對郵政企業(yè)精神激勵制度改革的幾點思考

在企業(yè)管理的各項工作中，一切都是以企業(yè)的利益為核心，而企業(yè)利益的創(chuàng)造始于員工的勞動，因此如何有效發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有員工的主觀能動性，成為人力資源管理者的一個重大課題。員工在最大限度的為企業(yè)創(chuàng)造利潤的同時，也希望從企業(yè)的發(fā)展過程中使自己的個人價值得到肯定，而這肯定既包括物質(zhì)上的肯定，也包括精神上的。將績效考核與薪酬管理緊密結(jié)合，做到賞罰分明，固然重要，但對員工實現(xiàn)有效的激勵往往不是簡單的獎金獎勵所能達到的,在一些特定的時候,特定的場合,“無薪”的精神激勵往往會收到事半功倍的效果。

特別是近年來，如何進一步深化郵政企業(yè)三項制度改革，探求員工個人價值與企業(yè)發(fā)展并駕齊驅(qū)，讓企業(yè)與個人共同獲得“雙贏”，一直是企業(yè)管理者的不懈追求。那么，為什么精神激勵能作為傳統(tǒng)薪酬激勵的有效補充，在現(xiàn)代管理中體現(xiàn)著越來越重要的地位，發(fā)揮著其深層內(nèi)在持續(xù)的特有效果呢？如何在郵政企業(yè)管理實踐中有張有弛、適宜合度地運用各種激勵措施，使薪酬激勵與精神激勵相輔相成，相得益彰，真正體現(xiàn)“以人為本”的管理思想呢？帶著對這些問題的思考，　　

一、郵政企業(yè)精神激勵方式的現(xiàn)狀分析

　　我們的企業(yè)不僅要生存還要在生存中發(fā)展壯大，這就需要通過管理使我們的企業(yè)成為一個相互協(xié)調(diào)、相互揉合的有機體，有足夠大的活力和凝聚力來面對日益激烈的市場。在企業(yè)管理中，我們都希望通過各種激勵方式的相互滲透與補充，以達到長期有效的激勵，讓員工始終保持旺盛的士氣，特別是精神激勵方式的大膽靈活運用，是企業(yè)培育高度忠誠員工的有效途徑。

　　所謂精神激勵，就是對員工精神上的一種滿足和激勵，讓員工能夠感覺到企業(yè)的關懷，可以是一句贊美、一聲祝福，也可能只是一個細節(jié)。在任何一個企業(yè)中，人本管理都應落實到兩個基本問題的分析與研究上：一是沒有相同的員工，二是在不同的階段中，員工有不同的需求。人的需求是多方面的，物質(zhì)需求只是一種較低層次的需求，員工最終的需求是自我價值的認可與體現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，面對越來越成熟的員工，其精神方面的需求應得到更多的關注，因此企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者必須因人因情科學的分析員工各自的需要，更多地學會使用精神激勵方式，多方面多層次地培養(yǎng)、塑造員工，讓全面有效的精神激勵成為強勁的東風，為企業(yè)的發(fā)展推波助瀾。

　　但在我們目前的管理模式中，激勵方式的運用還顯得比較粗糙，特別對精神激勵方式的運用，更多地還帶著傳統(tǒng)模式的印痕，很多時候不僅不能取得理想中的激勵效果，相反，還會帶來很多的負面效應。

　　1.考核和薪酬激勵：考核和薪酬管理都直接影響著員工的公平感受、員工的激勵程度。如果在考核中缺乏民主性和透明度，對人的考核上，評價流于形式，實效不大，方法不夠科學，缺少量化的評價指標，考評指標內(nèi)容不利于反映員工績效，那么，在很大的程度上就不能反映員工為企業(yè)創(chuàng)造的真實價值。在考核中，有很多部門制訂的績效指標與員工崗位缺少聯(lián)系，對不同的崗位采用相同或大致相同的考核指標，薪酬經(jīng)常與各種非本職任務的完成情況進行捆綁考核，不能直接體現(xiàn)員工的企業(yè)內(nèi)部相對價值的大小，挫傷了員工的工作積極性，薪酬的激勵效果大打折扣。

　　2.榮譽和福利激勵：獎勵面過窄，獎勵過度。計劃經(jīng)濟時代，精神獎勵曾激勵了一代人，但隨著改革開放，脫離物質(zhì)的精神激勵如光榮榜、獎章被人們冷落，逐步演變成物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但在現(xiàn)實中，各種榮譽如勞模、工作先進者、優(yōu)秀員工等等，授予面過窄，使激勵效果受到影響。

　　還有一種情況是，一位員工因一件事受到表彰獎勵，因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞模等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終生受用。獎勵的員工起初獲得了極大的激勵作用，久而久之，激勵作用呈現(xiàn)效益遞減的趨勢，對沒有獲獎勵的員工來說，幾乎喪失了激勵作用，甚至對企業(yè)的做法極其反感。

　　3.交流和溝通激勵：忽視有效溝通或溝通渠道不暢。員工與管理者之間的信息不對稱，造成人才無法獲得相關權益，實現(xiàn)其價值。由于沒有利用各種信息交流的渠道進行發(fā)送和接收，或雖有信息傳達，卻沒有被接收、理解，溝通的渠道過窄，給員工的努力帶來消極影響。如新政策制定出來，由于信息交流不夠，使下級對政策不能完全理解，造成無法正確地按政策行事，工作努力成了白費力氣，上級制定考核指標時，片面強調(diào)考核中的某一指標，或沒有創(chuàng)意，只知按部就班地完成本職工作，到頭來得不到獎勵甚至有可能產(chǎn)生對上級的怨氣，造成不能有效的合作，整個企業(yè)的目標就不能很好的完成。

　　4.晉級和提升激勵：晉升通道與退出機制不健全。晉升是核心的激勵，但企業(yè)中員工動力機制不足，一是沒有退出機制，沒有科學的績效評價體系，造成經(jīng)營管理人員只能上不能下，使企業(yè)缺乏活力。二是向上晉升的通道有阻礙，由于競爭淘汰機制實施力度過小，上面的人不能淘汰，下面的人沒有晉升的可能，員工產(chǎn)生極大的挫折感，失去了最大的精神激勵動力。三是用人非所長。在某一崗位非常出色的員工，晉升后變的不能干了，原因是不適合擔任更高的管理崗位，因而不能發(fā)揮其長處，也挫敗大多數(shù)員工的積極性。四是晉升只注重論資排輩，不注重績效，只注重與上層關系密切，不注重被大多數(shù)員工認可。晉升通道受阻，員工無法體現(xiàn)個人價值的實現(xiàn)，因而有能力的人萌生去意，人員流失，企業(yè)不穩(wěn)定。

　　5.培訓和教育激勵：現(xiàn)在的教育培訓比較偏重員工知識與技能的提高，甚至片面追求證書與學歷，忽視對員工建立正確態(tài)度的培訓；短期培訓陳舊，跟不上環(huán)境與市場競爭的變化；只注重短期培訓，不注重長期培訓；而且培訓沒有目的、步驟、不系統(tǒng)，效率低；對培訓的投入過少；能力強、績效高的員工因為很忙無時間培訓。以上這些都反映了我們的企業(yè)在員工培訓方面的軟弱，因而培訓起不到提高員工整體素質(zhì)的作用，相同的，員工從接受培訓中獲得的激勵作用微乎其微。

　　二、郵政企業(yè)精神激勵方式的弊病分析

　　1.激勵模式陳舊，缺少全面深層次的精神激勵

在實際管理中，我們的激勵機制中主要是以物資激勵為主，再加上良好的福利制度來激發(fā)員工的積極性，而忽視了精神激勵對員工的引導作用，或者說現(xiàn)有精神激勵的執(zhí)行力度偏弱，與員工的付出、需求有很大的差距，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。

　　2.存在不公平現(xiàn)象

　　作為國有大企業(yè)，由于所有權與經(jīng)營權相分離，制度積重，而使得激勵機制不公平的現(xiàn)象存在較為普遍。主要體現(xiàn)為分配的不公平，員工干的好與壞與個人所獲得報酬不成比例，所獲得的業(yè)績有時與地位和榮譽相背離的。精神激勵的面過大過寬，搞“平均主義”，使某些榮譽稱號失去了應有的激勵作用。

　　3.評定指標過于簡單

　　企業(yè)在以制度形式訂立考評標準時，不能針對不同員工的不同需求層次，訂立相應的標準，而且對員工效果的價值要求過高，考評標準不科學，很多時候?qū)荚u條件還有條框門檻的限制，如規(guī)定只有正式員工才有考評的資格，那么非正式員工在工作中會產(chǎn)生不滿情緒，大大降低他們的工作期望值。

　　4.精神激勵措施針對性不強

　　在實際管理中，我們對員工最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行各層次需求的深入調(diào)查研究，缺少真實的調(diào)查和科學的需要分析，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。精神激勵空擋現(xiàn)象和精神激勵措施不當?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。特別在精神激勵方式的運用中，針對的對象不明確，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次的員工在不同時期精神方面的需求。如：工作經(jīng)驗豐富的老員工，企業(yè)可能只是給予口頭上的表揚，而沒有對其業(yè)績上和在企業(yè)中相應地位的肯定；對于年輕員工可能也只是常在私下加以表揚，而對他們的工作權力、條件各方面加以限制，沒有給予相應的權力和發(fā)展空間，讓員工更好的發(fā)展。

　　三、對構(gòu)建全面有效的精神激勵方式的幾點思考

　　市場的競爭日益激烈，政府調(diào)控力量在逐步減弱，面對自我意識越來越強的員工，企業(yè)的人本管理如何進一步精細化，精神激勵如何真正落到實處？我認為，只有真正激發(fā)員工的歸屬感、成就感和駕馭工作的權力感，尤其是要讓員工感到自己在企業(yè)中是在不斷發(fā)展、不斷成長，同時獲得充分的尊重，他們的積極性才會達到最高，才會更忠誠于職業(yè)使命。在不斷的學習工作中，我對如何在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建全面有效的精神激勵方式進行了專題的思考：

　　1.堅持以“公平、公正、公開”的原則

　　物質(zhì)激勵注重強調(diào)公平性，而精神激勵的制定和實施同樣要體現(xiàn)公平的原則。精神激勵要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持，并且要和考核制度相結(jié)合，這樣以激發(fā)員工的競爭意識，最后在制定制度時要體現(xiàn)科學性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

　　精神激勵的實施首先要破除論資排輩、求全責備的思想，樹立用人所長，能者居位的觀念。避免使人才閑置，尊重他們的工作熱情，對他們?nèi)〉玫某煽兗皶r予以肯定和鼓勵。實行自主靈活的精神激勵手段，對核心人員給予政策傾斜；其次要引入合理內(nèi)部競爭。在企業(yè)內(nèi)部營造競爭氣氛，樹立憑借努力和才能獲得發(fā)展的范例，調(diào)動員工潛力，發(fā)掘員工創(chuàng)造性，讓人才在不斷超越中產(chǎn)生成就感、滿足感。

　　2.設置目標激勵，創(chuàng)建眾志成城的企業(yè)精神文化

　　企業(yè)目標是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體職工，更利于創(chuàng)建眾志成城的企業(yè)精神文化。實施目標激勵，首先應將企業(yè)的長遠目標、中期目標和近期目標進行宣傳，使職工更加了解企業(yè)，了解自己在目標的實現(xiàn)過程中應起到的作用。其次，應注意把組織目標和個人目標結(jié)合起來，宣傳兩者的一致性，使大家了解到只有在完成企業(yè)目標的過程中，才能實現(xiàn)個人的目標。個人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展息息相關。這樣，職工就會對企業(yè)產(chǎn)生強烈的感情和責任心，就能自覺地關心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。

　　3.尊重員工的個體差異，實行差別精神激勵

　　激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么企業(yè)要達到預期的激勵效用，就要根據(jù)不同的類型和特點制定精神激勵制度，而且在制定精神激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如男性員工注重企業(yè)和自身的發(fā)展，有較高的追求；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，他們看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足；在職務方面，經(jīng)營者和一般員工之間的需求也有不同。只有充分尊重員工的個體差異，合理掌握和利用這種差異，積極找準員工積極性的“最大影響點”，發(fā)掘他們積極性的“最佳動力源”，這樣才能收到最大的激勵效果。

　　4.多種精神激勵方法的綜合運用

　　企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的精神激勵機制，或同時運用多種精神激勵方式。具體方式有很多，值得借鑒的有：

①明星獎勵法：在我們進入商場購物中心,往往一眼可見一些廣告燈箱的宣傳效果，張貼企業(yè)明星大幅海報、先進事跡介紹，不僅在企業(yè)內(nèi)部營造了“爭做企業(yè)明星，為企業(yè)爭光添彩”的良好局勢，而且在社會上取得了廣泛、積極的社會效應。

因此，我認為，此法我們值得借鑒且值得大力推行，具體方法是：可以對年度評選出來的先進工作者、科技骨干、營銷狀元等員工設計新穎的廣告明信片或是個性化郵品，在員工中大力宣傳，利用這些優(yōu)秀員工的榜樣作用激勵廣大員工，同時這些郵品也可以作為我們企業(yè)的“品牌名片”，讓廣大群眾看到我們的企業(yè)在不斷努力成長，看到我們的企業(yè)為員工創(chuàng)造的個人發(fā)展空間，在社會上提升我們郵政的知名度。

　?、诜e分獎勵法：世界頂級超市連鎖公司沃爾瑪，在其企業(yè)內(nèi)部管理中一直推行著積分獎勵制度，其積分獎勵的類別、分值各種各樣，無一不有，只要是有一定獎勵權限的主管，不管其是不是具體分管這位員工的工作，隨時隨地，都可以利用積分對這位員工進行獎勵，積分至年底進行累加，根據(jù)分值不同可以獲得相應的加薪、繼續(xù)教育、療休、出國旅游等五十多種選擇機會。

　　根據(jù)沃爾瑪公司的經(jīng)驗，我們也可以根據(jù)本單位的各個崗位，分別制定出不同的成績記錄卡片，并確定每種卡片的分值。當員工在不同的崗位上取得成績時，領導可以送他一張親筆簽發(fā)的成績記錄卡片。記錄卡片還應規(guī)定當員工的成績記錄達到多少分時，可以享受什么待遇，如保送學習、外出考察、增加休假等等。

　　③替代獎勵法：中國移動公司非常注重宣揚員工的工作成效，他們抓住一切機會積極為一些做出成績的員工進行宣揚，他們主管一級的管理人員經(jīng)常利用星期天的時間去替代那些做出成績的員工，在其崗位上體驗員工工作的艱辛，宣揚員工的工作成效，此舉不僅使被替代員工的心里充滿了溫暖，而且對其他員工也起到了極大的激勵效果。

　　如果我們的一個員工在某項具體工作中做出了顯著成績并得到社會承認時，我們的部門領導也可以選擇一個時間（如星期六或星期天），替代該員工去承擔他的工作，并在代替的時間里對該員工的成績加以宣傳。

　　總之，制訂的精神激勵方法不僅要讓員工在設計獎勵方式時感受到了企業(yè)對其個人意見的尊重，同時設計出來的獎勵方式又可以是員工處于該階段時真正需要的，從而使激勵在物質(zhì)和精神上一舉兩得。員工為了獲得自己需要的滿足，必然會產(chǎn)生積極工作的動力，而積極工作的同時也為企業(yè)帶來了良好的效益；有了良好的效益，企業(yè)也必然將給自己的員工更多更好的回饋。如此的良性循環(huán)，我們何樂而不為？

在當前這種競爭激烈的社會環(huán)境中，企業(yè)強調(diào)“以人為本”的指導思想和“人性化”的管理理念中，員工的精神激勵已被擺在越來越突出的地位。我們的企業(yè)要發(fā)展，絕離不開員工的創(chuàng)造力和積極性，因此，要重視加強對員工的精神激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把精神激勵和物質(zhì)激勵有機的結(jié)合，把精神激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的精神激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。