正直的領導才能得到員工的衷心擁戴，正直的企業(yè)文化也才能得到同行和客戶的尊敬和認可

文/本刊記者 李國柱

可以毫不夸張的說，管理科學正在行之有效的改變著世界的面貌。愛瑪客公司的成功就是在德魯克的管理思想指引下成功的一個典型。這家公司從2003年開始，已經(jīng)連續(xù)六年被《財富》雜志評為全球最受尊敬的外包服務業(yè)第一名。它的全球員工接近24萬5千人，目前在45個國家和地區(qū)提供服務，去年營業(yè)額超過115億美元。但是，它所做的工作卻大大超乎人們的想象，甚至讓人大跌眼鏡。它是一家專注于醫(yī)療行業(yè)和醫(yī)院的公司，做的都是非常不起眼的、幾乎沒有任何技術含量的小生意。“醫(yī)院環(huán)境的保潔工作；醫(yī)療的輔助服務如給病人送病歷表本、給病人推輪椅行車等；醫(yī)院設備的運行維護如空調(diào)電氣鍋爐、給排水強弱電；醫(yī)院的餐飲、送餐和洗衣服務。只要是醫(yī)院的醫(yī)教研之外的非核心業(yè)務都是我們專注的核心業(yè)務。” 愛瑪客中國區(qū)副總裁王永治這樣介紹他們的業(yè)務。以藍領為主體的工作特性并沒有妨礙他們踐行科學的管理模式，因為好的管理不會因為員工受教育的程度不同而在效果上發(fā)生任何改變。

公仆型領導

德魯克警告說：“沒有正直，領導力就會淪落成一種滑稽的鬧劇。”在王永治看來，這也是愛瑪客對公司管理層的最基本要求。并且正是因為正直，愛瑪客從來沒有回扣，卻做到了行業(yè)的領先者，這都是正直給予企業(yè)的回報。正直的領導才能得到員工的衷心擁戴，正直的企業(yè)文化也才能得到同行和客戶的尊敬和認可。

在愛瑪客，基于正直的基礎上，也極度重視德魯克所強調(diào)的“卓越領導者”的領導力，他們力圖把每個公司領導者都打造成“卓越領導者”。愛瑪客的理念是，不管你的部門之外的外部環(huán)境如何，但是作為一個領導者，如果你撐起了一把大傘，你有正確的領導力和領導行為，然后你創(chuàng)造了一個非常積極的以績效為核心的組織氛圍，你的業(yè)績是自然而然的一種結(jié)果。領導力可以決定70%的結(jié)果，而外部的環(huán)境最多只占30%。當業(yè)績出現(xiàn)問題的時候，不要抱怨外界，不要抱怨你的老板如何，你的其他部門如何，先要認識自己，你是否在創(chuàng)造一個有效的以績效為核心的組織氛圍。

雖然愛瑪客強調(diào)領導力的力量，但它卻拒絕“威權管理”。王永治介紹說，在他們的美國總部會議室里，掛著德魯克給公司的一個題詞，“你們是做人的事業(yè)的，是培訓和發(fā)展人的事業(yè)的。” 而在美國總部的門口的一座雕塑，則是耶穌跪在他的門徒面前，給他的門徒洗腳的故事，下面的題詞是公仆型的領導。而這才是愛瑪客所倡導的最真實的管理理念。這跟德魯克的“領導重要的責任不過是仆人”的思想也是一脈相承的。

作為公仆型的領導，應該做些什么呢？王永治再一次引用了德魯克的話。德魯克說，“領導者的工作不是提供能量，而是釋放能量。”在愛瑪客，高層管理者的工作其實非常輕簡單。他們只要天天琢磨，怎么樣讓自己的下屬和員工把他們的能量都釋放出來、激發(fā)出來，而他們所要操心的就是隨時給下屬和員工充電，培訓之類的簡單事務。

員工是資源

愛瑪客引發(fā)員工釋放能量的核心舉措就是讓員工達到使命上的認同。針對受教育程度不高的藍領工人的使命觀教育有著不小的難度。愛瑪客針對一萬多名員工開展了粗淺易懂的使命的板報與繪畫比賽。每一個清潔工，每一個運送病人的工人，每一個水電維修工，都要用他們的雙手來詮釋他所理解的使命是怎么一回事，這些圖片或者繪畫，雖然表面看似幼稚，但其實在整個過程中，他們已經(jīng)從內(nèi)心里理解了企業(yè)的使命是什么。最后，這些作品中的優(yōu)秀設計，被做成非常精美的宣傳頁，印發(fā)在公司所有的相片上，讓員工來體會他們自己所設計的作品。這些小小的動作都很好的實現(xiàn)了員工們對于公司理念的認同。

作為公仆型領導主導的公司，愛瑪客也一直把員工放在至關重要的位置。德魯克認為，“不要把員工看作成本，而是資源。”由于勞動力成本是服務業(yè)里最大的一塊成本，所以愛瑪客的很多同行，從醫(yī)院里把業(yè)務接過來以后，把勞動力通過勞務派遣的形式，又外包出去，這樣就可以回避社會保險和加班工資等各種成本。但愛瑪客卻沒有這么做，直到今天它也沒有一名員工是勞務派遣的，或者把業(yè)務外包，它認為員工是公司經(jīng)營的根本，絕對不能外包。王永治介紹說，在愛瑪客作為一名高層經(jīng)理，當趕到員工工作現(xiàn)場的時候，一定要停下來，不要視而不見。如果能夠停下來，問候一聲、握一下手或者說聲辛苦了，這在員工看來，是非常大的尊重。而對于高層經(jīng)理來說，也是輕而易舉的事，為什么不呢？

有了員工的幫助，有了使命的推動，整個公司在創(chuàng)新上就會變的得心應手。在這樣的低端的服務行業(yè)里也依然為創(chuàng)新留有巨大的空間。德魯克認為，“創(chuàng)新未必是發(fā)明創(chuàng)造或者技術革新，創(chuàng)新是創(chuàng)造新的客戶滿意，或者新的客戶認知價值”，而愛瑪客把德魯克這種創(chuàng)新思想應用到了現(xiàn)實中的每個細節(jié)。中國最大的醫(yī)院——四川華西醫(yī)院，擁有43萬平方米的面積，4000張床位，每天門診量超過一萬一千人的人流，光它的院落，如果徒步走的話，要花上幾十分鐘的時間，愛瑪客的清潔工人為了快速的撿起地上的煙頭，他們要求自己穿上輪滑鞋來工作，每天飛速的在人群中穿來穿去，把煙頭撿起來，為病人及家屬、為醫(yī)生護士們創(chuàng)造一個最快速和最潔凈的環(huán)境。而這就是愛瑪客和客戶們一致認為的最真實和生動的服務創(chuàng)新。它與高科技無關，與技術無關，但卻最真實的給醫(yī)院形象添了彩，給人們的優(yōu)質(zhì)生活提供了便捷。

業(yè)績激勵法

但到底該怎樣才能最有效的激勵員工呢？激勵的核心究竟是什么？加薪？晉升？獎勵？還是讓員工滿意，讓員工獲得尊重，給員工自豪感？王永治的探索結(jié)果是，以上都不是，還是德魯克的詮釋最為精當。德魯克認為，“對員工最大的激勵就是幫助他獲得業(yè)績，只有業(yè)績才能讓他獲得成就感。不是加薪不是晉升不是獎勵，那只是結(jié)果而已。”德魯克關于激勵的研究，迅速給愛瑪客指明了方向，并直接影響了王永治這兩年來的實踐。

作為運作副總裁，王永治在愛瑪客中國的工作包含“現(xiàn)有業(yè)務的增值”和“優(yōu)質(zhì)保留客戶”兩大塊內(nèi)容。2007年，他上任之前，公司的客戶保持率是86%，他上任后的兩年，客戶保持率分別高達100%和99.7%。而上任之初，當時的現(xiàn)有業(yè)務的增值比率只有2.2%，他將現(xiàn)有業(yè)務拓展在2008年上升到了10%，占到了總增長的45%。而2009年升到了12.7%，占到了總增長的58%，超過了新業(yè)務的增長。王永治認為自己主抓業(yè)務飛速成長的核心原因就是把員工創(chuàng)造業(yè)績的積極性給調(diào)動起來了。他遵照德魯克的說法，“給員工一項要求很高的工作，更具有挑戰(zhàn)性的工作，最能激發(fā)他去提高績效。沒有什么能比他以高超的技藝獲得的成就更令他感到自豪。自豪來自于他實現(xiàn)了業(yè)績，而不是你讓他自豪。”員工在科學的管理理念指導下和管理團隊的鼎力幫助下，從參與銷售到取得業(yè)績，從個人完成業(yè)績到部門完成業(yè)績，每個人都被一種熱情所感染著，從來沒有一種獎勵能讓員工迸發(fā)出如此巨大的能量和讓業(yè)績得以如此飛速的提升。

公司通過不斷釋放員工的能量，持續(xù)創(chuàng)造新的客戶滿意度；而員工通過對績效的不斷沖擊來實現(xiàn)個人的最大成就，德魯克這種相輔相成的管理邏輯把愛瑪客在經(jīng)營上和獲利上推向了一個更高的高度。