隨著李寧、匹克等運(yùn)動品牌業(yè)績的大幅滑坡，國內(nèi)運(yùn)動品市場引起了人們的關(guān)注，眾多媒體在討論運(yùn)動品市場的問題時(shí)無不提及“庫存積壓嚴(yán)重”，但庫存狀況究竟如何？怎么去衡量？鮮有詳細(xì)的論述。在本文中，我們將從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)入手，著重討論一下運(yùn)動品市場的庫存問題和零售渠道的狀況。

庫存集中于渠道和終端，經(jīng)銷商庫存壓力巨大

截至2012年12月31日，國內(nèi)6大運(yùn)動品牌（李寧、安踏、特步、匹克、361°和KAPPA）的賬面庫存總和為33.24億元，比上年同期減少3.5%（圖1）。作為運(yùn)動品渠道商的寶勝的庫存額為37.27億元，比上年同期大幅增長37.4%。

光比較庫存的絕對值，我們并不能形成清晰的概念。但通過增長率的變化，我們能粗略地做以下解讀：與2008和2009年（-3.5%）相比，2010年（36.8%）和2011年（40.9%）的庫存增長率大幅增加。說明，產(chǎn)品的暢銷程度在下降，市場的供求關(guān)系正在轉(zhuǎn)變。

庫存并不是越低越好，對于運(yùn)動品來說，一定的庫存量（備貨）是銷售的必要支撐。但什么樣的庫存水平算健康呢？關(guān)鍵之道體育資訊公司的創(chuàng)始人張慶表示：庫存的合理范圍一般是當(dāng)季銷售額的20%到30%，大于50%就是危險(xiǎn)水平。2012年，以上6大運(yùn)動品牌的庫存額占其銷售總額的比例為11.2%，而寶勝的庫存額占其銷售額比例為27%，表面上看都處在健康的水平。但事實(shí)真是如此嗎？顯然不是。

渠道存貨乘數(shù)的估計(jì)

李寧2011年毛利率為46%，那么2011年其11.33億元的賬面存貨到一級代理商處的計(jì)量值約為21億元［11.33/（1-46%）］，而2012年該數(shù)值約為15億。據(jù)2007年寶勝上市材料披露，其為李寧在國內(nèi)的最大代理商，其代理李寧品牌的店鋪數(shù)占其總店鋪數(shù)的10%（李寧在2012年財(cái)報(bào)中披露：本集團(tuán)并無與任何單一外部客戶交易產(chǎn)生之收入達(dá)到或超過集團(tuán)收入之10%）。鑒于李寧店鋪的店效會小于耐克和阿迪達(dá)斯，我們保守估計(jì)來自李寧品牌的收入占寶勝總收入的7%，那么在寶勝2012年37.27億元的存貨中，李寧品牌存貨約占2.6億元；另外，李寧在2004年上市材料中披露其最大客戶的銷售額占比為4.3%，那我們保守估計(jì)寶勝2012年銷售占李寧總銷售的6%，由此我們估算李寧產(chǎn)品在一級渠道上的庫存總額為43億元（2.6億/6%），渠道上的庫存額與品牌商的庫存額之比大約為2.9（43億/15億），我們將這2.9定義為渠道存貨乘數(shù)。我們在計(jì)算出6大國內(nèi)運(yùn)動品牌的平均毛利率為38%后，估計(jì)該6大品牌在一級渠道層面的庫存總額約為156億元，占總銷售額的53%。

通過以上估算，雖然結(jié)果未必準(zhǔn)確，但我們大致可以得出這樣的結(jié)論：運(yùn)動品行業(yè)的主要庫存集中在渠道上，渠道商面臨的庫存壓力要遠(yuǎn)大于品牌商。這一點(diǎn)亦可以從品牌商通過批發(fā)模式向渠道商壓貨的現(xiàn)象中得到印證。

對于渠道上到底有多少存貨？還有一個(gè)側(cè)面證據(jù)：據(jù)張慶透露，耐克在2012年一季度中國市場上的存貨已占其當(dāng)季銷售額的56%?？梢韵胂?，品牌價(jià)值遠(yuǎn)超國內(nèi)品牌的耐克尚處庫存的高風(fēng)險(xiǎn)帶上，那么國內(nèi)品牌們的狀況是否更為嚴(yán)重？

存貨周轉(zhuǎn)變慢，庫存狀況堪憂

理論上說，存貨是一個(gè)動態(tài)的概念，以年底賬面上的存貨額來衡量行業(yè)的存貨情況并不合適。我們認(rèn)為，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)［365/（銷售成本/平均存貨額）］是更為合理的指標(biāo)。它衡量了整個(gè)核算期內(nèi)存貨的平均狀況。從圖2我們發(fā)現(xiàn)，不管是品牌商還是渠道商，存貨周轉(zhuǎn)速度都在變慢，且渠道商的周轉(zhuǎn)天數(shù)要明顯高于品牌商，這也從側(cè)面印證了渠道商面臨的存貨壓力高于品牌商的論斷。

KAPPA（動向）早在2011年就開始了渠道上的存貨回購，并伴隨大面積關(guān)店，是最早暴露問題的運(yùn)動品牌。接著李寧在2012年下半年開始了渠道重振計(jì)劃，回購存貨和調(diào)整店鋪是最為優(yōu)先的兩個(gè)手段，但其目前存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（90天）依然處在較高的水平。而KAPPA的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)大于200天，可見行業(yè)危機(jī)依然在持續(xù)。我們預(yù)計(jì)在未來2～3年，其他運(yùn)動品牌的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)會呈上升趨勢，企業(yè)的盈利能力堪憂。另外，耐克的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)近來也有上升趨勢，2012年為87天；而阿迪達(dá)斯的存貨周轉(zhuǎn)正在好轉(zhuǎn)，2012年為116天。

渠道低效

雖然除了361°和百麗以外，其他的運(yùn)動市場主體都在大力關(guān)店，但店效（平均每店的年銷售額）的下降依然不可阻擋。寶勝店效的上升主要得益于店鋪數(shù)量下降而營收依然有所增長，但其毛利的大幅下跌導(dǎo)致了2012年的虧損。特步的營收和店效都與2011年持平，是業(yè)績表現(xiàn)最好的國內(nèi)運(yùn)動品牌。而由于開店增幅大于營收增幅，百麗的店效正逐步走低。

為何渠道的盈利能力會下降？為何存貨周轉(zhuǎn)會變慢？市場飽和、經(jīng)濟(jì)下行、銷售萎縮是較為直觀的原因。但更深層次的原因在哪兒？

1.代理商之間過度競爭

為何主營耐克和阿迪等一線品牌的百麗店效下降得如此劇烈？表面上看是店鋪擴(kuò)張得過快，但渠道商之間的混亂競爭或許是深層次的原因。據(jù)我們了解，耐克和阿迪在中國市場的代理商并沒有實(shí)行區(qū)域獨(dú)家制度，通俗地說就是同個(gè)地區(qū)內(nèi)會有多家同級代理商，比如，寶勝、百麗和銳力等代理商都可以在北京開設(shè)店鋪。這樣一來耐克和阿迪的終端經(jīng)銷商們不僅要與李寧、安踏等國產(chǎn)運(yùn)動品競爭，也要與經(jīng)營相同品類的其他經(jīng)銷商競爭。在運(yùn)動品市場趨于飽和的大背景下，經(jīng)銷商的壓力正在逐步增大。此外，代理商之間的串貨也使得市場競爭更趨混亂。

商務(wù)部研究院消費(fèi)經(jīng)濟(jì)部副主任趙平認(rèn)為：一個(gè)品牌最不應(yīng)該的就是讓經(jīng)銷商之間形成競爭，發(fā)生相互博弈的情況，這樣不僅會導(dǎo)致業(yè)績下滑，還會傷害品牌形象。另一方面，百麗、寶勝的多品牌代理策略，當(dāng)其他二線品牌（銳步、匡威、彪馬、美津濃等）經(jīng)營效果不理想時(shí)，會使耐克、阿迪的資金回籠速度變慢?；蛟S這也是耐克近期季度訂貨會訂單下降的原因之一。

2.盲目地粗放式增長

對于國內(nèi)運(yùn)動品牌而言，雖然大部分都實(shí)施區(qū)域獨(dú)家代理制度，同級代理商之間的競爭相對較少，但是由于盲目擴(kuò)張，下層代理商之間的競爭異常激烈。一個(gè)鎮(zhèn)上出現(xiàn)多家同品牌運(yùn)動品商店的情況并不鮮見，這顯然是一種供大于求的狀態(tài)。通過不斷開店，不斷向渠道鋪貨，國內(nèi)品牌前兩年的財(cái)報(bào)甚是美觀，但當(dāng)瘋狂過去，真實(shí)的市場對業(yè)績的反噬將使品牌商難以招架。李寧便是一個(gè)很好的例子。

3.費(fèi)用剛性增長，終端金牌導(dǎo)購員流失

費(fèi)用的剛性上漲是渠道盈利能力減弱的一大原因。對于終端零售商而言，店鋪?zhàn)饨鸷腿斯すべY占運(yùn)營費(fèi)用的絕大部分。據(jù)我們實(shí)地調(diào)查，寧波地區(qū)近兩年運(yùn)動品商店的店鋪?zhàn)饨鸷腿斯べM(fèi)用上漲幅度巨大。與兩三年前相比，店鋪?zhàn)饨鸱艘环?，人工工資的上漲幅度也超過30%。費(fèi)用的上漲直接壓縮了經(jīng)銷商的利潤空間。而一些品牌商的供貨十分強(qiáng)勢，折扣幅度和訂單指標(biāo)調(diào)整幅度極小，導(dǎo)致許多經(jīng)銷商放棄了生意。

渠道低效的另一個(gè)原因便是導(dǎo)購員的流失。眾所周知，導(dǎo)購是終端銷售業(yè)績的關(guān)鍵。據(jù)了解，很多終端代理商在訂貨會上的決策都是由經(jīng)驗(yàn)豐富的店長或者導(dǎo)購員做出的?？梢娊鹋茖?dǎo)購員對一個(gè)代理商的價(jià)值。而目前，許多運(yùn)動品牌店鋪的店員離職現(xiàn)象嚴(yán)重。為了留住優(yōu)質(zhì)的人力資源，零售商的人力成本正在不斷攀升，再加上銷售的萎靡，許多零售商已力不能支，關(guān)店也就在所難免。

應(yīng)對策略：庫存回購

為了拯救自己，李寧于2012年下半年推出了“渠道重振”計(jì)劃，提出改善銷售渠道的盈利能力，尤其注重店鋪層面的盈利能力；改善渠道內(nèi)的銷貨和庫存管理；改善產(chǎn)品新鮮度，優(yōu)化采購等方針。并在關(guān)閉低效店鋪的同時(shí)，大力開展渠道存貨回購行動。據(jù)我們了解，在2008年庫存危機(jī)以后，阿迪達(dá)斯便將渠道庫存回購的行動常規(guī)化，并大力支持經(jīng)銷商訂貨（提供較高的返點(diǎn)）。我們對國產(chǎn)品牌如何支持經(jīng)銷商的做法還不甚了解，但李寧對渠道庫存的回購應(yīng)該是一個(gè)好兆頭。通過品牌商與渠道商的共同努力，我們希望運(yùn)動品市場能夠回歸理性，盡快從衰退泥潭中走出來。

（原載于《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》七月刊）