)目的）結(jié)合起來。 　　指標(biāo)設(shè)定：上緊下松 　　指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)，越是高層越能體現(xiàn)總體績效，他們的指標(biāo)應(yīng)該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因?yàn)樗麄児ぷ鞯漠a(chǎn)出就應(yīng)該是最終的結(jié)果。但是對(duì)于有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結(jié)果，相對(duì)而言，一些關(guān)鍵的行為表現(xiàn)對(duì)公司而言更有意義。這樣對(duì)于這類的基層員工，對(duì)他們的評(píng)估就可以表現(xiàn)出一定的主觀性，就可以是量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)的結(jié)合。這樣就可以解決“過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)明確性”問題，通過定量與定性的結(jié)合，鼓勵(lì)員工的長期行為，鼓勵(lì)員工的額外勞動(dòng)。 　　結(jié)果評(píng)估：計(jì)劃與總結(jié)相結(jié)合 　　在制定績效計(jì)劃時(shí)，企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會(huì)有什么樣的結(jié)果。但在實(shí)際的工作中，我們很難會(huì)預(yù)料可能發(fā)生的所有工作。但是沒有列入績效計(jì)劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際情況需要改進(jìn)，但是這項(xiàng)工作沒有列入當(dāng)期的績效計(jì)劃中，員工不做，而只能放入下一個(gè)考核周期。所以績效評(píng)估時(shí)，可以是事前計(jì)劃與時(shí)候總結(jié)相結(jié)合的方式，避免出現(xiàn)未計(jì)劃的工作不做的問題。 　　結(jié)果計(jì)算：個(gè)體與團(tuán)隊(duì)掛鉤 　　團(tuán)隊(duì)的良好績效是全體員工的共同努力才得以實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)人的績效都是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)績效的一部分，員工個(gè)人除了盡力完成個(gè)人的績效目標(biāo)外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實(shí)現(xiàn)總體績效的提升。個(gè)人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀才能實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值。所以，企業(yè)在制定績效考核政策時(shí)，對(duì)員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其個(gè)人績效成績與部門績效成績進(jìn)行適當(dāng)?shù)膾煦^。一方面，能促進(jìn)部門內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的培養(yǎng)，強(qiáng)化員工對(duì)本部門的責(zé)任心和榮譽(yù)感，另一方面，也能保證部門績效考核結(jié)果與員工個(gè)人績效考核結(jié)果的一致性。 　　結(jié)果應(yīng)用：與公司效益掛鉤 　　大河沒水小河干，可以將企業(yè)績效獎(jiǎng)金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效獎(jiǎng)金就多，反之亦然。 　　通過上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效之間的差異”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效與個(gè)人績效的平衡，避免“員工績效好，企業(yè)未得利”的尷尬。
編輯本段員工績效考評(píng)的八個(gè)要點(diǎn)
　　要點(diǎn)之一：完整理解績效考評(píng)內(nèi)容 　　在我國企業(yè)管理過程中中，有不少管理人員甚至個(gè)別“老總”都錯(cuò)誤地認(rèn)為，績效考評(píng)就是對(duì)員工工作結(jié)果的考查評(píng)定。這是直接從字面上理解“績效考評(píng)”所引致的偏頗。實(shí)際上，績效考評(píng)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對(duì)每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對(duì)員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評(píng)估的過程。從這個(gè)定義我們可以看出，在對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)應(yīng)該同時(shí)關(guān)注兩方面的內(nèi)容： 　　員工的工作結(jié)果，即國外所謂的“任務(wù)績效（Task Performance）”；員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關(guān)系績效（Contextual Performance）” 　　任務(wù)績效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘模窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績效就是組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價(jià)值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考評(píng)最基本的組成部分。對(duì)任務(wù)績效的考評(píng)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行考量評(píng)估。 　　周邊關(guān)系指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評(píng)，這個(gè)員工的績效至少不能算好。對(duì)周邊績效的考評(píng)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。 　　目前，越來越多的企業(yè)在績效考評(píng)系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。當(dāng)然，在對(duì)每一類人員進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。 　　要點(diǎn)之二：科學(xué)設(shè)計(jì)績效考評(píng)指標(biāo) 　　通常我們所見到的績效考評(píng)一級(jí)指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考評(píng)內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級(jí)指標(biāo)的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題，僅舉一例，說明考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。在設(shè)計(jì)對(duì)管理人員考評(píng)二級(jí)指標(biāo)體系的時(shí)候，其中關(guān)于“能”的考評(píng)指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問題的能力等等?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)去考評(píng)員工的創(chuàng)新能力卻不是易事?，F(xiàn)有不少企業(yè)的考評(píng)方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級(jí)指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考評(píng)過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進(jìn)行考評(píng)呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績”的二級(jí)指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評(píng)而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對(duì)“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評(píng)工作的效率；同時(shí)使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。 　　要點(diǎn)之三：合理確定績效考評(píng)周期 　　所謂考評(píng)的周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考評(píng)。這與考評(píng)的目的和被考評(píng)職位有關(guān)系。如果考評(píng)的目的主要是為了獎(jiǎng)懲，那么自然就應(yīng)該使考評(píng)的周期與獎(jiǎng)懲的周期保持一致；而如果考評(píng)是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評(píng)周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致； 　　事實(shí)上，績效考評(píng)周期還與考評(píng)指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的績效考評(píng)指標(biāo)也需要不同的考評(píng)周期。對(duì)于任務(wù)績效考評(píng)指標(biāo)，可能需要較短的考評(píng)周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考評(píng)，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對(duì)工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對(duì)于周邊績效考評(píng)指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考評(píng)，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對(duì)具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評(píng)時(shí)的依據(jù)。實(shí)踐中，一般沒有將任務(wù)績效考評(píng)和周邊績效考評(píng)指標(biāo)分開設(shè)定考評(píng)周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評(píng)周期后，對(duì)周邊績效考評(píng)指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。 　　要點(diǎn)之四：分層設(shè)定績效考評(píng)維度 　　在考評(píng)中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對(duì)被考評(píng)對(duì)象進(jìn)行考評(píng)才算科學(xué)的問題?，F(xiàn)在，比較流行的是采用360度考評(píng)。所謂360度考評(píng)就是“立體”考評(píng)，即從與被考評(píng)者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考量評(píng)估，通常包括被考評(píng)者自評(píng)、同級(jí)同事互評(píng)、直接下級(jí)考評(píng)和直接上級(jí)考評(píng)。但是，如果對(duì)公司的所有職位都采用360度評(píng)價(jià)，勢必加大考評(píng)工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級(jí)考評(píng)，比如董事會(huì)或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考評(píng)工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實(shí)現(xiàn)考評(píng)的公平公正，這一層次的考評(píng)適宜采取360度考評(píng)。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請(qǐng)外部同行專家鑒定考評(píng)）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評(píng)和直接主管考評(píng)相結(jié)合為宜。 　　要點(diǎn)之五：清晰界定績效考評(píng)重點(diǎn) 　　員工績效考評(píng)的根本目的是通過對(duì)員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確評(píng)價(jià)，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報(bào)酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個(gè)員工的能力、素質(zhì)和士氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 　　員工績效考評(píng)的具體目的決定著考評(píng)內(nèi)容與考評(píng)重點(diǎn)的差異 　　要點(diǎn)之六：認(rèn)真組織績效考評(píng)面談 　　我國企業(yè)在實(shí)際績效考評(píng)過程中，大多忽視了考評(píng)面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評(píng)結(jié)束，將考評(píng)結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果；要么就是考評(píng)時(shí)轟轟列烈，考評(píng)完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考評(píng)純粹成了走過場。殊不知考評(píng)面談是考評(píng)結(jié)果反饋和營造考評(píng)氛圍十分重要的一種方式。 　　一般而言，績效考評(píng)面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果評(píng)價(jià)。 　　面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：首先是明確面談目的。在我看來，考評(píng)面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的： 　?。?）雙方就被考評(píng)者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法； 　?。?）指出被考評(píng)者優(yōu)點(diǎn)之所在； 　?。?）辯明被考評(píng)者的不足與努力方向； 　　（4）共同為被考評(píng)者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考評(píng)者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場所，面談的場所最好是一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考評(píng)者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。 　　實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣一些問題： 　?。?）為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個(gè)融洽的面談氣氛； 　?。?）明確說明這次面談的目的； 　?。?）根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評(píng)分的結(jié)果和理由； 　?。?）充分利用角色換位和聆聽技巧； 　?。?）避免算舊賬； 　?。?）不要說教； 　　（7）先表揚(yáng)、后批評(píng)、再表揚(yáng)； 　?。?）讓被考評(píng)者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)； 　　（9）該結(jié)束的時(shí)候（比如被考評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。 　　面談結(jié)束以后，必須對(duì)面談效果加以評(píng)價(jià)，作為將來改進(jìn)面談的依據(jù)。面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問題： 　?。?）此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？ 　?。?）下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？ 　?。?）有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？ 　?。?）此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？ 　?。?）面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？ 　　（6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？ 　?。?）自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意？ 　?。?）此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？ 　　需要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)的是，績效考評(píng)本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評(píng)面談后考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評(píng)活動(dòng)興師動(dòng)眾，人、財(cái)、物力在所不惜，但考評(píng)結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考評(píng)最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？冃Э荚u(píng)結(jié)果的應(yīng)用，是考評(píng)目標(biāo)達(dá)成的過程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考評(píng)活動(dòng)有效性的一塊試金石。 　　要點(diǎn)之七：修正完善績效考評(píng)方法 　　企業(yè)績效考評(píng)過程中常常面臨的另一個(gè)棘手的問題是關(guān)于周邊績效考評(píng)容易出現(xiàn)居中趨勢，難分優(yōu)劣。周邊績效考評(píng)的內(nèi)容是針對(duì)員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對(duì)其考評(píng)確實(shí)困難不小。 　　為了避免在周邊績效考評(píng)指標(biāo)上的模糊評(píng)價(jià)，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級(jí)外，還可以在考評(píng)程序和方法上想辦法。 　　結(jié)合考評(píng)實(shí)際，在考評(píng)程序和方法上可以這樣操作： 　?。?）按團(tuán)隊(duì)（比如班組或職能部門）分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對(duì)比較法考評(píng)“隊(duì)內(nèi)”成員（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考評(píng)），綜合強(qiáng)制排出名次； 　?。?）將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評(píng)指標(biāo)利用配對(duì)比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次； 　?。?）企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考評(píng)排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考評(píng)排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對(duì)象。考評(píng)面談的重點(diǎn)也是上述對(duì)象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工（比如相臨兩次考評(píng)結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎(jiǎng)懲，而且簡化了績效考評(píng)的工作量。 　　要點(diǎn)之八：不斷營造績效考評(píng)氛圍 　　員工績效考評(píng)決非一日之功，不能一蹴而就。實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績效考評(píng)的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評(píng)實(shí)在不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難；二是考評(píng)是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動(dòng)真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考評(píng)的意義。 　　其實(shí)，科學(xué)合理的績效考評(píng)，對(duì)企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在： 　?。?）增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性； 　?。?）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員； 　　（3） 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題； 　　（4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃； 　?。?）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理?？梢?，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績效考評(píng)，因?yàn)椴粌H僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考評(píng)，員工規(guī)劃自己，滿足實(shí)現(xiàn)自我的需要也期待著績效考評(píng)。 　　問題的關(guān)鍵是如何做好績效考評(píng)。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績效考評(píng)的法寶是堅(jiān)持考評(píng)，不斷完善和修正考評(píng)方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評(píng)的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考評(píng)氛圍。 　　具體做法可以是：企業(yè)邀請(qǐng)或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績效考評(píng)運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。然而，不管這個(gè)方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實(shí)方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個(gè)層次員工的意見，對(duì)考評(píng)方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評(píng)工作半途而廢。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項(xiàng)管理措施，都會(huì)產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團(tuán)隊(duì)，還是自己。堅(jiān)持公開、公平和公正地進(jìn)行績效考評(píng)，并將其與勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考評(píng)氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會(huì)接納和弘揚(yáng)這種文化。所以，企業(yè)績效考評(píng)的開展是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。
編輯本段績效管理制度診斷
　　⑴以人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合企業(yè)管理制度規(guī)范來制定績效管理制度和實(shí)施方案 　?、茖?duì)績效管理功能地位、組織設(shè)置、職責(zé)范圍、工作分工以及參與評(píng)議人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出規(guī)定 　?、敲鞔_規(guī)定績效管理的目標(biāo)程序和步驟，以及對(duì)各類人員考評(píng)方法、依據(jù)做出明細(xì)解釋 　?、仍敿?xì)說明績效考評(píng)的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評(píng)程序 　　⑸對(duì)考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用以及與之配套的人力資源薪酬、獎(jiǎng)懲、人事異動(dòng)等作出相關(guān)規(guī)定 　?、蕦?duì)各職能部門月、季、半年、年度報(bào)告和總結(jié)及員工申訴等做出明確的規(guī)定 　　⑺在具體制訂績效管理文件中為了避免“推而不動(dòng)、停滯 不前”狀況，會(huì)讓員工充分參與和提供建議 　?、虨榱吮阌诓僮骱蜏?zhǔn)確性，對(duì)考評(píng)指標(biāo)盡可能量化和可量度性；即為具體行為或指標(biāo) 　?、驮诳荚u(píng)結(jié)果向被考評(píng)者做出反饋時(shí)，強(qiáng)調(diào)透明度、清晰性與客觀性 　?、卧诳荚u(píng)與結(jié)果運(yùn)用上，強(qiáng)調(diào)對(duì)過去的評(píng)價(jià)目的是如何改善和把握現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；而不是“抓住昨天不放”
編輯本段影響績效的關(guān)鍵—態(tài)度
　　能力和經(jīng)驗(yàn)高，創(chuàng)造的績效也會(huì)高。這是很多人資部門在進(jìn)行招聘時(shí)遵循的規(guī)則。但如果深入研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況并非如此。高能力、低績效的例子屢見不鮮。其中，態(tài)度成為影響績效的關(guān)鍵因素。 　　在冰山理論中將員工的素質(zhì)可以分為顯性和隱形兩部分，其中顯性部分只占據(jù)很小的比例，其中包括知識(shí)、技能等。而大部分則是隱性的、不易被察覺的能力，例如職業(yè)態(tài)度、道德、意識(shí)等等。對(duì)員工來說，真正影響績效的，恰恰是這些隱性的部分。 　　顯性的部分是比較容易衡量的，例如通過學(xué)歷證明、資質(zhì)證明等等，一張張證書或試卷的分?jǐn)?shù)就比較容易判斷出一個(gè)人的知識(shí)和能力，這也是目前人資部門在選拔人才時(shí)常用的手段。實(shí)際上這種方式能夠取得比較好的效果，一方面是因?yàn)檫@些顯性能力可以在短期內(nèi)帶來效果，另一方面培養(yǎng)起來比較容易。相比之下，隱性的素質(zhì)就很難被發(fā)覺，也更難改變。因此很多時(shí)候這部分很容易被人資部門忽略，也就容易造成績效低的情況發(fā)生。 　　例如在銷售部門中，很多人認(rèn)為掌握銷售技巧就能帶來更多的訂單，把銷售技巧當(dāng)成致勝的法寶。人資招聘時(shí)也更樂于招聘一些能言會(huì)道、懂得推銷的人。但經(jīng)過長時(shí)間的考核發(fā)現(xiàn)，在所有人都掌握了銷售技巧之后，績效的結(jié)果也有較大的差異，那些對(duì)待工作態(tài)度積極、為人誠懇、有服務(wù)意識(shí)的銷售人員，成交量往往較高，業(yè)績最好。這時(shí)影響極小的所有因素中，銷售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心態(tài)不正確，用懈怠的情緒對(duì)待工作，績效反而會(huì)低于認(rèn)真對(duì)待工作、態(tài)度積極的員工。 　　通常來說，知識(shí)和能力可以通過培訓(xùn)的方式來提高，例如企業(yè)為員工舉行的各種培訓(xùn)。但這類培訓(xùn)首先也要從隱性因素入手。例如濤濤國際的每次培訓(xùn)伊始，都會(huì)有一個(gè)“破冰”環(huán)節(jié)，幫助學(xué)員打破固有的錯(cuò)誤心態(tài)，樹立正確的態(tài)度，這樣培訓(xùn)效果就會(huì)變得非常顯著。對(duì)人資部門來說同樣如此，如果能夠改變員工的隱性因素，讓員工有正確的態(tài)度和職業(yè)道德，那么要想獲得高績效，就不在是一件困難的事情。 　　要想提升員工在認(rèn)知面、心態(tài)面的正確觀念，除了需要員工自身努力之外，企業(yè)也需要承擔(dān)重大的職責(zé)。合理的考核制度、公平的競爭環(huán)境、良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等等，都可以幫助員工從態(tài)度面獲得改善，這樣就可以保證較高的績效。
編輯本段工作績效
　　工作績效是指人們?cè)诠ぷ髦兴〉玫某煽?。?duì)組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。 　　影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩項(xiàng)屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項(xiàng)則是客觀性影響因素。可用公式表如下：P=F(SOME) 　　公式中P為績效，S是技能，O是機(jī)會(huì)，M是激勵(lì)，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變數(shù)的函數(shù)。
編輯本段如何進(jìn)行績效考核
　　1、進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)是崗位說明書，有崗位職責(zé)，工作標(biāo)準(zhǔn)， 　　2、要有考核方案和目標(biāo)，就是說有個(gè)游戲規(guī)則； 　　3、做好原始記錄，原始記錄是考核的重要依據(jù)，任何一件事或是一項(xiàng)工作做得好壞一定要有記錄，通過事實(shí)和數(shù)據(jù)說話。 　　4、要有檢查記錄，平時(shí)的檢查要有詳細(xì)的記錄；查詢記錄。對(duì)生產(chǎn)中控記錄、員工工作記錄、交接班記錄、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。 　　5、考核結(jié)果要反饋：其目的是為了讓被考核人知道不足的地方是什么？ 　　真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個(gè)核心問題，即一定要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、與業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合并建立高績效的文化理念。績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對(duì)中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
編輯本段做好績效需要落實(shí)的問題　
　　企業(yè)推行績效管理旨在提高企業(yè)經(jīng)營管理效率和盈利水平，同時(shí)也旨在提高員工的綜合能力和職業(yè)素質(zhì)。 　　企業(yè)若要贏在績效，首先要落實(shí)好三方面的問題： 　　一是管理者與員工就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)； 　　二是績效管理強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)，而不是簡單的任務(wù)管理； 　　三是績效管理重視達(dá)成目標(biāo)的過程，不要僅僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向。 　　其次企業(yè)老總要有個(gè)清醒認(rèn)識(shí)，即績效管理是對(duì)具有一定素質(zhì)的員工進(jìn)行的，并考評(píng)其崗位應(yīng)承擔(dān)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果，以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)、能力提升，并促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的一個(gè)的閉環(huán)管理過程。 　　但績效管理應(yīng)有所側(cè)重，一方面績效管理屬計(jì)劃式而非判斷式，著重于過程而非評(píng)價(jià)，尋求對(duì)問題的解決而非尋找錯(cuò)處；另一方面績效管理是推動(dòng)性的而非威脅性，績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力，其過程可以概括為四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。

招聘對(duì)象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。