優(yōu)秀決策的行為步驟

隨述；

　  好的決策一般可通過步驟而得到：對問題的精確界定；詳細界定此項決策必須滿足的要求；找出所有備選方案；分析每種備選方案的風險與后果及其邊界條件；做出決策；執(zhí)行決策；建立反饋：跟進與后續(xù)行動。

　　在90%的情況下，一個好的決策可通過以下簡單的程序（幾個連續(xù)的步驟）而得到。這些步驟是：

　　　?。?/SPAN>1）對問題的精確界定；

　　　　（2）詳細界定此項決策必須滿足的要求；

　　　?。?/SPAN>3）找出所有備選方案；

　　　?。?/SPAN>4）分析每種備選方案的風險與后果及其邊界條件；

　　　?。?/SPAN>5）做出決策；

　　　　（6）執(zhí)行決策；

　　　?。?/SPAN>7）建立反饋：跟進與后續(xù)行動。

1、對問題的界定

　　每一個決策過程的第一步應(yīng)該是對于真實問題進行全面且完整的界定。我們不應(yīng)該僅僅滿足于某種表面現(xiàn)象或見解，而應(yīng)該對這些表象和見解背后的事實和根源進行追查研究。

　　有人認為：對于那些難以找到事實和根據(jù)的、看起來很科學(xué)的論點，采取一種贊同的態(tài)度是明智的，因為事情往往都很復(fù)雜，相互糾結(jié)，或者是因為這些論點涉及哲學(xué)思考。我能做的就是強烈建議大家不要被這種時髦的觀點所影響?！　　　∪绻覀冋娴南胝?，無論如何我們都可以找到相關(guān)事實和原因，并且能夠達到實際目的所需要的那種準確程度。有些人討論復(fù)雜性和哲學(xué)只是為了掩飾他們教育水平和專業(yè)知識的不足，偶爾也為了掩飾他們自身的惰性，這種惰性讓他們無法完成查明事實和根源的工作。

　　我認為我已經(jīng)在這個具有復(fù)雜系統(tǒng)的領(lǐng)域工作了這么久，有資格做出這樣的判斷：在大多數(shù)情況下，沒有必要將現(xiàn)實存在的困難上升為不可逾越的障礙。

　　最大的困難不是復(fù)雜性，也不是對于問題的錯誤界定——當問題沒有得到正確理解時，大部分管理者都能很快發(fā)現(xiàn)這一點。最大的陷阱就是看似對問題進行了正確的界定，但其實只進行了不完整的或部分正確的界定，這往往是由于時間不夠而造成過快地對問題完成了界定。在這方面就可以看出優(yōu)秀管理者與一般管理者在態(tài)度上的不同，這些態(tài)度包括責任感、使命感、全面深入以及認真。

　　在界定一個問題的過程中，首先應(yīng)該考慮的是對問題的分類——它是一個孤立的問題還是一個根本性的問題？這種區(qū)分之所以重要，就在于它是解決方案類型和決策類型的基礎(chǔ)——它們可能是完全不同的。對于一個孤立的問題或特殊問題，它的解決方式應(yīng)該是結(jié)合這個問題進行具體分析。我們也可以因地制宜，即興解決。如果這個問題真的是一個孤立問題的話，那么它不會再次出現(xiàn)。

　　　　另一方面，根本性問題則需要根本性的決策。我們必須要找到或是詳細制定出一種政策、一條準則或是一個規(guī)律去解決它。這些決策會比孤立問題產(chǎn)生更加深遠的影響，因此，制定這些決策是需要多加考慮。在這種情況下，實用主義的倉促決定和即興決策，通產(chǎn)會對組織造成長期的損害。

　　它實際上到底涉及哪些方面呢？就像之前已經(jīng)提及的，這才是最關(guān)鍵的問題，我們必須要花時間來回答它。許多管理者的典型錯誤之一就是回答得太快，而沒有考慮周全。在這一部花費時間是一項很合算的投資。眾所周知，日本人在決策過程的第一個階段會花費大量的時間，用于徹底地闡明問題，在這方面他們曾一度是效仿的對象，盡管我不這樣認為。與常見的觀點相反，我認為日本和西方的經(jīng)營管理沒有多少本質(zhì)的不同。然而，剛才講得這點是本質(zhì)性差異之一。

　　只有一種方法可以防范對問題的錯誤界定，那就是界定問題時必須依照所有可以獲得的事實進行反復(fù)核查。如果一個問題的界定沒有涵蓋所有可以觀察到的事實，那么它說明這個界定還不夠全面。

　　德魯克曾經(jīng)分析過上世紀的美國汽車業(yè)，這是研究“對問題理解失誤”的一個典型案例。其他值得研究的例子還包括幾乎所有的軍事沖突，引用塔奇曼（Barbara Tuchman）的觀點，從特洛伊戰(zhàn)爭到越南戰(zhàn)爭，都是源于這方面的失誤，我們還可以加上當今的一些其他沖突。在這些例子中，大部分情況都是至少一方錯誤理解了真正的問題。人們很難認清真正的問題，有些人甚至完全沒有弄清楚怎么回事。

2、界定相關(guān)要求

　　第二個步驟就是要盡可能正確地指出這個決策所必須滿足的要求。適用于第二步的關(guān)鍵問題是：什么才是正確的？

　　這里有兩點特別重要。第一，對于具體要求的界定不應(yīng)著眼于必須滿足的最高要求，相反，應(yīng)該是最低要求。我們必須把某項決策必須滿足的最低要求清楚地界定出來。正確的思路應(yīng)該是：如果所做出的決策連最低要求都不能滿足的話，那么還不如不做這個決定。原因很簡單：每個決策都會涉及大量工作、風險和難題，它會影響組織的正常運作。如果事先就能確定這個最低要求不一定能滿足的話，顯然，相對而言，這項決策中包含的風險就太大了。

　　我們應(yīng)該牢記的第二點是關(guān)于妥協(xié)的應(yīng)對方法。這里有一個陷阱：在決策中過早地考慮妥協(xié)問題。真正的問題必須是：什么是對的？而不是：什么最適合我們？什么可以接受？什么是最令人高興的或是最容易的？最有利于我們實施的是什么？

　　人們總是很快地妥協(xié)。首先，我們必須考慮什么是正確的，真正能解決問題的是什么。特別是在政治領(lǐng)域，人們很少能正確領(lǐng)會這條原則。我們在最后幾乎總是要做出妥協(xié)，這一點是很清楚的，而且不需要進行特別強調(diào)。然而，這并無意味著我們一開始就需要做出妥協(xié)。

　　在界定具體要求時必須體現(xiàn)這兩個要點，并且界定決策應(yīng)當帶來的所謂“最低要求的理想狀態(tài)”。之所以界定這個理想狀態(tài)，正是因為我們在決策的后期（尤其是在實施過程中）不得不做出妥協(xié)，所以這樣界定是非常必要的。

　　有兩種類型的妥協(xié)：正確的妥協(xié)和錯誤的妥協(xié)。只有通過思考以下這個問題，我們才能將它們區(qū)分開來：在這種情況下公司做什么才是正確的？

　　偶爾的錯誤妥協(xié)通常并不會產(chǎn)生什么重要影響。然而，一系列的錯誤妥協(xié)就會變得很危險，因為這會給組織帶來很多約束限制。在那些沒有人關(guān)心什么是對的，或者人們一開始就進行妥協(xié)的組織中，人們會形成不好的習(xí)慣。這些限制條件又會不斷地被當做其他妥協(xié)的借口或理由。在現(xiàn)實中，陷入這些約束中的大部分人們已經(jīng)不知道該如何制定決策了。

　　我們必須指出，同樣一個行為，有時候可能是一個錯誤的妥協(xié)，有時也可能是一個正確的妥協(xié)。當兩個人都很俄，把一個面包掰成兩半就是一個正確的妥協(xié)。然而，把一個嬰兒分成兩半就是一個錯誤的妥協(xié)。國王所羅門在向兩個女人提出這個妥協(xié)建議的時候就知道了這個道理，這兩個女人都堅持說孩子是自己的。通過這個建議，他就能夠找出真正的母親，因為真正的母親是不會同意這種折中方法的。

　　區(qū)分正確和錯誤妥協(xié)的能力是區(qū)分管理者稱職與否的最主要的一個方面。解決這個問題的關(guān)鍵在于對“最低要求的理想狀態(tài)”進行準確無誤的界定。

3、尋找備選方案

　　決策過程中第三步是對備選方案的搜尋。這里可能會犯兩個錯誤。首先，我們可能會滿足于找到的第一個備選方案。然而有經(jīng)驗的管理者知道：總會有更多的備選方案，因此他們強迫自己和下屬不要立刻停止尋找。

　　第二個錯誤就是不相信“零選項”。當前的狀態(tài)自然也是一種備選方案，雖然通常它不是最好的，所以需要制定決策去改變，但并不總是這樣。

　　有些管理者放任自己被迫制定決策來對身邊的事物進行改變。他們認為，只有當他們經(jīng)常采取行動改變事物或引入新鮮事物時，他們才能算是完成列工作?？蛇@有可能是完全錯誤的。

　　現(xiàn)狀也許會有一些缺陷，并且存在一些難題。但它最大的優(yōu)點在于我們至少了解這些困難。新的備選方案也許會給我們一種印象：它會消除所有問題。也許它能做到這一點，但我們應(yīng)該假定：它還會帶來新的困難和問題，只是我們現(xiàn)在還不知道這些困難和問題是什么。正是這個原因使它看起來很完美，但這些困難和問題會在實施階段慢慢顯露出來。非常有必要投入時間精力去查證備選方案是否實際上會使事情變壞，而不是變好。

4、考慮每種備選方案的風險與后果

　　第四部通常是決策中勞動量最大的部分，需要對每個備選方案所包含的結(jié)果和風險進行系統(tǒng)、全面、仔細的分析。以下幾點非常重要：

　　　?。?/SPAN>1）首先我們必須考慮公司愿意在每個備選方案上所花的時間長度，以及這個過程的可調(diào)整程度。

　　　　只影響公司一小段時間，或很容易就能調(diào)整的決策，也許隨便制定一下就可以。但是，對于那些會決定公司長期發(fā)展方向的決策，或者制定以后很難調(diào)整的決策，我們就需要非常謹慎了。公司里的投資決策就是一個很明顯的例子。

　　　?。?/SPAN>2）重要的決策（我們這里只討論重要的決策）會涉及風險。這是不可避免的。因此，了解它可能涉及的風險類型是很重要的。

　　當然這并不意味著我們需要進行非常復(fù)雜的概率分析，并把它作為風險分析的基礎(chǔ)，這種分析方法在實踐中的運用不像專家們認為的那樣頻繁。重要的是區(qū)分出四種類型的風險：第一種，所有公司都會有的風險；第二種，我們可以承擔的風險，也就是說一旦它發(fā)生了，并不會對公司產(chǎn)生嚴重的負面影響，因此，我們可以承擔；第三種，我們不能承擔的風險，因為這個決策一旦做出，它引發(fā)的變化將帶來很大的災(zāi)難；第四種，我們不得不承擔的風險，因為我們別無選擇，簡而言之，無論這種風險帶來何種后果，我們都不得不接受。

　　此外，必須為每個備選方案界定出所謂的邊界條件。他們也可以被稱為假定或假設(shè)前提。

　　在尋找和分析備選方案的過程中，我們必須在某個時點上停止。在實踐中，我們不大可能純粹為了做出一項理性的決策，而去了解所有的信息，這是毫無疑問的。

　　盡管在經(jīng)過全面分析之后，仍然會有我們不知道的東西，但是，我們只能對這些東西做出假定。這些假定構(gòu)成了每個備選方案的邊界條件。我么必須對他們進行正確的認定，而且還要記入文件，因為它們在判斷以下問題時不可或缺：是否某項決策在開始時是正確的，但由于環(huán)境的變化，卻成了錯誤的。

　　如果某個邊界條件發(fā)生了變化，這會產(chǎn)生很嚴重的后果。在這種情況下，我們不應(yīng)該堅持原先的決策，哪怕已經(jīng)做了部分微小的調(diào)整。我們實際上面對著一種完全不同的局面，而這通常需要制定一個全新的、不同的決策。

　　要想進行正確的邊界條件界定，我們應(yīng)當問自己以下問題：出現(xiàn)什么樣的情況或環(huán)境條件會使我們承認決策失誤？在環(huán)境變化后仍然維護前面制定的決策，可以看作是管理不稱職的一種表現(xiàn)。優(yōu)秀的管理者對邊界條件的變化非常敏感，并且反應(yīng)迅速。雖然這是一個問題，但是，通過遵守第六條管理原則，我們可以將之視為一個做出新決策的機會。

　　有不勝枚舉的例子可以說明：對邊界條件分析不足、研究不細、沒有記錄，會導(dǎo)致原本可以避免的巨大災(zāi)難，例如美國人的越戰(zhàn)災(zāi)難、第一次世界大戰(zhàn)中的施里芬計劃、聯(lián)軍入侵諾曼底時德國將軍龍?zhí)故┨┨丶捌鋵㈩I(lǐng)的行為。因為環(huán)境的變化，一開始完美無缺的正確決策，到最后卻被證明是錯誤的選擇。

5、決策

　　如果我們認證地采取了以上步驟的話，我們就必須并且能夠做出決策了，因為我們?yōu)榱诉@個決策已經(jīng)做了一切力所能及的努力。

　　我們做出決策的基礎(chǔ)并不是分析方法，而是因為這個問題、它的詳細要求、備選方案以及結(jié)果都已經(jīng)被詳盡、謹慎地分析過了。因此，我們有理由相信，再多做一些分析和研究并不會得到更多的重要信息。

　　　　自然也會有人到這個時候還無法決策。猶豫不決、優(yōu)柔寡斷是管理者身上經(jīng)常會有的弱點。他們總想進行更多的分析和研究，希望聘請更多的咨詢顧問，并總想和更多的專家探討這個問題。事實上，他們僅僅是企圖掩飾自己的優(yōu)柔寡斷。

　　這樣的人不適合管理工作。他們也許能將其他的工作完成得非常好，但對于這份專門針對管理者的審慎判斷工作，他們做不到。他們無法做出任何決策。這種情況很清楚，也很簡單，因為解決方法很明顯，那就是讓他們離開。

　　對于第五個步驟，我想提一個很有用的建議。我建議讀者在所有決策分析都完成之后，找個機會聽一聽一位特別的、收費不高的咨詢顧問的意見，即“內(nèi)心的聲音”。

　　具體怎么做取決于人。有些人需要進入半睡眠狀態(tài)，非正式地對待這件事；有些人傾向于一個人獨自走很長一段路，從而把這個問題在想一遍；還有一些人也許會到一個沒有人的教堂（不帶手機），為的是仔細研究和反思所有相關(guān)內(nèi)容，甚至還要帶上他們所信仰的物件（與許多所謂的知識分子的看法相反，我并不反對這個，因為它能幫助很多人）。

　　因此，做這件事情的方式因人而異。如果我的“內(nèi)心的聲音”告訴我：這里有些不對勁，我就會毫不猶豫從頭再來。淡然，我知道這通常不大可能，事情也許已經(jīng)進展得很深入了，這時必須得做出一個決定。

　　我也明白，這個建議非常受人們歡迎，因為這是一個掩飾優(yōu)柔寡斷的不錯的借口。盡管如此，我還是建議大家這么做?！奥爮膬?nèi)心的聲音”與“為優(yōu)柔寡斷辯護”之間，只有很細微的區(qū)別。我沒有什么辦法來幫助大家區(qū)分這種情況。再一次強調(diào)，在這個時候，經(jīng)驗、正確的判斷、自我評估能力以及謙虛的品質(zhì)，可能都非常重要。

　　內(nèi)心的聲音也可以稱做直覺。就像我前面提到過的，我的確很重視直覺。然而，我認為這是我的管理概念中最值得小心對待的一個方面。

　　　　首先，因為這個領(lǐng)域的所有研究發(fā)現(xiàn)都表明：直覺正確和錯誤的概率一樣高。我已經(jīng)提到過這一點。

　　　　第二，因為我并不認為直覺是一個很匱乏的東西，直覺就像它的擁有者一樣多。每個人都有各自的所謂直覺、預(yù)感、感覺或靈感。這不是問題，問題在于如何提前知道誰的直覺是正確的。我已經(jīng)對這個問題有過分析。

　　　　第三，我不會用直覺來替代思考和認真工作。直覺有適合它的地方——不是在決策過程的開始，而是在它的結(jié)尾。只有當所有工作都完成了，而且再做更多的工作也不會產(chǎn)生任何有價值的東西時，運用直覺才是合適的。

6、執(zhí)行決策

　　大多數(shù)人相信：一個決策在它制定出來時也就算是決策過程結(jié)束了。在這一點上，甚至連教科書也沒有提供多少相關(guān)內(nèi)容。但是，決策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才會出現(xiàn)。遺憾的是，大多數(shù)的管理者在成功地做完前五步后，卻在后兩步出現(xiàn)了失誤。

　　建議是：剛制定出決議時，我們不應(yīng)該將它稱之為決策，只有到這個決議已經(jīng)轉(zhuǎn)化成明顯的正確結(jié)果時，才可以這樣說。根據(jù)我的建議，對決策這個概念的界定必須包含結(jié)果在內(nèi)，盡管這很少見。

　　因此，第6步應(yīng)當包括如下這些內(nèi)容：第一，確定并記錄在執(zhí)行決策過程中需要的重要措施；第二，要讓每一項措施都有一個負責人；第三，確定最終截止期限。

　　　　在需要制定的措施中，最重要的應(yīng)該是對以下這些問題的回答：

　　　?。?/SPAN>1）誰應(yīng)該參與執(zhí)行？

　　　?。?/SPAN>2）因此，應(yīng)該把這項決策告知誰，在什么時候，以什么方式？

　　　?。?/SPAN>3）誰需要何種類型的信息、工具和培訓(xùn)，以便他們可以理解這項決策（包括執(zhí)行過程中和相關(guān)后果），進而可以在其中發(fā)揮積極作用？

　　　?。?/SPAN>4）我們打算怎樣監(jiān)督、檢查和控制決策的執(zhí)行？關(guān)于決策執(zhí)行的報告需要如何準備？

　　顯然，必須明確責任。這意味著每一項措施必須分配到人，而不是一個團隊。這個人是否需要一個團隊來實施此項決策，則是另外一個問題。

　　非常關(guān)鍵的截止期限是決策中的另外一個組成部分。正確的時機是每一個決策的重要組成部分。我的建議是設(shè)定比較緊張的截止日期。原因非常簡單，每個截止日期都可以后延，但沒有一個能夠提前。

　　如果一個非常緊張的截止日期后延了，那么組織中的每一個人都會對這個決定表示歡迎。而如果提前某個截止日期（不管它的理由多么充分），都會導(dǎo)致壓力和混亂。如果因為管理者沒有事先考慮或者忽視了上述建議，而導(dǎo)致這成為唯一選擇，那么管理者將要冒著失去員工信任的危險。

　　因此，第6步是行動計劃：做什么，誰做，什么時候做。行動計劃必須保留，一方面是作為決策依據(jù)，另一方面是放進辦公室內(nèi)“待完成”的文件夾。

7、建立反饋制度：跟進和后續(xù)行動

　　我們應(yīng)該對決策及其執(zhí)行進行監(jiān)控。有效的管理者對待他們的決策，就像狗兒看到了骨頭一樣。

　　我們密切跟蹤這件事，要求報告執(zhí)行進度、任何遇到的困難和相關(guān)結(jié)果。最重要的是，他們親自檢查進度，并且在執(zhí)行順利時表示滿意。他們會持續(xù)地跟進，直到這項工作最終徹底完成。

　  他們不時地通知所有相關(guān)人員，讓大家都能看到結(jié)果和成功，即使這種成功在開始時微不足道，但他們知道成功的希望將會是巨大的推動力。

　　他們不是抽象地討論反饋（現(xiàn)在已經(jīng)把反饋當做是一種時尚），而是將反饋具體化。有效的管理者對抽象的溝通很不放心。他們會親自到場，和人們交談；他們想親眼看到進展，如果可能，還會參與其中。這樣，過了一段時間之后，他們就能掌握一定程度的專業(yè)知識，并且對當前決策進展比較熟悉，這是用任何其他方式都無法做到的。