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根據(jù)計劃安排，2009年9月14日-18日，我?guī)ш牳扒迦A大學(xué)參加了投資控股系統(tǒng)第二期董監(jiān)事培訓(xùn)班，深入學(xué)習(xí)了戰(zhàn)略管理、公司治理、人力資源管理等方面的知識，感觸頗深，獲益良多。國有企業(yè)在用人機制上存在的問題，始終是困擾國有企業(yè)深化改革的問題之一。在這里就國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)和培養(yǎng)問題談?wù)勛约旱膸c思考。
一、正確認(rèn)識人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用
上世紀(jì)90年代后，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的變革，人是一種重要戰(zhàn)略資源的思想得到越來越多的認(rèn)同。在這一管理思想的指導(dǎo)下，企業(yè)人事管理也發(fā)生了深刻的變化，人事部門的工作重心從過去傳統(tǒng)的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性工作逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榇_立以人才測評、績效評估、激勵制度為核心的人力資源管理模式。特別是進(jìn)入21世紀(jì)以來，人力資源管理更是被提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。人才，真正成為企業(yè)的第一生產(chǎn)力。
在企業(yè)初創(chuàng)期，生存是第一位的，所以資金是這一時刻最重要、最核心的要素，任何一個環(huán)節(jié)的資金鏈斷裂都會導(dǎo)致企業(yè)的滅亡。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，生存問題得以解決后，企業(yè)逐漸進(jìn)入向規(guī)?；?、集團(tuán)化發(fā)展的擴張期。這個時候，人才作為企業(yè)重要戰(zhàn)略資源的核心地位和重要作用開始顯現(xiàn)，人才建設(shè)跟不上企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度便成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。一個企業(yè)是否擁有足夠的符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的管理人才和技術(shù)人才，決定了一個企業(yè)的核心競爭力，最終決定了企業(yè)的成敗。
二、建立市場化的選人用人機制
多年來，我們一直沿用或參照黨政機關(guān)職工的管理方式來管理國有企業(yè)員工，隨著改革的不斷深化，這種方式越來越不能適應(yīng)國有企業(yè)改革發(fā)展的要求。近幾年來，從中央到地方的國有企業(yè)都相繼開展了三項制度改革，國有企業(yè)在用人機制改革上取得了質(zhì)的飛躍。但是，要真正建立起一種符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律、保證企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的國有企業(yè)用人機制還需要較長的時間，核心問題在于觀念的轉(zhuǎn)變。
（一）面向市場廣招人才，海選存精
問渠哪得清如許，為有源頭活水來。招聘是企業(yè)引進(jìn)人才的第一關(guān)口，是企業(yè)人才隊伍建設(shè)的源頭，因此，必須要建立良好的招聘機制。
要完善國有企業(yè)的就業(yè)準(zhǔn)入機制，部分重要崗位可逐步面向社會公開招聘，以開放的人才觀廣攬人才，真正形成“不拘一格”、“人才輩出”的局面，增加人才備選存量。
要凈化招聘流程，堅持公開、公平、公正的原則，根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃對擬招聘崗位的素質(zhì)要求，嚴(yán)格考察，擇優(yōu)錄用，避免“暗箱操作”、“內(nèi)定”等不正之風(fēng)阻礙優(yōu)秀人才引入。
要嚴(yán)格執(zhí)行試用制度，真正以試用員工的工作表現(xiàn)作為錄用人才的依據(jù)，改變以往只要不犯錯就是試用合格的誤區(qū)。
要建立長期招聘機制，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才情況，收集人才信息，逐步建立儲備人才庫，保持與重要崗位儲備人才的聯(lián)絡(luò)與溝通，以備隨時調(diào)用，防止人才斷層。
（二）推行全員競爭上崗，變相馬為賽馬
三項制度改革的深化，改變了國有企業(yè)以考核任免制選拔任用中高層干部的機制，引入了“能者上、庸者下”的競爭上崗機制。傳統(tǒng)的考核任免制，靠伯樂選人；新的競爭上崗機制靠競賽選人?！袄劫悎隽镆涣铩保榜R”的能力如何即見分曉。賽馬機制優(yōu)于相馬機制。
通過競爭上崗，打破了干部選拔“論資排輩”的陳舊觀念，為優(yōu)秀年輕干部脫穎而出開辟了新的途徑，有利于更好地發(fā)現(xiàn)和使用干部；有利于增強廣大員工的競爭意識和危機意識，激勵員工努力學(xué)習(xí)、參與競爭。
通過競爭上崗，使更多的優(yōu)秀人才進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)和人事部門的視野，有利于儲備后備人才資源；以市場化的方式配置人才資源，有利于人盡其才、才盡其用。
競爭上崗機制，改變了過去人事部門封閉式、神秘化的操作方式，采取“陽光”作業(yè)，充分地體現(xiàn)公開、公平、公正的原則，增強了干部選任工作的透明度，從而形成正確的選人用人導(dǎo)向。
競爭上崗機制，既有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，又有利于防止和糾正用人上的不正之風(fēng)，應(yīng)該作為國有企業(yè)干部任用的重要方式，并且以法規(guī)制度的形式予固化。
（三）建立完善的激勵機制，激發(fā)員工潛能
建立有效的激勵機制是國有企業(yè)深化改革的關(guān)鍵與難點。激勵就是激發(fā)調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，勉勵全體員工向期望的方向努力。建立完善的激勵機制就是要建立一套合理有效的激勵辦法，達(dá)到激發(fā)鼓勵的效果。
激勵應(yīng)該面向全體員工。關(guān)于國有企業(yè)高層管理人員激勵問題的研究與討論由來已久，通常采用的激勵辦法包括年薪制、期股期權(quán)等。但是，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來講，僅僅對高層管理人員激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)的激勵問題是一個系統(tǒng)工程，要用系統(tǒng)的觀點來謀求建立一條完整的“激勵鏈”，對中層干部和基層員工都要建立完善的激勵機制。
激勵應(yīng)堅持“長短”結(jié)合，既要考慮年度目標(biāo)獎勵、年度績效評價等以一個年度為周期的激勵措施，又要考慮期股期權(quán)、長期培訓(xùn)、簽訂長期雇傭合同等與企業(yè)長期目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的激勵因素。要建立與激勵機制相結(jié)合的薪酬制度、考核制度和晉升制度，真正做到人才與崗位匹配、待遇與業(yè)績匹配。
激勵作為手段、方法，應(yīng)該針對不同群體或個體具有多樣性與靈活性，要“因人而異”。比如，有的宜采取目標(biāo)激勵法，有的宜采用典型激勵法，有的宜采用關(guān)懷激勵法，有的宜采取興趣激勵法，等等。
三、多渠道提升員工業(yè)務(wù)技能
培訓(xùn)是企業(yè)回報率最高的投資。培訓(xùn)既是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)，也是員工正當(dāng)?shù)臋?quán)利。國際上許多著名企業(yè)都非常重視培訓(xùn)員工，摩托羅拉公司每年在員工培訓(xùn)方面的花費高達(dá)1.2億美元，是工資總額的3.6%；華為、中興等國內(nèi)知名企業(yè)每年在員工培訓(xùn)上也都有不菲的花費。松下幸之助說過：企業(yè)中各方面的錢都可以省，唯獨研發(fā)費用及培訓(xùn)費用絕對不能省。員工培訓(xùn)，特別是對各類骨干員工的培訓(xùn)，是國有企業(yè)人力資源管理的一塊短板。
（一）建立崗前培訓(xùn)制度，使新員工盡快融入企業(yè)
由于社會上存在的各類企業(yè)數(shù)量眾多，企業(yè)之間千差萬別，在企業(yè)性質(zhì)、文化氛圍、核心價值觀等各個方面相去甚遠(yuǎn)，為此，企業(yè)應(yīng)該加強對新入職員工的崗前培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)的重點內(nèi)容包括企業(yè)的文化觀、價值觀、行為規(guī)范、作業(yè)程序及特定規(guī)則，以及企業(yè)的未來發(fā)展趨勢和企業(yè)對新入職員工的期望，等等。
（二）建立在職培訓(xùn)制度，提升員工技能和適應(yīng)性
由于市場競爭壓力加劇，技術(shù)更新周期縮短，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)取向一旦發(fā)生變更，企業(yè)員工原有的知識素養(yǎng)、工作技能往往會出現(xiàn)種種不適應(yīng)。為了解決這種不適應(yīng)問題，員工必須及時主動學(xué)習(xí)新知識，掌握新技能，提高自身素質(zhì)。為此，企業(yè)開展在職培訓(xùn)是十分必要的。
在職培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)服從于企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃再培訓(xùn)戰(zhàn)略，要根據(jù)員工的潛能、可塑性和企業(yè)對人力資源的新需求，有計劃有組織地進(jìn)行。要分層次、分級別、有針對性地開展員工在職培訓(xùn)，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和中層干部主要從管理知識和技巧上進(jìn)行培訓(xùn)；對一線員工，主要加強崗位技能培訓(xùn)。
在職培訓(xùn)可以在企業(yè)內(nèi)設(shè)或選定的培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)基地進(jìn)行，也可派往大專院校及專門機構(gòu)進(jìn)行研修學(xué)習(xí)。但不管采取何種形式，都必須著眼于企業(yè)人力資源開發(fā)，提高人力資源質(zhì)量這個根本。
（三）建立中層干部輪崗制度，增強企業(yè)活力
可口可樂的人事政策中有個“3+3+3+3”方案，代表可口可樂的輪崗制度，它的意思是員工在同一崗位上的時間最多不可以超過3年，如果一個人在同一個崗位上做了3年，很可能對他的工作已經(jīng)很熟悉了，失去了新鮮感和熱情，他就應(yīng)該換到另外崗位上學(xué)習(xí)新的知識，增添新的經(jīng)歷、加快知識更新。
干部輪崗是提高工作效率、激發(fā)干部隊伍活力的有效途徑，對于干部隊伍的結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化和干部的有效使用具有重要的意義。
通過輪崗，可以更加豐富干部的工作閱歷，積累其工作經(jīng)驗，使其能夠站在全局的高度更為全面地處理問題、開展工作，有利于培養(yǎng)多面手，選擇接班人和管理者；可以使各崗位之間角色轉(zhuǎn)換，更好地理解其他崗位的工作，大家換位思考，有效避免本位主義；可以防止員工長期在一個崗位上工作，導(dǎo)致工作熱情消退而影響工作效率。
但是，干部輪崗要有目的性，適合有步驟、小范圍地進(jìn)行，不適宜大面積的輪換，否則大家都是新手，可能引起政策無法延續(xù)，從而可能影響工作的正常開展。
四、營造寬容的企業(yè)文化和人才培育環(huán)境
人力資源是企業(yè)的第一資源，要使人力資源發(fā)揮其最大價值，就必須尊重人才，以人為本。國有企業(yè)員工是企業(yè)真正的主體，他們在企業(yè)中是否有一種自豪感、成就感；是否能在工作中不斷提升并充分發(fā)揮自己的聰明才智；是否認(rèn)為他的人格在企業(yè)中是獨立的、完整的，并受到企業(yè)和其他員工的尊重；是否有機會與領(lǐng)導(dǎo)溝通等等，這些都是企業(yè)人力資源管理中必須重視和解決的問題。要解決這些問題，關(guān)鍵是要營造一種寬容的企業(yè)文化氛圍。
企業(yè)要把每一位員工都當(dāng)成是家庭中的一分子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為家長，要切切實實地關(guān)心員工，構(gòu)建與員工之間順暢的溝通機制，在培養(yǎng)員工的各種工作技能時不忘精神層面的交流和指導(dǎo)；要用寬容心對待每一位員工，鼓勵性育人，對于員工不是因主觀原因造成的、并未給企業(yè)帶來重大損失的失誤甚至錯誤要寬容，要理解和引導(dǎo)他們，注意保護(hù)他們的積極性，激發(fā)他們的工作熱情；要營造寬松、寬容的育才環(huán)境，精心為人才營造干事創(chuàng)業(yè)的條件與氛圍，為人才提供全方位、多層次的服務(wù)，努力改善員工的工作、生活環(huán)境；同時，要尊重員工個人的特殊稟賦和個性，鼓勵人才保持積極創(chuàng)新和敢為人先的精神狀態(tài)。
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