當你邁向領(lǐng)導(dǎo)之路，重要的是提出問題，而不是提供一整套正確答案。本文不是告訴你如何做──如何做是外在的行動，本文談的是為什么。從如何做、做什么，進展到為什么，以及什么是重要的。在你閱讀之際，請把這些問題轉(zhuǎn)換成你自己的話。用這些問題當作出發(fā)點，創(chuàng)造屬于你自己的問題清單。但是，最重要的是：把問題問出來，你將受惠于答案。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者知道溝通的價值，就適當?shù)膯栴}發(fā)問及回答，能讓員工及領(lǐng)導(dǎo)者彼此透徹了解，深度信任，而且更積極有效地邁向共同目標。許多問題可明確的詢問員工、顧客，如何透過問題鼓勵員工、顧客，以及該如何清楚而真誠地作答。

有效率的領(lǐng)導(dǎo)者知道，提出適當?shù)膯栴}遠比假裝已掌握所有答案來得重要。

對許多企業(yè)領(lǐng)袖而言，要他們從辦公桌后面站起來，很困難；或更常見的是，讓他們不開會而去接近所領(lǐng)導(dǎo)的人，更困難。然而，叫領(lǐng)袖出現(xiàn)在部屬面前還不是最難的。更普遍的現(xiàn)象是，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一旦站在員工面前，就不知道要說些什么！

你可能推測，從你獲得領(lǐng)導(dǎo)者職銜開始，你就必須是所有智慧的來源。換句話說，你應(yīng)該是回答問題而不是提出問題的人。

再沒有比這更扯的事了。要成功，他們必須把「向每個人發(fā)問」當作優(yōu)先要務(wù)。有時他們也必須回答一些困難的問題──他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法回答的問題，或他們知道答案不受歡迎的問題。

向自己發(fā)問 

你擔任領(lǐng)導(dǎo)者的感覺如何？領(lǐng)導(dǎo)不只是一套技巧。真正的領(lǐng)導(dǎo)是純熟精練的技巧加上開放而和煦善良的心靈。你對擔任領(lǐng)導(dǎo)者的感受必定影響你的領(lǐng)導(dǎo)作為。認為領(lǐng)導(dǎo)是其權(quán)益、認為領(lǐng)導(dǎo)者職銜需要他人尊重、認為領(lǐng)導(dǎo)者始終應(yīng)該有權(quán)做最終決策的人，其對領(lǐng)導(dǎo)所抱持的感受將不斷妨礙他們的領(lǐng)導(dǎo)效能。封閉通常是不愿意探究事件情感面的結(jié)果。在追索自己做為領(lǐng)導(dǎo)者的感受時，你的感覺如何？

對于擔任領(lǐng)導(dǎo)者有一些相互矛盾的感受，這沒關(guān)系。興奮中帶著緊張。信心摻雜著恐懼。肯定伴隨懷疑。自滿加上憤怒。這不是非此即彼，而是既此又彼。找出與領(lǐng)導(dǎo)一職同時相生的所有情緒，研究這些情緒的各種樣貌，學會在適當時機釋出適當情緒，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者就是領(lǐng)導(dǎo)贏家。那些試圖讓自己相信，應(yīng)付各種情緒（自我的及他人的情緒）并非其職責之一的領(lǐng)導(dǎo)者，是在欺騙自己。

你希望人家懷念你的……？請列出一張清單，說明你推崇的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)?？梢允峭楸瘧懙膫ゴ篑雎犝?。可以是創(chuàng)意十足、處世公正之人。也可以是積極熱情而知識淵博的人。至少指出十五項特質(zhì)后，請凸顯其中五項。這五項就是你希望部屬用來描述你的特質(zhì)嗎？請繼續(xù)擬這張清單，直到你確信找出了你心目中自認你領(lǐng)導(dǎo)風格中的五項基本特質(zhì)。

現(xiàn)在，想想你上周的領(lǐng)導(dǎo)行動。你是否在大多數(shù)時間中專注于這些行為？如果上周是你擔任團隊領(lǐng)導(dǎo)者的最后一周，你的團隊成員如何描述你最后那幾天的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)？光是指思索或甚至談?wù)撃切┠阆Ｍ藨涯畹奶刭|(zhì)還不夠。重要的是你的作為，到頭來這種作為才算數(shù)。

向顧客發(fā)問 

你為什么選擇跟我們做生意？你知道顧客為什么買你的產(chǎn)品及服務(wù)嗎？顧客喜歡你們嗎？問這個問題并分析結(jié)果，將提供你一套信息基礎(chǔ)，協(xié)助說明你的策略。當領(lǐng)導(dǎo)者花時間詢問企業(yè)內(nèi)外的顧客時，主顧之間的關(guān)系就建立了。而當領(lǐng)導(dǎo)者不只是談?wù)撘惶拙脑O(shè)計、切實執(zhí)行的發(fā)問策略，還身體力行時，長期的主顧伙伴關(guān)系就此形成。

如果你的顧客說其忠誠對象并非貴公司產(chǎn)品，而是你組織中的某個人，那么你就學到不一樣的東西。如果顧客坦承他們是在心不甘情不愿的狀況下跟你做生意，且等著別人引進類似產(chǎn)品及服務(wù)，好讓他們另尋高明，你就挖掘出一個問題。無論顧客對你的問題如何回答，你現(xiàn)在知道了一些先前不知道的事。

你為什么跟我們的競爭對手做生意？這是上個問題的反面。你以提出這個問題來尋求信息，藉此比較及對照兩家公司顧客的意見。

我不知道有哪個企業(yè)或組織沒有競爭對手。我不知道有哪個企業(yè)或組織無須知道對手的更多訊息。對我來說，向顧客請教你競爭對手之事，似乎是個開始求知的明顯起點。你看對手的觀點，天生就有偏見。你先入為主認定自己的產(chǎn)品比較優(yōu)越，自己的顧客服務(wù)別具一格，自己在回應(yīng)顧客的時效上迅速非凡。如果你不這樣想，你就不會為那家公司效力，領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，不是嗎？對自己的組織懷著正面印象，這是好事，只要你定期測試這種印象是否與顧客意見相符即可。

這讓我想到，恐懼或許會讓你不敢發(fā)問。如果你發(fā)現(xiàn)競爭對手真的做得很好，你怎么辦？如果你的顧客吐露說他們正轉(zhuǎn)而與你的競爭對手做生意，你怎么辦？請這樣想：如果你不知道顧客的那些想法，你怎么辦？少了這些透過詢問顧客而獲得的信息，你將沒有機會把諸多事項改得更好。果真如此，你難道不該更害怕嗎？

向員工發(fā)問 

我們?nèi)绾钨嶅X？一個簡單的問題?！肝覀冑u東西?！埂肝覀冎圃鞏|西且賣東西?！埂肝覀兂霭鏁！谷绻阍诹闶刍蛑圃鞓I(yè)工作，員工的答案應(yīng)該相當明確。如果你提供服務(wù)，怎么辦？「我們協(xié)助人們解決問題?！埂肝覀冃蘩頁p壞的東西。」這些全都是表象答案。印刷書籍、銷售東西、修理設(shè)備等都讓一個組織開出收據(jù)或發(fā)票，但不保證哪家公司一定賺錢。

許多人從來沒讓人教過生意是怎么做，這件事激發(fā)出「開放式管理」（Open-Book Management）哲學。約翰．凱斯（John Case）在發(fā)表于一九九五年六月份《公司雜志》上的一篇文章中，描述了開放式管理與眾不同的三項要素：

一、每個員工都看且學著了解公司的財務(wù)報表，以及其他所有追蹤企業(yè)獲利表現(xiàn)的重要數(shù)據(jù)。

二、員工學到無論他們還做什么事，其職責之一就是使那些數(shù)據(jù)朝正確方向移動。

三、員工直接肩負推動公司成功的責任。

你的工作如何有功于我們的成功？做為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你的基本工作是讓每一個員工，無論是會計或守衛(wèi)，都了解他們在組織的成功上扮演著重要角色。如果你不知道如何說明此事，或更糟糕的，你認為這不是事實，那么請停止自稱是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的職責是創(chuàng)造一個環(huán)境，讓每個團隊成員都盡其本分。你得在一開始就闡明此事，在日常工作中注意屬下對此的理解，且就此一原則定期獎勵。

哪個人或哪個部門妨礙你把工作做好？多年來我們一直拿大大小小各種組織里碰到的「不干我的事」態(tài)度來開玩笑，或?qū)@種態(tài)度發(fā)怒。你是否曾停下來自問，有沒有哪個顧客對你的組織也抱持著「不干我的事」的態(tài)度？或你是否其實納悶，你的員工正在別處找工作，因為他們認為你組織中沒有人真正在乎到去解決內(nèi)部系統(tǒng)問題？職場中85％的質(zhì)量問題都與系統(tǒng)有關(guān)，而非個人的無效率。我們的組織中到處都是妨礙員工竭盡所能讓顧客滿意的政策和程序，而你需要知道這種事發(fā)生在你組織中的什么地方。

在這種情況下，你的最佳回應(yīng)是「謝謝你讓我注意到這件事。就我了解，你的處境是（再次重申問題所在）。我向你保證，我會調(diào)查此事，回頭再讓你知道解決辦法。希望你了解，我很感謝你為改善本組織所做的努力?！宫F(xiàn)在，你的工作變成明查暗訪。藉由提出更多問題及仔細聆聽更多答案，你將能夠?qū)嵺`諾言，向原先的作答者提出解決辦法。那或許并非剛好是他們所要的或所想象的，但他們將感激你說到做到且貫徹到底。

我們領(lǐng)導(dǎo)團隊所做的什么事妨礙你把工作做好？領(lǐng)導(dǎo)者最常被指認的角色之一就是超級大障礙。當領(lǐng)導(dǎo)者陷入做屬下的工作，而非創(chuàng)造一個環(huán)境讓適當?shù)娜俗稣_之事的模式時，他就麻煩了。成功的領(lǐng)導(dǎo)者藉由適當?shù)膸ьI(lǐng)和磨練，熱心協(xié)助屬下找到更有生產(chǎn)力的辦法。他們讓其團隊成員知道，如果遇到能力無法解決的障礙，領(lǐng)導(dǎo)者希望他們會請求協(xié)助。那就是領(lǐng)導(dǎo)者卷起袖子，為團隊身先士卒的時候。

你的職級越高，就越不可能就組織中日復(fù)一日的運作情形得出一幅真切圖像。當然，除非你問這個問題夠久，久到值得他人信任。你或許聽過屬下對你團隊行為的評價，甚至聽過屬下對自己的評價，說是你需要靈魂自省，需要改變。如果你尚未做好聆聽答案且據(jù)此行動的準備，就不要問這個問題。

做為我們組織的一員，什么事令你自豪？這家公司知道他們必須做點什么事。顧客滿意度下滑，員工流動率上升，沒有人想談士氣。激烈的競爭迫在眉睫。一群領(lǐng)導(dǎo)者接獲指示要為這個局面做點事，而且是快速做點事。一個接一個會議制造出一個又一個點子。顧問聘來了，最后決策達成了。他們決定：「我們將制作一卷錄像帶，向全體員工說明他們?yōu)楹卧搶ψ约喝温毐竟靖械綐s幸?！?/span>

許多試圖提升士氣的組織都對外花了許多金錢、時間和氣力，卻忘了士氣是組織內(nèi)之事。請勿要求顧問協(xié)助你改善你組織的士氣。請從親自向你團隊成員提出這個問題開始，切實聆聽答案。