如今，人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到小企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可忽視的力量。小企業(yè)常給人以靈活機(jī)動(dòng)，能對(duì)市場(chǎng)變化迅速做出反應(yīng)的印象，至少一些在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，業(yè)務(wù)蒸蒸日上的小企業(yè)是如此。然而，小企業(yè)的發(fā)展之路也決非坦途，復(fù)雜的外部環(huán)境使小企業(yè)的成長(zhǎng)之路充滿艱辛。不過(guò)，筆者認(rèn)為，小企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸還是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力資源管理方法。人力資源是21世紀(jì)的第一大資源，如果忽略人力資源管理，小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。

筆者就曾經(jīng)為一家小型市場(chǎng)調(diào)查公司作過(guò)咨詢，這家公司在表面上看來(lái)蒸蒸日上，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，每個(gè)員工下班到點(diǎn)以后仍為公司孜孜奉獻(xiàn)。然而在其繁榮背后卻隱藏著危機(jī)一一員工頻頻跳槽，優(yōu)秀人才流失殆盡，老板常為物色人才開(kāi)拓新業(yè)務(wù)而發(fā)愁；員工私底下常怨氣充天，各部門(mén)利益沖突不斷。歸根結(jié)底毛病就出在忽視人的管理上，而這其實(shí)是很多小企業(yè)的通病一一老板權(quán)利獨(dú)攬其身，公司事無(wú)俱細(xì)都要親自過(guò)問(wèn)，在外面忙于拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候無(wú)暇顧及企業(yè)內(nèi)部的管理，一個(gè)不小心就可能"后院失火"。

筆者認(rèn)為，吸引人才，留住人才，激發(fā)人才潛能可以說(shuō)是21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的重中之重，對(duì)于市場(chǎng)調(diào)查公司、咨詢行業(yè)等智力密集型行業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人力資源的有效管理必須從以下十個(gè)方面做起。

之一、建立企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)
許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)，卻從未靜下心來(lái)想一想，"我們的使命是什么?我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么?"也許老板會(huì)認(rèn)為，公司走一步算一步，因?yàn)樽罱K能夠發(fā)展到什么地步誰(shuí)都不知道。但是他卻忘了，沒(méi)有一個(gè)宏偉而可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會(huì)樂(lè)于投身在這個(gè)目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來(lái)自于對(duì)企業(yè)充滿信心，對(duì)未來(lái)充滿希望。一個(gè)雄心勃勃但決非遙不可及的遠(yuǎn)景目標(biāo)，將吸引一批對(duì)事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過(guò)自己的耕耘使一家默默無(wú)聞的小企業(yè)成長(zhǎng)為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對(duì)人才的極大誘惑。

遠(yuǎn)景目標(biāo)并不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標(biāo)。比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠(yuǎn)景定為，"爭(zhēng)創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠(yuǎn)景給人的感覺(jué)多少就有點(diǎn)口號(hào)的味道一一"爭(zhēng)創(chuàng)"是不一定需要達(dá)到的。如果改為"成為世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠(yuǎn)景給人的激勵(lì)效果顯然更大。

之二、注重企業(yè)文化
不少小企業(yè)根本沒(méi)有企業(yè)文化。有的認(rèn)為這是大企業(yè)才需要考慮的事；有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應(yīng)該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化；有的雖然在員工手冊(cè)上寫(xiě)上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實(shí)際管理中體現(xiàn)過(guò)這種文化，充其量只是起到了標(biāo)榜跟上了管理潮流而已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，對(duì)大企業(yè)和小企業(yè)都是如此。例如，美國(guó)杜邦公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以引進(jìn)杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因?yàn)?在這個(gè)制造炸藥起家的公司里，安全意識(shí)早已深深銘刻在每位員工的心里了"。而我國(guó)海爾集團(tuán)也因可以創(chuàng)造價(jià)值能力的特殊內(nèi)部資源的企業(yè)文化而成為中國(guó)家電業(yè)的老大，企業(yè)文化的重要可見(jiàn)一斑。

每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己獨(dú)特的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點(diǎn)應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是"以人為本"。二十一世紀(jì)的管理是"以人為中心"的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小企業(yè)往往更能體會(huì)到"水能載舟，亦能覆舟"的道理。只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。

之三、建立正確的人才觀
只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)"以人為本"的企業(yè)文化，使其不流于口號(hào)和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開(kāi)始。小企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識(shí)才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。

正確的人才觀，還包括在管理上切實(shí)體現(xiàn)對(duì)人才的尊重?，F(xiàn)代管理理論中有兩個(gè)著名的理論：經(jīng)濟(jì)人與社會(huì)人口經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)認(rèn)為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔(dān)責(zé)任等；而社會(huì)人的假設(shè)則認(rèn)為人都是勤奮的。人們可以自我激勵(lì)、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，必然導(dǎo)致"胡蘿卡加大棒"的管理方式。而這正是一些小企業(yè)的管理方式一一時(shí)刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴(yán)厲，常常喜歡"殺一儆百"。然而，按社會(huì)人假設(shè)，管理者應(yīng)采取的是截然相反的管理方式一一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境：滿足職工的尊嚴(yán)需要和自我實(shí)現(xiàn)需要：讓職工擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達(dá)到個(gè)人與組織目標(biāo)的一體化。雖然社會(huì)人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會(huì)把人性好的一面發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)使企業(yè)的利益最大化。如果是把員工當(dāng)作"經(jīng)濟(jì)人"，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會(huì)真的變成"經(jīng)濟(jì)人"，對(duì)工作不滿，能少干就少干，并時(shí)刻醞釀離開(kāi)這個(gè)"大棒"?，F(xiàn)的地方。

正確的人才觀，還包括合理的人才流動(dòng)政策。人才流動(dòng)雖是每家企業(yè)都會(huì)遇到的，但當(dāng)員工跳槽頻繁時(shí)，就應(yīng)該引起小企業(yè)的注意了，決不應(yīng)拿"合理的新陳代謝"作為"掩耳盜鈴"的借口?？刹扇〉拇胧┌ǎ和ㄟ^(guò)科學(xué)的評(píng)估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過(guò)于簡(jiǎn)單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動(dòng)的愿望。而對(duì)于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過(guò)某些手段使其認(rèn)為能力不夠的員工流向外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。其實(shí)，在某個(gè)崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無(wú)所作為。一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會(huì)感到企業(yè)的人情味不夠。員的新陳代謝應(yīng)該建立在和諧的基礎(chǔ)上。如果流動(dòng)并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來(lái)越合理有效，則這樣的流動(dòng)對(duì)企業(yè)將是有害無(wú)益的。

之四、采取激勵(lì)措施
激勵(lì)員工并非易事。在不同場(chǎng)合運(yùn)用不同的激勵(lì)措施往往能產(chǎn)生較好的效果。

與大企業(yè)一樣，小企業(yè)可采取的激勵(lì)措施也包括目標(biāo)激勵(lì)和榜樣激勵(lì)等。而以下的激勵(lì)措施雖然不是小企業(yè)所獨(dú)有，但相對(duì)來(lái)說(shuō)是小企業(yè)更常用因而也是更重要的。

1．情感激勵(lì)
現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是一種人與人的關(guān)系。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，就是要透過(guò)這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵(lì)員工的積極性，并通過(guò)對(duì)員工無(wú)微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。比如，如果小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日的時(shí)候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。

2．榮譽(yù)激勵(lì)
榮譽(yù)激勵(lì)是通過(guò)滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目的。如IBM公司設(shè)有"100%俱樂(lè)部"，每當(dāng)有員工超額完成銷售額時(shí)，他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂(lè)部成員，他和他的家人將被邀請(qǐng)出席隆重的集會(huì)，獲得極大的心理滿足。有的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)也是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，這種對(duì)員工貢獻(xiàn)公開(kāi)承認(rèn)的做法無(wú)須成本，但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。

3．物質(zhì)激勵(lì)
雖然激勵(lì)有多種形式，但是物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于人的重要作用是不可否認(rèn)的。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不是萬(wàn)能的。許多國(guó)外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻(xiàn)或取得一定成績(jī)時(shí)，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)面前，選擇的往往是榮譽(yù)。但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。很難相信，一個(gè)得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動(dòng)者的積極性持久發(fā)揮。對(duì)于起步不久的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，想在物質(zhì)激勵(lì)上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵(lì)的重要程度，應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)就應(yīng)該綜合考慮各因素。如果員工對(duì)現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠(yuǎn)比獎(jiǎng)金有用，有利于增加員工的"向心力"。而對(duì)一個(gè)月薪2000元的員工來(lái)說(shuō)，一次性發(fā)放5000元獎(jiǎng)金，對(duì)他的"剌激"肯定遠(yuǎn)比每月加薪400元來(lái)得深刻。

4．事業(yè)激勵(lì)
臺(tái)灣著名的"鞋業(yè)大王"、臺(tái)灣環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長(zhǎng)汀在防止人才外流方面做得相當(dāng)出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。每當(dāng)他看見(jiàn)自己認(rèn)準(zhǔn)并確有才干的人要離開(kāi)時(shí)，就說(shuō)："別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓(xùn)費(fèi)。"結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵(lì)出企業(yè)內(nèi)部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長(zhǎng)汀的為人。"環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來(lái)。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂(lè)而不為之。

小企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實(shí)有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開(kāi)創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵(lì)作用是巨大的。當(dāng)然，這也要求小企業(yè)的老板有如蔡長(zhǎng)汀般全無(wú)私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。

之五、給予足夠的信任
信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利?，F(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)是以人為中心，主張"情、理、法"二者的有機(jī)結(jié)合，追求"無(wú)為而治"的管理最高境界。管理學(xué)家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫(xiě)道：人們普遍存在著解決問(wèn)題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當(dāng)，人們不但不會(huì)逃避責(zé)任，相反會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)企業(yè)為員工提供了良好的自主管理制度時(shí)，人們會(huì)產(chǎn)生由衷的歸屬感和責(zé)任感，提高積極性，充分發(fā)揮能動(dòng)作用，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率。1987年美國(guó)的福特公司和通用公司同時(shí)取消了"監(jiān)工"這一職位，這是企業(yè)對(duì)員工自主管理及其效應(yīng)的充分肯定。此外，充分信任還體現(xiàn)在公司資源的分享上。當(dāng)員工學(xué)識(shí)提高，資訊科技普及時(shí)，員工對(duì)企業(yè)的期望值也提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開(kāi)，增強(qiáng)透明度以加強(qiáng)員工的信心，使員工真正感覺(jué)到自己是企業(yè)的主人。

充分信任還包括合理的授權(quán)。敢不敢放權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。小企業(yè)有一個(gè)很大的通病就是老板對(duì)部下不夠信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會(huì)失去積極性；同時(shí)部下還會(huì)產(chǎn)生依賴心理，出了問(wèn)題便找領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命，誤了大事。

之六、注重溝通
按理來(lái)說(shuō)，小企業(yè)由于人員少，下屬和領(lǐng)導(dǎo)的溝通是比較方便的，溝通不應(yīng)該成為薄弱環(huán)節(jié)。然而事實(shí)上，一些小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的思想并不開(kāi)放，以"一家之主"自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認(rèn)為既然自己的意見(jiàn)不被采納，也就沒(méi)有溝通的必要了。

然而，事實(shí)上集體創(chuàng)造力往往比人的創(chuàng)造力要強(qiáng)得多。而哈佛管理雜志也提出：要籠絡(luò)員工的心，公平透明的決策過(guò)程比加薪更重要。下面的例子可以證明這一點(diǎn)：德國(guó)西門(mén)子公司曾收購(gòu)陷入困境的歐洲Nixdorf電腦公司，改名為SNI公司。幾年后，SNI公司的員工從5。3萬(wàn)人削減到3。5萬(wàn)人，焦慮與恐懼在公司蔓延。 SNI公司的副總裁到任后，立刻與1萬(wàn)名員工展開(kāi)一連串大小會(huì)議，分享他的救亡圖存愿望，希望每個(gè)員工都一齊加入，扭轉(zhuǎn)公司的逆境。舒密勒如實(shí)訴說(shuō)SNI公司的處境并不樂(lè)觀，進(jìn)一步的裁員勢(shì)在必行。各部門(mén)如果不能展現(xiàn)自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明確嚴(yán)格的決策規(guī)則，然后征詢志愿改革者的意見(jiàn)。在接下來(lái)的幾個(gè)月內(nèi)，志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整個(gè)改革的過(guò)程中，員工與經(jīng)理同樣提出意見(jiàn)，大家也都了解決策的來(lái)龍去脈。盡管20%-30%的提議會(huì)被否決，但是員工覺(jué)得大家都能表達(dá)意見(jiàn)的過(guò)程很公平，SNI公司在處境艱難時(shí)卻令員工滿意度大幅提升，并創(chuàng)造了歐洲企業(yè)史上的一個(gè)奇跡。

一個(gè)對(duì)工作積極開(kāi)拓的人，他的潛力和所創(chuàng)價(jià)值可能是無(wú)法估量的。顯然，一個(gè)老板能不能使其屬下的每個(gè)員工都貢獻(xiàn)出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個(gè)有前途的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)知道怎樣利用每個(gè)員工的力量、利用整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量去開(kāi)創(chuàng)卓越。

之七、設(shè)計(jì)合理的分工
小公司往往有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即沒(méi)有正規(guī)的崗位說(shuō)明書(shū)。一是認(rèn)為員工人數(shù)不多，沒(méi)有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒(méi)有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚應(yīng)落實(shí)在誰(shuí)頭上，相互推脫的事情發(fā)生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。但由此帶來(lái)的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，筆者認(rèn)為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說(shuō)明書(shū)是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé)，引起員工內(nèi)心不滿。當(dāng)然，崗位說(shuō)明書(shū)也不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨時(shí)在實(shí)踐中考驗(yàn)這樣的設(shè)計(jì)是否合理，并在一段時(shí)期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對(duì)其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說(shuō)明書(shū)中附加說(shuō)明，如果遇到崗位說(shuō)明書(shū)中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個(gè)授權(quán)人員具體安排工作，并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎(jiǎng)金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務(wù)，員工也樂(lè)意多積極承擔(dān)一些而不是相互推脫。

之八、重視員工培訓(xùn)
有些小企業(yè)以經(jīng)費(fèi)不足為理由而不愿意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。事實(shí)上，這種對(duì)員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關(guān)系，又可以導(dǎo)致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等。

企業(yè)不應(yīng)該把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。國(guó)外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開(kāi)發(fā)人力資本的主要手段。如美國(guó)的IBM公司每年用于培訓(xùn)職工的費(fèi)用人均高達(dá)4000-5000美元。有資料表明，一些國(guó)家的工人的普通教育水平每提高一個(gè)等級(jí)，機(jī)器制造部門(mén)的勞動(dòng)生產(chǎn)率將平均增長(zhǎng)1.5%-2.0%，輕工業(yè)部門(mén)將平均增長(zhǎng)1.1%-2.1%?？梢?jiàn)，員工培訓(xùn)從經(jīng)濟(jì)的角度考慮也是值得的。

之九、創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境
和諧的工作環(huán)境不僅包括良好的辦公環(huán)境，還包括良好的人際關(guān)系所創(chuàng)造的辦公氛圍。而后者往往更為重要。美國(guó)的管理學(xué)家孔茨指出："管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創(chuàng)造滿意的工作條件的同時(shí)，還應(yīng)注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān)系，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的氣氛，及時(shí)調(diào)解員工間的不滿口在這樣的環(huán)境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。

之十、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力
在小公司要建立起凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力可以說(shuō)也是至關(guān)重要的。當(dāng)小公司還未發(fā)展到一定的規(guī)模，薪酬也不高的情況下，要讓員工愿意與公司同甘共苦，一同成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須應(yīng)讓員工相信自己是個(gè)優(yōu)秀的舵手，能夠帶領(lǐng)大家駛往成功的彼岸。此外，他還應(yīng)以自己的一言一行感染員工，使大家愿意把公司當(dāng)作自己的家，并為這個(gè)家而努力奮斗。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，主要體現(xiàn)在能夠正確把握方向、堅(jiān)韌不拔、業(yè)務(wù)精專、尊重下屬等等。如果沒(méi)有這些領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，小公司的員工就不可能打心底佩服領(lǐng)導(dǎo)并愿意與他同舟共濟(jì)，而員工跳槽也會(huì)成為家常便飯了。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與以往任何一個(gè)時(shí)代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應(yīng)付的。小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該明白這樣一個(gè)道理："思路決定出路。"小企業(yè)在人力資源管理上雖然有大企業(yè)所沒(méi)有的艱難之處，但是只要足夠重視它并找到一條適合小企業(yè)的人力資源管理方法，打破傳統(tǒng)思維模式的束縛，小企業(yè)一樣可以成為人力資源管理的典范，一樣可以充分發(fā)揮人才的潛能，使其與企業(yè)共同成長(zhǎng)。