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【案例詳情】 中國紡織品進出口總公司是一個有50多年歷史的國有專業(yè)外貿企業(yè)，自1988年我國逐步打破外貿壟斷權開始，該公司就不斷地從經營方式到分配體制進行改良性的調整，但與純市場化的企業(yè)相比，轉型力度還是不夠，管理基礎也比較薄弱。 為了迎接市場化的挑戰(zhàn)，提升企業(yè)的核心競爭力，公司于2001年制定了未來6年的發(fā)展戰(zhàn)略和與之相適應的組織架構，將公司定位于在紡織服裝相關產業(yè)及多元化領域開展運作的提供全面服務的紡織服裝生產供應商，并將公司業(yè)務劃分為戰(zhàn)略業(yè)務主要業(yè)務和新興業(yè)務。但是，6年戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，除了合理的組織架構，還要有符合現(xiàn)代管理需要的科學的人力資源體系去支持新戰(zhàn)略的實施。因此，企業(yè)希望通過整個人力資源體系的改造，建立起一個有效的績效管理系統(tǒng)，鼓勵高績效的公平的系統(tǒng)，符合職業(yè)發(fā)展需要的崗位序列設置，來支持公司戰(zhàn)略的實施，促進公司核心競爭力的形成。 績效管理系統(tǒng)的設計分為三個階段進行。 第一階段是搜集并熟悉公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、各事業(yè)部的經營內容、工作流程、客戶分類信息、供應商信息、和生產基地建設、營銷體系等各方面的有關資料。分別與各事業(yè)部和子公司經理訪談，并通過訪談和培訓，反復地向各層經理和項目組成員傳遞制定年度規(guī)劃的五步方法論：明確部門宗旨、職責和目標；分析供需關系及競爭環(huán)境和自身優(yōu)劣勢；根據(jù)規(guī)劃綱要和子公司目標，制定主要策略并分析實施風險；落實主要策略的推進計劃和里程碑；確定組織與編制保障、資源需求和財務預算。 第二階段是分解總公司的年度目標，形成各事業(yè)部和子公司的績效考核指標框架。原來的績效考核辦法是與工資總額切塊分配相配套的，考核指標是以利潤、費用等為主的財務指標。這個辦法在一定程度上提高了公司的經營效益，但也逐步暴露出片面追求短期利潤的傾向。咨詢顧問同各部經理就“產品/服務、客戶、營銷體系、生產供應、和人員能力”五個領域，按照上述的五步方法論，根據(jù)總公司及事業(yè)部的戰(zhàn)略要求和現(xiàn)狀，一起分析研討各自的關鍵績效領域，最后找出4~5個當年的關鍵績效指標，涵蓋了最支持戰(zhàn)略的需要衡量和考核的核心領域。相比過去單純的財務指標，新的績效管理體系更為全面均衡，更加注重過程管理，而不再是單純的結果考核。 第三階段是繼續(xù)分解各子公司的關鍵績效指標到業(yè)務單元和個人。這個工作主要由各子公司在人力資源管理部門的配合下，自行完成。在這個過程中，充分表現(xiàn)出崗位設置兩個序列的明顯不同。貿易序列人員的量化指標所占的權重較高，如，稅前利潤、銷售收入會占到60-80%，客戶管理與開發(fā)，貨源基地開發(fā)等指標原來的考核體系是無法涉及的，新體系將此列為支持結果的過程管理內容來考核，從而使考核更為全面。管理序列人員的質化指標則要求能定量就定量，衡量方式以客觀測評為主，盡量避免以主觀判斷來衡量，如，財務經理的考核落實到報表的具體數(shù)量、出錯率、融資的成本、資金的周轉次數(shù)、管理費用的具體水平等。為了鼓勵凝聚力和團隊合作，減少各自為戰(zhàn)的矛盾，所有員工的績效指標的一部分與其所在部門掛鉤，掛鉤的權重由各自所在的級別對公司業(yè)務的影響度決定。所有員工都將自己的關鍵績效指標落實到書面上，簽訂一年一度的《績效評估書》，責權清楚，目標明確。 中國紡織品進出口總公司的這次績效管理改造項目始終圍繞著公司戰(zhàn)略展開，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為目標，這不僅提升可以提升企業(yè)的人力資源管理水平，也對公司的經營管理產生了積極的影響。 人力資源專家華恒智信的分析員認為，企業(yè)績效管理的系統(tǒng)模式可以分為三個層次：公司整體績效、團隊績效和員工個人績效?？冃Ч芾硎且阅繕藶閷?，將企業(yè)將要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標的程序和方法。 首先，在公司整體層面，運用年度規(guī)劃的五步方法論，通過對支持公司經營活動的五個領域的分析，明確公司的關鍵競爭力和具體的措施，由此形成關鍵績效領域和指標。在團隊層面，通過對職位的梳理和規(guī)范的職位說明書的制定來團隊崗位的合理性，明確了下一步人力資源調整的目標。在員工個人層面，通過關鍵績效指標的分解和績效評估書的簽訂，使績效管理功能更加全面，管理過程化，更具有可操作性。 其次，新的績效管理系統(tǒng)，通過公司管理功能的分解，梳理和調整了職能部門的設置，使之更合理化，同時也明確了各管理崗位的責任；對部門關鍵績效領域的選擇，為職能部門承擔挑戰(zhàn)性任務提供了依據(jù)；通過關鍵績效指標的制定，使管理部門的考核衡量方式趨向量化，更為客觀。 最后，新的人力資源管理體系是以戰(zhàn)略為主導的全流程管理，是集目標管理、過程管理和結果管理為一體的相互聯(lián)結、流程完整的管理體系與以前單純考核若干財務指標，僅僅追求結果的管理大不相同。新的人力資源管理體系中進行年中的回顧和調整和對過程的流程性監(jiān)控，使公司的管理和考核更為全面均衡，對戰(zhàn)略的支持更有力。 |
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