李平、楊政銀教授在《商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章，提出了一種生態(tài)型組織的理論，將組織分為前臺、中臺與后臺，形成一個所謂的“三臺架構(gòu)”。

前臺是基于業(yè)務(wù)區(qū)域的項目化特種部隊或突擊隊，他們直接面對客戶，承擔銷售、服務(wù)、定制化研發(fā)等職能。

中臺是生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等構(gòu)成的資源庫與服務(wù)平臺，可以按照區(qū)域及業(yè)務(wù)進行組織，其任務(wù)是向前臺賦能。

后臺主要職能是戰(zhàn)略設(shè)計，組織文化建設(shè)，基礎(chǔ)研究及創(chuàng)新業(yè)務(wù)及市場培育。

前臺服務(wù)客戶，中臺服務(wù)前臺，后臺服務(wù)中臺，如此組織結(jié)構(gòu)與文化，最終讓以客戶為中心的組織戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

如何賦能團隊，激活組織，需要做好如下三個方面的設(shè)計與轉(zhuǎn)型：

在傳統(tǒng)組織管理模式下，基層團隊與員工只是扮演著執(zhí)行者的角色，基層管理者的主要任務(wù)是充分理解和落實上級交待的工作任務(wù)及目標，組織團隊成員不折不扣地執(zhí)行，把信送給加西亞。

在傳統(tǒng)組織中，基層的使命更多地被賦予的是執(zhí)行力，管理的重點執(zhí)行，需要發(fā)展的核心能力是計劃能力、組織能力、解決問題能力、團隊績效管理能力等。

在賦能組織模式下，前臺通常是由面向客戶的小型團隊組成，比如，華為的“鐵三角”三人小組，海爾的小微創(chuàng)團隊，他們自主經(jīng)營，自我驅(qū)動，具有很高的自我決策權(quán)，是一個真正賦能型的團隊。

這個新型的賦能型團隊與傳統(tǒng)團隊的區(qū)別有三個，一個是自我驅(qū)動，賦能團隊被充分授權(quán)，擁有確定目標與選擇達成目標路徑的自主權(quán)；

二是團隊共創(chuàng)，賦能團隊內(nèi)部通過民主共識，尊重每一個人的意見，通過領(lǐng)導力而非職位權(quán)力去影響他人；

三是迭代進化，不斷在經(jīng)營中學習與成長，敏捷地應對市場與環(huán)境的變化，不斷通過迭代升級的方式，響應與滿足客戶的需求。

對于賦能團隊而言，需要更高的組織管理能力，他們不僅要有執(zhí)行力，而且還需要有使命感，具有企業(yè)家思維、市場洞察力、戰(zhàn)略分析和商業(yè)決策能力，這些是傳統(tǒng)組織中高層才被要求具備的能力。

傳統(tǒng)組織管理模式下，中層管理者扮演的主要角色是上傳下達，確保戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地，是組織管控的樞紐。

縱向上看，他們需要充分理解高層決策者的戰(zhàn)略與意圖，把戰(zhàn)略目標分解成行動計劃，并執(zhí)行和落實；橫向上看，在組織分工體系下，他們需要協(xié)同其他部門，交付端到端的項目成果，達成組織目標。

于是，中層管理者最需要發(fā)展的能力是戰(zhàn)略執(zhí)行、績效管理、溝通能力，協(xié)調(diào)能力等。

相反，賦能組織的中臺并不是管控樞紐，而是要轉(zhuǎn)型為服務(wù)平臺。賦能組織的中臺領(lǐng)導者需要服務(wù)與支持前臺團隊的經(jīng)營活動，為他們提供資源、信息、人力資源等職能服務(wù)。

他們有時還會為一線前臺扮演導師、教練與裁判的角色。因此，賦能組織的中臺領(lǐng)導者需要發(fā)展的關(guān)鍵能力是專業(yè)支持能力，服務(wù)能力，教練能力，流程與機制建設(shè)能力等。

傳統(tǒng)組織的高層管理者扮演的是決策者的角色，他們洞察未來，制定戰(zhàn)略，為組織做出艱難決策，在組織內(nèi)進行資源分配，負責對下屬和部門進行績效評估，協(xié)調(diào)部門沖突等。

很顯然，傳統(tǒng)組織的高層管理者需要具備戰(zhàn)略遠見，統(tǒng)籌規(guī)劃能力，變革能力和經(jīng)營管理能力等。

賦能組織后臺領(lǐng)導者的角色與傳統(tǒng)組織不同，用《賦能》一書的作者斯坦利的說法是，管理者要從棋手轉(zhuǎn)型為園丁，要減少自己的沖鋒陷陣，要學會為花園澆水施肥，為百花園提供支持和服務(wù)。

在管理中，他們要將大部分經(jīng)營決策權(quán)下放到一線團隊，將工作重心放在營造和培育一個健康的組織環(huán)境，包括長遠戰(zhàn)略思維，組織文化建設(shè)，人才的選、用、育、留，做好基礎(chǔ)研究和組織建設(shè)等。

賦能組織的后臺領(lǐng)導者需要極強的使命感，能夠為組織描繪清晰的未來愿景，具有文化價值觀的培養(yǎng)與打造能力，能夠吸引和聘用優(yōu)秀人才和打造平臺型組織的能力。

賦能組織的后臺領(lǐng)導雖退居后臺，但卻要有使命感，要扮演精神領(lǐng)袖的角色，做好傳教士的工作，讓組織成為一個有生命力的生物體，從而擁有不斷自我更新的DNA。