只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)以人為本的企業(yè)文化，使其不流于口號和形式。

正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙企業(yè)的發(fā)展。

正確的人才觀，還包括在管理上切實體現(xiàn)對人才的尊重?，F(xiàn)代管理理論中有兩個著名的理論：經(jīng)濟(jì)人與社會人口經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)認(rèn)為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔(dān)責(zé)任等;而社會人的假設(shè)則認(rèn)為人都是勤奮的。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。

經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，必然導(dǎo)致胡蘿卡加大棒的管理方式。而這正是一些企業(yè)的管理方式一一時刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴(yán)厲，常常喜歡殺一儆百。然而，按社會人假設(shè)，管理者應(yīng)采取的是截然相反的管理方式一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境：滿足職工的尊嚴(yán)需要和自我實現(xiàn)需要：讓職工擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達(dá)到個人與組織目標(biāo)的一體化。

雖然社會人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會把人性好的一面發(fā)揚(yáng)光大，同時使企業(yè)的利益最大化。如果是把員工當(dāng)作經(jīng)濟(jì)人，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成經(jīng)濟(jì)人，對工作不滿，能少干就少干，并時刻醞釀離開這個大棒?，F(xiàn)的地方。

正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。人才流動雖是每家企業(yè)都會遇到的，但當(dāng)員工跳槽頻繁時，就應(yīng)該引起企業(yè)的注意了，決不應(yīng)拿合理的新陳代謝作為掩耳盜鈴的借口。

可采取的措施包括：通過科學(xué)的評估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動的愿望。而對于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。

有些企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認(rèn)為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。其實，在某個崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會感到企業(yè)的人情味不夠。員工的新陳代謝應(yīng)該建立在和諧的基礎(chǔ)上。如果流動并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動對企業(yè)將是有害無益的。

許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)，卻從未靜下心來想一想，我們的使命是什么?我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么?也許老板會認(rèn)為，公司走一步算一步，因為最終能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。

但是，沒有一個宏偉而可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個遠(yuǎn)景目標(biāo)奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會樂于投身在這個目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充滿希望。一個雄心勃勃但決非遙不可及的遠(yuǎn)景目標(biāo)，將吸引一批對事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。

畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對人才的極大誘惑。遠(yuǎn)景目標(biāo)并不是一句簡單的口號，而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標(biāo)。比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠(yuǎn)景定為，爭創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠(yuǎn)景給人的感覺多少就有點口號的味道一一爭創(chuàng)是不一定需要達(dá)到的。如果改為成為世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠(yuǎn)景給人的激勵效果顯然更大。

不少企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認(rèn)為這是大企業(yè)才需要考慮的事;有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應(yīng)該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化;有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標(biāo)榜跟上了管理潮流而已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，對大企業(yè)和企業(yè)都是如此。

模仿的企業(yè)文化，但有一點應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是以人為本。

二十一世紀(jì)的管理是以人為中心的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，企業(yè)往往更能體會到水能載舟，亦能覆舟的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。

信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利?，F(xiàn)代人力資源管理的焦點是以人為中心，主張情、理、法二者的有機(jī)結(jié)合，追求無為而治的管理最高境界。管理學(xué)家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當(dāng)，人們不但不會逃避責(zé)任，相反會主動承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)企業(yè)為員工提供了良好的自主管理制度時，人們會產(chǎn)生由衷的歸屬感和責(zé)任感，提高積極性，充分發(fā)揮能動作用，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率。

1987年美國的福特公司和通用公司同時取消了監(jiān)工這一職位，這是企業(yè)對員工自主管理及其效應(yīng)的充分肯定。此外，充分信任還體現(xiàn)在公司資源的分享上。當(dāng)員工學(xué)識提高，資訊科技普及時，員工對企業(yè)的期望值也提高。

充分信任還包括合理的授權(quán)。敢不敢放權(quán)，是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。企業(yè)有一個很大的通病就是老板對部下不夠信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者對部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會失去積極性;同時部下還會產(chǎn)生依賴心理，出了問題便找領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命，誤了大事。

按理來說，企業(yè)由于人員少，下屬和領(lǐng)導(dǎo)的溝通是比較方便的，溝通不應(yīng)該成為薄弱環(huán)節(jié)。然而事實上，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的思想并不開放，以一家之主自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認(rèn)為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。一個對工作積極開拓的人，他的潛力和所創(chuàng)價值可能是無法估量的。

顯然，一個老板能不能使其屬下的每個員工都貢獻(xiàn)出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個有前途的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)知道怎樣利用每個員工的力量、利用整個團(tuán)隊的力量去開創(chuàng)卓越。

1).事業(yè)激勵

臺灣著名的鞋業(yè)大王、臺灣環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當(dāng)出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。每當(dāng)他看見自己認(rèn)準(zhǔn)并確有才干的人要離開時，就說：別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓(xùn)費。結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵出企業(yè)內(nèi)部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之。企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵作用是巨大的。當(dāng)然，這也要求企業(yè)的老板有如蔡長汀般全無私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是一種人與人的關(guān)系。一個好的領(lǐng)導(dǎo)，就是要透過這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。比如，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。

榮譽(yù)激勵是通過滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵的目的。如ibm公司設(shè)有100%俱樂部，每當(dāng)有員工超額完成銷售額時，他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。有的時候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)也是對優(yōu)秀員工的激勵，這種對員工貢獻(xiàn)公開承認(rèn)的做法無須成本，但激勵效果卻相當(dāng)顯著。

雖然激勵有多種形式，但是物質(zhì)激勵對于人的重要作用是不可否認(rèn)的。物質(zhì)獎勵并不是萬能的。許多國外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻(xiàn)或取得一定成績時，在物質(zhì)獎勵和榮譽(yù)面前，選擇的往往是榮譽(yù)。但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。

很難相信，一個得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動者的積極性持久發(fā)揮。對于起步不久的企業(yè)來說，想在物質(zhì)激勵上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵的重要程度，應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎金時就應(yīng)該綜合考慮各因素。

如果員工對現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠(yuǎn)比獎金有用，有利于增加員工的向心力。而對一個月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎金，對他的剌激肯定遠(yuǎn)比每月加薪400元來得深刻。

小公司往往有一個共同的特點，即沒有正規(guī)的崗位說明書。一是認(rèn)為員工人數(shù)不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚應(yīng)落實在誰頭上，相互推脫的事情發(fā)生。

在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎金與業(yè)績掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，筆者認(rèn)為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé)，引起員工內(nèi)心不滿。當(dāng)然，崗位說明書也不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨時在實踐中考驗這樣的設(shè)計是否合理，并在一段時期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個授權(quán)人員具體安排工作，并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務(wù)，員工也樂意多積極承擔(dān)一些而不是相互推脫。

有些企業(yè)以經(jīng)費不足為理由而不愿意對員工進(jìn)行培訓(xùn)。事實上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關(guān)系，又可以導(dǎo)致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等。

企業(yè)不應(yīng)該把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資本的主要手段。

和諧的工作環(huán)境不僅包括良好的辦公環(huán)境，還包括良好的人際關(guān)系所創(chuàng)造的辦公氛圍。而后者往往更為重要。美國的管理學(xué)家孔茨指出：管理就是設(shè)計和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。

管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創(chuàng)造滿意的工作條件的同時，還應(yīng)注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān)系，創(chuàng)造團(tuán)隊合作的氣氛，及時調(diào)解員工間的不滿口在這樣的環(huán)境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。