（《引爆責任感文化》，（美）羅杰·康納斯、湯姆·史密斯 著，白小偉 譯，浙江大學出版社2012年10月版）

    企業(yè)文化是企業(yè)內部人們思考和行為的方式，決定企業(yè)各類業(yè)務和流程各環(huán)節(jié)績效。管理好企業(yè)文化不是一種選擇，而是一種必要。企業(yè)家及企業(yè)里的中高層管理人員常常將建立有責任的（企業(yè)）文化掛在口中。當員工都認可是企業(yè)的一份子時，他們會負責任地思考和行動，從而有助于降低管理成本，激活創(chuàng)新。

    責任感文化的積極意義無須贅言，但要真正建立卻非常困難。首先因為，包括許多企業(yè)家在內，人們往往對責任感的思考存在偏差：在闡述責任感及責任感文化重要性的時候，更多的賦予這個詞匯正向意義；如果進一步切分，卻往往將之確立為是當事情出了錯才會發(fā)生的事情，建立懲罰而不是激勵機制。也就是說，我們認同責任感（文化），卻不肯為之付出激勵成本，只愿意對沒有做到的人給予懲罰。這樣做，怎能不讓員工離心離德呢？

    美國領導力伙伴顧問公司的客戶名單布滿了美國各行各業(yè)許多領軍企業(yè)，包括微軟、索尼、麥當勞、百思買等。該公司創(chuàng)始人羅杰·康納斯和湯姆·史密斯合著的《引爆責任感文化》一書中，還談到了責任感文化難以建立的另一項重要原因，即企業(yè)不能向員工提供能灌輸正確理念的經歷。理念固然重要，正確的理念通常會贏得迅速認同，但要轉為普遍實踐，還需要讓人們通過某種經歷來確立。

    書中介紹了這樣一個值得深思的案例：美國一家公司的生產線工人普遍反映公司領導者不關注質量，認為這是導致出現顧客相關投訴的根本來源。該公司管理層覺得很冤枉，但還是請來了羅杰·康納斯他們公司來做一次咨詢調查。在交流中，該公司生產線工人介紹稱，以往在產能緊張的時候，工人一旦發(fā)現不符合質量規(guī)格的產品，就會呼叫工程師前來校驗復核，但工程師總是為這些問題產品開綠燈，而不是將之下架。很顯然，盡管該公司的制度條文上闡述了質量管理的重要性，但在產能緊張、不能滿足客戶訂單需要的時候，工程師為代表的管理者對工人提供了比責任感理念更清晰的指示：交貨比質量更重要。由于工程師允許存在少許問題的產品通過審查，因而生產線工人在遇到問題稍大的產品時，也不會再報告，致使殘次品堂而皇之被批量發(fā)運。

    《引爆責任感文化》一書給出了灌輸正確理念的經歷所需遵循的四條原則：第一，員工通常希望通過現有理念的鏡頭過濾新的經歷，以證實而非將自己當前的理念作廢；第二，員工往往固守陳舊的理念，他們只會勉強放棄舊理念；第三，員工經常不能為他們形成的理念負責（因為這是企業(yè)過去給予他們的經歷而形成的有邏輯的結果）；第四，由于員工持有的信念不會輕易改變，因此灌輸理念最好的方式，就是回顧過去的行為，通過行為糾正，一點一滴達成理念糾偏的目標。這里所指的“經歷”，可以是一種清晰并富有意義的活動，也可以是經過某種程度的解釋，經管理者仔細示范并探索實驗而獲得員工認同的過程。

    推動建立企業(yè)責任感文化的過程，大致包括三個基本步驟：定義目標成效（理念的具體化）、推廣目標成效、創(chuàng)建能夠實現目標成效所需的責任感。談到理念，需要指出的是，直接照搬照抄行業(yè)內龍頭企業(yè)或其他行業(yè)領域成功企業(yè)的理念是不恰當的，每個企業(yè)都需要因地制宜制定自己特定的目標理念，以指導所需的行為，從而實現特定的目標成效?？晒﹨⒖嫉囊环N方法是，企業(yè)家、中高層管理人員、企業(yè)文化領導小組將目前企業(yè)缺失的關鍵理念形成表單，與企業(yè)流程環(huán)節(jié)、職能與員工考核指標對照，具體化為企業(yè)、部門、小組或團隊、個人應達成的目標成效。

    責任感文化的重要特性是一致性，也就是企業(yè)從人（員工）到制度，與企業(yè)目標成效具有的內在統(tǒng)一性。一個企業(yè)可能在創(chuàng)業(yè)初期或業(yè)務巔峰期，得以建立起一致性，同樣也可能因種種原因失去這種一致性，進而讓原有的責任感文化解體?！兑熑胃形幕窌芯土谐隽藥追N需要企業(yè)家引起重視的企業(yè)喪失一致性時發(fā)出的信號：企業(yè)家或其他高層管理者尋求決策時，員工都保持沉默，不說出自己的觀點；企業(yè)家總是感到員工的行為偏離了界定的方向，也達不到預期績效；當某個事項在正常情況下應該積極推進時，卻反映不出切實的進展；開會時，大家不斷提出企業(yè)家認為早已解決了的問題；大家都因為缺乏進展而互相抱怨；公開及私下場合，總有人對既定的決策或方向提出質疑。

    那么，在捕捉到以上一種或多種信號時，企業(yè)家應該進行怎樣的調整呢？步驟一，“參與”，要讓合適的人積極參與企業(yè)決策、文化變革及具體業(yè)務；步驟二，“責任”，明確由誰在什么環(huán)節(jié)上作決定，一般情況下，企業(yè)家本人應當同時承擔決策和一旦出現失誤的問責責任；步驟三，“討論”，鼓勵決策團隊及全體員工按照議事規(guī)則參與討論，借助持續(xù)的公開對話，加速重建一致性；步驟四，“認同”，確保團隊成員即便不能完全同意團隊確立的決定，仍會堅決執(zhí)行；步驟五，“交流”，企業(yè)家及決策管理團隊要設法與全體員工，以恰當方式交流決策、變革的必要性、目標成效、文化理念以及做事方法；步驟六，“后續(xù)”，以周期性檢查、制度完善、獎懲，使得文化變革避免落入曇花一現的窠臼。