文/盛高咨詢集團(tuán) 合伙人 趙日磊

現(xiàn)下，幾乎所有的企業(yè)都在做績效考核，那么，到底什么才是績效？恐怕不是每個人、每個企業(yè)都對這個概念很清楚。一談到績效，人們的印象最深的就是考核員工的表現(xiàn)，員工是否按時出勤，是否遵守公司制定的各項規(guī)章制度，是否聽領(lǐng)導(dǎo)安排……把員工的個人表現(xiàn)等同于員工績效。

實(shí)際上，員工的績效表現(xiàn)由兩大部分組成。

第一部分就是我們經(jīng)常講的績效考核，績效考核是針對事而言的，與目標(biāo)、計劃和工作結(jié)果密切相關(guān)。

因此，要想考核員工的績效，首先第一步就是要明確公司整體的目標(biāo)、計劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)，這是績效考核的起點(diǎn)。筆者經(jīng)常闡述一個觀點(diǎn)，“沒有目標(biāo)，績效考核無從談起”。可見，目標(biāo)對于績效的重要性。績效考核結(jié)果通常和員工的月度、季度、年度績效獎金直接相關(guān)。

第二大部分是針對員工個人工作能力和工作態(tài)度的，與公司的企業(yè)文化、員工的個人成長密切相關(guān)。這部分的考核主要評估員工忠誠度、對企業(yè)文化的執(zhí)行、基本職業(yè)素養(yǎng)、與本崗位工作密切相關(guān)的各項能力是否達(dá)到要求或不斷提高。針對員工工作能力和工作態(tài)度的評估通常不直接對應(yīng)績效獎金，而是和員工的崗位晉升、崗位培訓(xùn)以及崗位工資級別的調(diào)整相關(guān)。

本文的重點(diǎn)是如何設(shè)定目標(biāo)并基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效考核指標(biāo)，因此，下面將重點(diǎn)對績效考核指標(biāo)如何設(shè)定進(jìn)行展開。

一、績效規(guī)劃是績效考核的靈魂

我們都知道，蓋一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一磚一瓦蓋房子，而是由建筑規(guī)劃設(shè)計師整體設(shè)計房子藍(lán)圖，整個房子準(zhǔn)備蓋多少平米，每一層什么結(jié)構(gòu)，分成幾個步驟蓋，每一個步驟需要注意的問題等都要考慮清楚。當(dāng)規(guī)劃設(shè)計師把房子的藍(lán)圖拿出來之后，還要進(jìn)行細(xì)化工作，形成施工作業(yè)圖，這之后才是交給建筑施工隊，按照設(shè)計師的規(guī)劃開展工作。

其實(shí)，一個企業(yè)的績效考核工作就像蓋房子一樣，首先要有一個規(guī)劃藍(lán)圖，這個藍(lán)圖包括績效考核的目標(biāo)、各級管理者在績效考核工作中的定位、績效考核主體作業(yè)流程以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用。

這其中，績效考核的主體作業(yè)流程最為重要，通常都會包括績效規(guī)劃，設(shè)定績效指標(biāo)、績效實(shí)施和輔導(dǎo)、績效考核和反饋、績效診斷與改進(jìn)這樣一個PDCA管理閉環(huán)。其中，第一步就是我們今天要談的主題——績效規(guī)劃，基于戰(zhàn)略設(shè)定績效考核指標(biāo)。

可以說，績效規(guī)劃是整個績效考核體系的靈魂，如果績效考核指標(biāo)沒有抓住重點(diǎn)，沒有在員工中形成共識，那么后續(xù)的考核工作肯定會非常艱難。

因此，從企業(yè)高層到基層員工，一定要重視績效考核指標(biāo)設(shè)定工作，前期投入時間多一點(diǎn)，后期工作就可以理順很多，正如一句話管理名言所講的：“計劃是完成工作的基礎(chǔ)，用于計劃的時間越長，用于實(shí)際的工作就越短?！?/p>

二、為什么要基于戰(zhàn)略提取績效考核指標(biāo)？

筆者從事績效考核工作多年，參與了數(shù)十家企業(yè)的績效考核設(shè)計和推行工作，總體的感覺是通常企業(yè)把績效考核工作當(dāng)成人力資源部的一項專業(yè)工作，前期設(shè)計交給人力資源部，由人力資源部東拼西湊形成一份考核制度和考核表，后期的推行也基本上完成交給人力資源部，由人力資源部組織打分，確定員工的考核結(jié)果，最后由人力資源部把考核結(jié)果應(yīng)用到績效獎金的發(fā)放上。

整個過程中，包括一把手、高管、中層干部參與度都很低，幾乎都是被動接受，被動執(zhí)行，在他們心目中，績效考核就是人力資源部門的工作，所謂讓自己填表，其實(shí)是幫助人力資源部完成工作。

因此，很多直線經(jīng)理對待考核的態(tài)度就是，“反正人力資源部要考核表，那我就在規(guī)定的時間內(nèi)填完交給你就行，至于說填表的價值在哪里，如何借助績效考核幫助員工明確目標(biāo)，更好地完成工作，那不是我該考慮的問題”。

因此，很多企業(yè)的人力資源部經(jīng)常抱怨一個事情，老板不關(guān)心績效考核，每次匯報都是把材料往那一放，再也沒有下文。

為什么老板不關(guān)心績效考核？原因其實(shí)很簡單，就是人力資源部的考核指標(biāo)并沒有體現(xiàn)老板關(guān)心的內(nèi)容，績效考核和公司的經(jīng)營是脫節(jié)的，導(dǎo)致考核指標(biāo)是考核指標(biāo)，經(jīng)營是經(jīng)營，績效考核和經(jīng)營是兩張皮。

因此，要想讓包括老板在內(nèi)的高管、中層和員工重視績效考核，就必須從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度展開績效考核思路，從戰(zhàn)略目標(biāo)開始提取考核指標(biāo)，惟其如此，才能把所有管理者的視線納入到考核體系當(dāng)中，才能把績效考核和公司的日常經(jīng)營關(guān)聯(lián)起來，才能真正發(fā)揮績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用和價值。

三、戰(zhàn)略地圖是績效考核指標(biāo)設(shè)定的導(dǎo)航儀

通常，企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略方向，只是有的企業(yè)更清晰一些，有的企業(yè)稍微模糊一些，有的企業(yè)形成了制度化的文件，有的企業(yè)沒有形成制度化的文件。

為了更加高效地幫助企業(yè)中高層聚焦戰(zhàn)略，形成系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以采用戰(zhàn)略地圖的工具梳理企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

圖1戰(zhàn)略地圖的框架示意圖

這是戰(zhàn)略目標(biāo)梳理的整體思考路徑，包括四個層面。首先看財務(wù)層面，財務(wù)層面強(qiáng)調(diào)的是股東價值，就是股東怎么看待企業(yè)，股東要求的回報是什么？通常會表現(xiàn)為利潤增長、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）等；第二個是客戶層面，企業(yè)的財務(wù)收入是誰帶來的？是客戶?？蛻魧用鎻?qiáng)調(diào)的是企業(yè)如何滿足客戶需求，如何做到客戶滿意，產(chǎn)生持續(xù)購買和新的購買，從而為企業(yè)帶來業(yè)務(wù)收入；第三個是內(nèi)部流程層面，強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部流程如何完善才能保障我們服務(wù)客戶、滿足客戶需求的能力；第四個是學(xué)習(xí)與成長層面，這個層面強(qiáng)調(diào)的無形價值，主要包括人力資本，人的能力如何提升才能保障上述三個層面的實(shí)現(xiàn)，信息資本，使用什么信息系統(tǒng)保障快捷溝通，提升溝通效率？組織資本，組織氛圍如何改善？

基于以上理論框架，通過中高層多輪研討溝通，可以比較清晰地梳理出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。

下圖是某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，該戰(zhàn)略地圖整體上體現(xiàn)了這個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑，戰(zhàn)略目標(biāo)就是完成20億元的銷售收入，成功上市。戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑就是兩個重要渠道，一個是銷售，多種營銷渠道并行，一個是研發(fā)，重點(diǎn)打造自主研發(fā)力量，最終落腳在組織的文化氛圍、管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升和人員的學(xué)習(xí)與成長上。  

圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

四、基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略計劃

企業(yè)的戰(zhàn)略地圖制定完成只是完成了績效規(guī)劃的第一步。對于戰(zhàn)略地圖中各項戰(zhàn)略目標(biāo)，不同的部門有不同的理解，不同崗位有不同的執(zhí)行舉措，因此，下一步的工作是把戰(zhàn)略地圖的各項戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到各個部門，讓各個分管副總制定具體的工作計劃。

表1 某公司營銷系統(tǒng)戰(zhàn)略計劃分解表（部分）

五、基于戰(zhàn)略分解計劃制定績效指標(biāo)庫

戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)分解形成戰(zhàn)略計劃之后，下一步的工作是針對每項工作設(shè)計具體的考核指標(biāo)和目標(biāo)值以及考核周期，形成績效指標(biāo)庫。

表2 某公司營銷系統(tǒng)績效指標(biāo)庫（部分）

六、基于績效指標(biāo)庫，提取績效指標(biāo)，形成業(yè)績合同

績效考核指標(biāo)庫明確之后，高管開會討論制定各分管副總的績效考核指標(biāo)?？冃е笜?biāo)的確定一定要通過上下級討論完成，這個過程既不能上級單獨(dú)完成，也不能完全交給下級自己提報。

實(shí)際運(yùn)行過程中，這兩種情況經(jīng)常發(fā)生，很多管理者以下屬素質(zhì)不高為理由，拒絕讓員工參與績效考核指標(biāo)的討論，主要采取自己制定，下發(fā)執(zhí)行的模式；還有一些管理者認(rèn)為制定考核指標(biāo)很繁瑣，非常耽誤自己的時間，于是，就安排員工自己填寫考核表，最后自己簽字確認(rèn)，所謂確認(rèn)其實(shí)只是簽了個名字，很多時候內(nèi)容都看不全就簽字同意了。

所以，無論何種情況，作為管理者，你都要讓員工參與進(jìn)來，聽取他們的意見，與員工達(dá)成共識，獲得他們對考核指標(biāo)的承諾。這樣，績效管理的執(zhí)行才有保障。

表3 某公司營銷副總的績效業(yè)績合同

分管副總的業(yè)績合同明確之后，由分管副總主持、人力資源部參與參考分管副總的業(yè)績合同制定部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績合同，由部門經(jīng)理主持、人力資源部參與分解員工的績效考核指標(biāo)。

至此，一個完整的績效規(guī)劃過程就完成了。

總結(jié)一下，一個完整的基于戰(zhàn)略的績效規(guī)劃過程要經(jīng)歷六個步驟:第一步用戰(zhàn)略地圖框架梳理企業(yè)的戰(zhàn)略地圖；第二步，各個部門分解戰(zhàn)略目標(biāo)，形成戰(zhàn)略計劃分解表；第三步各個部門根據(jù)戰(zhàn)略計劃分解表制定績效指標(biāo)；第四步討論形成高管的業(yè)績合同；第五步，分解高管業(yè)績合同，形成部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績合同；第六步，分解部門經(jīng)理的業(yè)績合同，形成員工的績效考核表。

需要提醒的是，每一步都要中高層的集體參與，討論和共識是有效規(guī)劃的基礎(chǔ)。通過系統(tǒng)的籌劃和嚴(yán)密的過程控制，績效考核才能真正從人力資源部的工作上升到企業(yè)的整體工作，發(fā)揮戰(zhàn)略價值！