最近深入跟蹤和輔導(dǎo)一些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)都陷入了輝煌之后的停滯、衰退和迷茫。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的深化，企業(yè)發(fā)展后繼乏力的狀況則愈發(fā)明顯。到底是什么原因?qū)е逻@種狀況的發(fā)生？如何有效地扭轉(zhuǎn)這種局面，并且防止類似問題的在發(fā)生？就成為每個(gè)企業(yè)管理者需要深入思考的問題。

其實(shí)，對這些企業(yè)進(jìn)行仔細(xì)分析后會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管促使他們陷入困境的具體誘因可能各不相同，但是有一個(gè)共同的根本性原因卻驚人的一致。那就是：企業(yè)的最高管理者們（包括董事會(huì)和高管層）此前都有意無意地忽視了、或是沒有履行好、有的甚至干脆就是沒有真正履行其本來應(yīng)該肩負(fù)的“企業(yè)高層管理職能”。只是埋頭趕路，沒有抬頭看天。

因此，不管是企業(yè)運(yùn)營管控還是公司治理，如果不能解決“企業(yè)高層管理職能”虛置，如果不能把企業(yè)高管層、決策層、治理層的精力和注意力放到他們該放的地方上——比如，關(guān)注企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境變化、關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展布局、關(guān)注企業(yè)立足于未來的能力建設(shè)等等，即：如果不能確保企業(yè)高層管理職能正常、有效履行，企業(yè)的興旺就難免是過眼煙云。

那么，到底如何來認(rèn)識企業(yè)的高層管理職能？哪些因素會(huì)制約企業(yè)高層管理職能的開展？如何克服這些障礙，從而確保企業(yè)高層管理職能的充分履行？下面我們就做一簡要探討。

認(rèn)識企業(yè)的高層管理職能

仔細(xì)審視國內(nèi)的企業(yè)，特別是在國有性質(zhì)的企業(yè)中，很多高管的任命，更多考慮的是資歷、資格、關(guān)系平衡，真正能夠把擬任命高管放在如何使其擁有有效駕馭及運(yùn)作一家企業(yè)能力的角度來進(jìn)行有計(jì)劃培養(yǎng)，然后經(jīng)過考察、評估、任命、對任命效果進(jìn)行跟蹤、必要時(shí)及時(shí)進(jìn)行任命調(diào)整的企業(yè)少之又少。因此，一個(gè)人走上高管崗位后，到底應(yīng)該做什么？怎么做？更多的時(shí)候靠這些高管們的個(gè)人自己的學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟。這就為企業(yè)高管層不能充分認(rèn)識企業(yè)的高層管理職能埋下了一個(gè)重要的伏筆。

最早認(rèn)識到企業(yè)高層職能的重要性，并將之有效付諸實(shí)踐的西門子創(chuàng)始人喬治.西門子（Georg Siemens）曾這樣總結(jié)他的管理心得：“沒有有效的高層管理，企業(yè)就只不過是一堆應(yīng)予拍賣的辦公室家具而已。”而在管理大師德魯克看來，如果不把高層管理的任務(wù)看作是一種獨(dú)特的職能、一種獨(dú)特的工作，并按此進(jìn)行組織，它就不能完成。

那么，到底哪些職能屬于企業(yè)的高層管理職能呢？

要回答這個(gè)問題，就需要先想清楚兩個(gè)更加根本性的問題：“什么樣的企業(yè)是好企業(yè)？”“為了塑造一個(gè)‘好’企業(yè)，管理的職責(zé)和使命是什么？”

盡管不同的人對“好企業(yè)”的看法各不相同，但是，在我看來，一個(gè)真正的好企業(yè)，是具有跨越經(jīng)濟(jì)景氣周期的盈利能力、能夠持續(xù)生存和發(fā)展的企業(yè)。而為了塑造這樣的企業(yè)，管理者的核心職責(zé)和使命就是要為企業(yè)發(fā)展不斷尋找新的方向，同時(shí)塑造一個(gè)健康、強(qiáng)壯、有生命力的企業(yè)組織，并為企業(yè)注入內(nèi)生的動(dòng)力、構(gòu)建起內(nèi)生性的自我成長機(jī)制。

因此，凡是那些事關(guān)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、方向，關(guān)乎企業(yè)生命力和成長性的職能，都是企業(yè)高層需要重點(diǎn)關(guān)注的職能。而對于有些新的戰(zhàn)略決策部署來說，即便看上去只是一些“具體工作和任務(wù)”，如果這些工作和任務(wù)對公司的未來至關(guān)重要，并且要涉及到許多基本的、困難的決策，就必須納入企業(yè)高層管理職能，甚至需要有核心高管成員具體參與，來獲得直接的工作經(jīng)驗(yàn)，以便整個(gè)高層管理能做出必要的決策、采取必要的行動(dòng)。

影響企業(yè)高層管理職能有效履行的兩大障礙

在很多企業(yè)中，實(shí)際上也建立了企業(yè)高管的職責(zé)體系，對其高管職責(zé)進(jìn)行了具體的描述和界定。但是，為什么這些企業(yè)的高層管理職能在實(shí)際的運(yùn)行中，依然會(huì)出現(xiàn)虛化、弱化、空心化的問題呢？究其原因，有兩類重要的制約因素不容忽視：一個(gè)是過去成功的慣性，包括組織慣性和個(gè)人慣性；一個(gè)是組織發(fā)展帶來的系統(tǒng)僵化。

成功的慣性

事物的持久發(fā)展會(huì)孕育出錯(cuò)誤的認(rèn)知和期望。而過去的持久成功所形成的成功“路徑依賴”，尤其會(huì)強(qiáng)化這種錯(cuò)誤認(rèn)知與期望，這是過去的成功帶給組織的最大危險(xiǎn)。

就組織的發(fā)展慣性而言，過去成功的企業(yè)，往往通過運(yùn)營效力的提升，建立起了競爭對手不具有的成本優(yōu)勢。而這也常常演化成為一個(gè)重要制約因素，制約企業(yè)及時(shí)推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)樾庐a(chǎn)品的研發(fā)是一種低效力的活動(dòng)，會(huì)削弱其當(dāng)下的競爭力或者影響企業(yè)當(dāng)下的業(yè)績。過去成功的企業(yè)，往往通過多年的嘗試和犯錯(cuò)培養(yǎng)出了目前的組織能力，并利用這些能力建立了市場優(yōu)勢。他們也往往善于利用（甚至是下意識地依賴于利用）現(xiàn)有能力來認(rèn)識新市場和新需求、開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)。而一旦市場游戲規(guī)則發(fā)生轉(zhuǎn)變，老的能力將不再是成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，以前積累的學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢也會(huì)喪失殆盡。

就高管個(gè)人的成長慣性而言，由于很多高管的提升是基于其過去的業(yè)績表現(xiàn)。所以，他們即使擔(dān)任了高管的職位，也是常常會(huì)下意識地按照過去的“成功經(jīng)驗(yàn)”來指導(dǎo)自己的工作行為。比如，有些高管常常就只看到他擅長的或感到興趣的那部分高層管理的職能，并且把這部分職能看成是自己承擔(dān)的高層管理的全部職能。而有些高管，由于是從長期任職的某個(gè)職能領(lǐng)域提升到高管位置的，于是，他看任何問題，都只是站在這個(gè)職能的角度去評價(jià)，而不管自己面對的子公司處在什么樣的發(fā)展階段、需要什么樣的管理方式和管理側(cè)重，也不管自己要處理的問題主要矛盾到底在哪里，應(yīng)該在各種職能之間如何權(quán)衡輕重。還有的高管，由于是從基層干起來的，往往一頭扎在細(xì)節(jié)中，完全沒有高管應(yīng)有的系統(tǒng)性、全局性、平衡性、長遠(yuǎn)性的思考和管理行為。

組織系統(tǒng)的僵化

任何一個(gè)企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，都會(huì)形成它獨(dú)特的組織架構(gòu)、管理制度和企業(yè)文化。但是，它們的形成都是基于過去或當(dāng)前業(yè)務(wù)，并與之相適應(yīng)的。特別是當(dāng)一家企業(yè)經(jīng)歷了一段平穩(wěn)甚至輝煌的運(yùn)行后，它便會(huì)趨向于形成固化的組織架構(gòu)，從而形成一種特有的信息生成、傳遞和過濾機(jī)制。這種機(jī)制能有效地促進(jìn)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展有關(guān)的信息交流，但卻極有可能對新趨勢、新需求的識別，對新產(chǎn)品、新服務(wù)的設(shè)計(jì)與交付產(chǎn)生障礙。

而且企業(yè)發(fā)展越久，其職責(zé)分工越細(xì)，與之相關(guān)的激勵(lì)制度也日益與具體業(yè)績掛鉤。分工的細(xì)化，使得企業(yè)內(nèi)單個(gè)員工的績效對組織整體績效的影響日益減弱甚微。如果企業(yè)沒有采取足夠有效的措施去鼓勵(lì)并管理創(chuàng)新，則員工也會(huì)日益趨向于只關(guān)注和自己職責(zé)有關(guān)的、能夠獲得獎(jiǎng)勵(lì)的工作任務(wù)。

隨著企業(yè)的發(fā)展，各種認(rèn)證體系、管控體系被引入企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)都有嚴(yán)格的規(guī)章制度來進(jìn)行規(guī)范。然而，這些嚴(yán)格的制度，雖然保證了企業(yè)的運(yùn)營效力，降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，卻也常常表現(xiàn)出缺乏足夠的靈活度，給予員工的自主權(quán)也非常有限。各種為確?，F(xiàn)有運(yùn)營活動(dòng)績效而采取的監(jiān)控措施，讓實(shí)驗(yàn)性的活動(dòng)和創(chuàng)新性的嘗試行為大大減少。有些創(chuàng)新性行為會(huì)被視為異類，受到嚴(yán)厲的批評和嚴(yán)格的管制。而那些處于生命周期早期的子公司，也常常會(huì)感受到被束縛了手腳，動(dòng)輒得咎。

除了顯性的組織架構(gòu)、職責(zé)體系、管理制度之外，企業(yè)在發(fā)展過程中，還會(huì)在開展現(xiàn)有業(yè)務(wù)的過程中，通過不斷的學(xué)習(xí)、摸索，形成某些特定的工作方式。隨著這些工作方式不斷地重復(fù)和增強(qiáng)，它便成為我們在公司中做事的某種規(guī)范——慣例。隨著時(shí)間推移，它成為我們應(yīng)對類似情況的一種習(xí)慣性反應(yīng)，深深植入人心，并體現(xiàn)在人的行為上，成為人的第二反應(yīng)。這些慣例漸漸變成了員工的共同價(jià)值觀，并且成為企業(yè)文化的一部分。當(dāng)我們做事的方式變得不合時(shí)宜時(shí)，這些最基本的能力就變成了最基本的刻板。

有效開展企業(yè)的核心高層管理職能

研究表明，一旦公司由于各種原因，其增長陷入了停滯或出現(xiàn)了下滑，它只有7%的可能性重新恢復(fù)原有增長，而約有2/3的停滯公司將難逃被并購或破產(chǎn)的命運(yùn)。這個(gè)現(xiàn)實(shí)很殘酷，卻在不斷發(fā)生。那么，如何突破企業(yè)的成長障礙，讓企業(yè)在停滯或下滑之前，就能提前進(jìn)入下一輪的增長呢？答案只有一個(gè)，真正有效開展企業(yè)最核心的那些高層管理職能。

限于篇幅，我們著重討論三個(gè)最核心的企業(yè)高層管理職能：發(fā)展方向把握、組織能力建設(shè)、人才開發(fā)儲(chǔ)備。企業(yè)所有的停滯與衰退，幾乎無一例外地源于這三個(gè)方面中的一個(gè)或多個(gè)職能的履行不到位。

發(fā)展方向的把握。

德魯克說，一個(gè)公司能按照老套路活下去的時(shí)間越來越短，公司的最高管理者至少需要對未來5年的前景有所認(rèn)識和動(dòng)作。他說，“新技術(shù)尤其要求管理者要?jiǎng)?chuàng)造新市場。管理者再也不能滿足于既有市場，必須通過有意識且系統(tǒng)化的努力，創(chuàng)造顧客和市場。”

而企業(yè)以往的漂亮業(yè)績常常會(huì)掩蓋潛在的巨大威脅，而且還往往使領(lǐng)導(dǎo)人仍舊將目光聚焦在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的改進(jìn)上，因此等到危機(jī)降臨時(shí)，再匆忙采取行動(dòng)，往往為時(shí)已晚。筆者調(diào)研的一家企業(yè)，當(dāng)年在手搖機(jī)產(chǎn)品時(shí)代處于行業(yè)老大，企業(yè)高層對已經(jīng)出現(xiàn)但尚不成熟的電腦機(jī)不屑一顧，還做出決策，傾其所有大舉兼并、收購、外加自建生產(chǎn)基地，擴(kuò)大手搖機(jī)的生產(chǎn)規(guī)模。結(jié)果，兩年之后，當(dāng)市場不再接受手搖機(jī)、只需要電腦機(jī)的時(shí)候，企業(yè)不但沒有儲(chǔ)備任何相應(yīng)的人才、技術(shù)、市場資源，而且以前攢下的全部家當(dāng)也都變成了無人問津的成品或半成品庫存，以及閑置或荒蕪的過剩產(chǎn)能，企業(yè)的唯一出路也只剩下了被人兼并。

因此，要想避免掉入這種陷阱，就需要企業(yè)在發(fā)展方向的把握上，把戰(zhàn)略規(guī)劃看作兩個(gè)不同的過程，一個(gè)過程是發(fā)展現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，另一個(gè)是發(fā)現(xiàn)和利用下一個(gè)增長機(jī)會(huì)。而且，為了保證這一職能得到充分有效的履行，需要企業(yè)在公司治理和運(yùn)營管控體系的建設(shè)上把它制度化和機(jī)制化。

從公司治理的角度看，把握發(fā)展方向，要求首先做實(shí)董事會(huì)，讓董事會(huì)及其專業(yè)委員會(huì)（特別是戰(zhàn)略和發(fā)展委員會(huì)）真正有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。要能夠切實(shí)指導(dǎo)企業(yè)高管層對企業(yè)的經(jīng)營管理形勢做出正確的分析和判斷；真正密切監(jiān)督他們的職責(zé)履行；時(shí)時(shí)提醒他們把企業(yè)的短期發(fā)展和長期發(fā)展結(jié)合起來。要確保高管層對企業(yè)未來的思考不是“線性的”、不是一味迷信“增長”；要質(zhì)疑高管層在考慮和研究事物的本質(zhì)及業(yè)務(wù)發(fā)展前提條件上是否足夠深入、認(rèn)真、細(xì)致，是否對對趨勢變化保持足夠的敏感，給予充分的重視；要質(zhì)疑高管層對企業(yè)的發(fā)展是否有清晰的想法、可靠的戰(zhàn)略、深思熟慮的業(yè)務(wù)計(jì)劃。

從運(yùn)營管控體系的角度看，把握發(fā)展方向，還需要在運(yùn)營流程的設(shè)計(jì)上，把對當(dāng)前經(jīng)營計(jì)劃的管理和對未來發(fā)展機(jī)會(huì)的把握做一個(gè)有效的區(qū)隔和有機(jī)的聯(lián)系。比如，在艾默生，為了保證領(lǐng)導(dǎo)者能夠一只眼盯著當(dāng)前發(fā)展，一只眼看著未來的機(jī)會(huì)。他們在自己的運(yùn)營管控體系中一前一后設(shè)置了兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)但有彼此獨(dú)立的管控環(huán)節(jié)：一個(gè)是“子公司增長會(huì)議”，立足于當(dāng)前的發(fā)展，用以檢查研究和分析的當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的質(zhì)量，質(zhì)詢子公司管理團(tuán)隊(duì)，討論最重要的行動(dòng)措施，鞭策管理層面對難題；一個(gè)是“子公司戰(zhàn)略評估”，立足于未來發(fā)展機(jī)會(huì)的捕捉，對各種潛在的機(jī)遇進(jìn)行評估、選擇和取舍，確保資源的正確投放和有效利用。

組織能力建設(shè)。

所有的組織能力都是植根于某一市場環(huán)境、某一產(chǎn)品的，而市場需求又總是在變化中。因此，曾經(jīng)富有競爭優(yōu)勢的組織能力會(huì)漸漸落伍。因此，企業(yè)的持續(xù)繁榮需要持續(xù)發(fā)展和進(jìn)化的組織能力。

一個(gè)組織的最核心能力有三個(gè)組成部分：制度、機(jī)制、架構(gòu)與流程的能力；文化、理念、價(jià)值觀的能力；領(lǐng)導(dǎo)者梯隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力（特別是高層領(lǐng)導(dǎo)力）。在這三個(gè)組成部分中，最容易被忽視的是文化、理念、價(jià)值觀所代表的“軟實(shí)力”。彼得·圣吉曾在其巨著《第五項(xiàng)修煉》中指出，“真正出色的企業(yè)，是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。”而索尼前常務(wù)董事天外伺郎在反省索尼衰敗的原因時(shí)也特別指出：導(dǎo)致索尼走向衰落的關(guān)鍵，就是那種不知疲倦、全身心投入創(chuàng)新工作的“激情集團(tuán)”的消失，那種不依賴外部刺激而以工作為樂趣、自發(fā)自愿追求做到更好的“挑戰(zhàn)精神”的消失，以及那種上司把部下當(dāng)有感情的人來對待，而不是一切“唯指標(biāo)論”、用“評價(jià)的目光”審視部下的“團(tuán)隊(duì)精神”的消失。

然而，這種組織軟實(shí)力的建設(shè)，高度依賴于組織的領(lǐng)導(dǎo)力，特別是最高層的領(lǐng)導(dǎo)力。正如天外伺郎所反思的，“能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài)。索尼當(dāng)年之所以取得被視為‘神話’的業(yè)績，正是因?yàn)橛芯畲?。”而索尼的衰落則恰恰是因?yàn)椤熬畲蟮慕?jīng)營理念沒有系統(tǒng)化，也沒有被繼承下來?！?/p>

而我們對卓越績效企業(yè)的也研究發(fā)現(xiàn)，它們一個(gè)最大的共同點(diǎn)就是：高度關(guān)注企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)、傳承和進(jìn)化。這些企業(yè)投入巨大的精力來培養(yǎng)、選拔、評估CEO，絕不僅僅是為了接班的需要，更重要的是借此來進(jìn)化企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)能力，進(jìn)而進(jìn)化企業(yè)的組織能力。正因如此，在通用電氣前CEO杰克·韋爾奇看來，他最大的成功，不僅僅是在短短20年間把利潤提高了6倍，更重要的是為GE培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的高層管理隊(duì)伍。

人才開發(fā)儲(chǔ)備。

聯(lián)想董事局主席柳傳志曾特別提到他的企業(yè)經(jīng)營管理“秘訣”是：“事為重，人為先?！痹俸玫臋C(jī)會(huì)，如果沒有合適的人來做，也無法轉(zhuǎn)化成真正的效益，更不要說支撐企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展了。因此，建立和維護(hù)企業(yè)的人力資源，吸引并培養(yǎng)企業(yè)適應(yīng)未來發(fā)展需要的員工隊(duì)伍，特別是關(guān)鍵人才梯隊(duì)，就成為企業(yè)高層管理者必須高度重視、深度參與、乃至親力親為的一項(xiàng)重要高層管理職能了。

但是，隨著企業(yè)不斷發(fā)展、走向成熟、走向規(guī)?；魬?zhàn)和不確定性越來越少，規(guī)則、制度、流程逐漸取代了個(gè)人的自我發(fā)揮，固化的企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理層級逐漸形成，這種成熟的管理結(jié)構(gòu)和管理體制常常難以吸引和保留那些充滿激情、愿意面對更多挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)型、創(chuàng)新型員工，而他們的激情、智慧、經(jīng)驗(yàn)，恰恰是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)立新業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型必不可少的。因此，高管們在為企業(yè)未來進(jìn)行人才開發(fā)與儲(chǔ)備工作時(shí)，首先要關(guān)注企業(yè)的人才成長環(huán)境建設(shè)，最常見也最有效的做法，就是把為創(chuàng)新型業(yè)務(wù)和創(chuàng)新型人才提供一個(gè)相對獨(dú)立的發(fā)展平臺(tái)，并且指派一個(gè)決策層的高管來參與領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)事業(yè)。這方面最成功的案例莫過于搜狐的搜狗業(yè)務(wù)和騰訊的微信業(yè)務(wù)了。

作為企業(yè)高管，在人才開發(fā)培養(yǎng)方面，關(guān)注環(huán)境與平臺(tái)的建設(shè)之外，還有兩點(diǎn)需要特別關(guān)注：一個(gè)是高管要學(xué)會(huì)幫助人才獲得正確的價(jià)值觀，并且在他們擔(dān)負(fù)重任之前，幫助他們得到充分的鍛煉、考驗(yàn)，獲得正確的經(jīng)驗(yàn)，這樣才能真正讓人才為企業(yè)的未來做好準(zhǔn)備；另外一個(gè)則是必須注意自己的個(gè)人行為對人才性格和行為習(xí)慣的塑造。比如，作為高管，如果你只是喜歡“聽話的下屬”、只是要求下屬無條件服從與執(zhí)行的話，那么，你就很難吸引也很難培養(yǎng)出具有獨(dú)立精神、獨(dú)立意識、擁有獨(dú)當(dāng)一面的能力、能夠推動(dòng)企業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展的核心人才。

做實(shí)企業(yè)高層管理職能，關(guān)鍵在高管

我們總說“瓶頸”、“瓶頸”。其實(shí)“瓶頸”就在瓶子的頂端。任何企業(yè)取得的成就都不會(huì)超過其高層管理所能達(dá)到的限度。而高居企業(yè)頂端、最可能成為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展“瓶頸”的，就是企業(yè)的最高層——董事會(huì)和總經(jīng)理班子。因此，作為企業(yè)經(jīng)營管理的最終決策者，董事會(huì)不應(yīng)想當(dāng)然地認(rèn)為高管們必然會(huì)高效地工作。畢竟，刻苦、忙碌不等于高效。成功的秘訣在于把精力集中在精心挑選的重要事情——即企業(yè)最核心的哪些高層管理職能上。而這，就是企業(yè)最高管理者們的使命和天職。