“眼下，黃光裕與陳曉圍繞國美電器控制權的這場爭奪戰(zhàn)，才剛剛打響。但對于國美電器發(fā)展的傷害卻在不斷加深。未來無論誰取得了最終的勝利，都要投入是現(xiàn)在幾倍的時間和精力來修復國美電器員工信心，重新梳理國美電器管理體系和組織架構。”

　　日前，多位社會學者和企業(yè)管理專家在接受《中國企業(yè)報》采訪時，均對于眼下國美電器創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的這場戰(zhàn)爭表示了高度的關注，并紛紛指出，“這場戰(zhàn)爭背后，反映了當前中國家電企業(yè)在向全球化創(chuàng)造轉型升級過程中的管理瓶頸，如何理順一手將企業(yè)建立起來的創(chuàng)始人，與不斷帶領企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的職業(yè)經(jīng)理人團隊之間的關系，這已成為擺在當前眾多家電企業(yè)面前的難題。”

　　國美戰(zhàn)爭

　　從今年8月5日起，由國美電器大股東黃光裕方面率先挑起的“撤換陳曉董事局主席及董事職務等5次議案”，受到了以陳曉為首的國美電器董事會全面否決，最終引發(fā)了雙方持續(xù)不斷的相互攻擊與指責。

　　《中國企業(yè)報》記者注意到，黃光裕方面對于陳曉的不滿，集中于“對于國美電器未來發(fā)展戰(zhàn)略的錯誤引導”、“陳曉借貝恩資本稀釋資本從而威脅到黃光裕的大股東地位”、“借對105位高管的股權激勵分離創(chuàng)始人與高管的關系”以及“陳曉缺乏作為帶領一家全國家電連鎖巨頭發(fā)展擴張的能力與水平”。

　　不過，國美電器董事會和現(xiàn)有高管團隊對于黃光裕方面的指責，也通過公開信等方式給予明確的回擊。“關店以及業(yè)績下滑正是受到黃光裕犯罪事件拖累的不得已舉措”、“高管期權激勵是家電行業(yè)普遍采取的一種手段，是推動企業(yè)健康發(fā)展的助推劑”、“引進貝恩資本正是因為其明確保證黃光裕大股東地位不變”以及“國美電器從未否認創(chuàng)始人的貢獻，但黃光裕短期內(nèi)回國美主政無望，但企業(yè)未來需要一個群策群力、公開透明的經(jīng)營團隊共同推動”。

　　據(jù)了解，在雙方的這幾輪“你來我往”式的較量中，黃光裕與陳曉兩人在內(nèi)心深處都頗為“窩火”，未來雙方已經(jīng)很難再握手言和，或同臺亮相了。一位分析人士指出，在黃光?？磥恚斈晖ㄟ^國美收購永樂將陳曉從“與大摩對賭協(xié)議”的危險邊緣拯救，并力邀陳曉擔當國美電器總裁，兩人“稱兄道地、把酒言歡”。現(xiàn)在陳曉卻要“反客為主”，從情、理、法的角度都令人氣憤。

　　不過，另一方面，以陳曉為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊心里也不順暢，黃光裕因經(jīng)濟犯罪入獄，正是這幫職業(yè)經(jīng)理人團隊頂著社會各界的輿論壓力，將企業(yè)資金鏈、員工信心、供應商關系等諸多問題一一破解，不僅避免了國美電器因黃光裕事件而陷入發(fā)展的被動局面，反而在最近幾年間推動了國美電器銷售規(guī)模和業(yè)績的提升。

　　顯然，在國美電器的這場戰(zhàn)爭中，雙方各有理由，也頗感委屈和不公。對此，北京大學光華管理學院張建君副教授指出：“這反映了近年來家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人在角度和理念上的差異。比如在公司的發(fā)展決策上，職業(yè)經(jīng)理人傾向于建立規(guī)范的制度，而家族企業(yè)經(jīng)營歷程以靈活為主，靈活和規(guī)范化之間就存在一種張力。”

　　企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人如何分工合作，最終推動企業(yè)的發(fā)展，這不只是國美電器眼前遭遇的問題，在我國家電行業(yè)，企業(yè)創(chuàng)始人引進職業(yè)經(jīng)理人團隊，最終將企業(yè)放手職業(yè)經(jīng)理人營運管理的案例并不在少數(shù)，有的成功了，有的還在摸索中。

　　家電特色

　　我國家電企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一批在全球具有廣泛影響力的大企業(yè)，其中不少企業(yè)均是由創(chuàng)始人一手建立起來，最終交給職業(yè)經(jīng)理人團隊來管理和運作，同時創(chuàng)始人也適當參與。

　　其中，美的、創(chuàng)維、華帝、蘇寧、TCL、志高、太陽雨等企業(yè)便是采用“企業(yè)創(chuàng)始人+職業(yè)經(jīng)理人”復合式企業(yè)管理模式。企業(yè)創(chuàng)始人一方面要參與企業(yè)未來發(fā)展方向等戰(zhàn)略性決策，另外一方面也會關注職業(yè)經(jīng)理人在具體執(zhí)行過程中的情況。

　　創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生入獄后，創(chuàng)維集團的整體發(fā)展便交由張學斌為首的職業(yè)經(jīng)理人團體負責，不過知情人士透露，對于一些大的戰(zhàn)略目標和方向，黃宏生仍會作為“影子領導”發(fā)揮作用。去年，美的集團創(chuàng)始人何享健辭去董事局主席一職，全權交由方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊打點，但在一些問題上何享健仍然會發(fā)表一些主導性的建議。

　　最具代表性的則是蘇寧電器，創(chuàng)始人張近東雖然身為董事長，而由金明擔當總裁。但在具體的企業(yè)戰(zhàn)略上仍然會采取“一言堂”的風格來決定，金明為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊只負責經(jīng)營執(zhí)行。而TCL，李東生既是股東之一，也是TCL龐大的職業(yè)經(jīng)理人團隊的領袖，近年來正是在他的“股東+經(jīng)理人”的特殊身份領導下，TCL團隊不僅挺過了海外并購的失敗考驗，還通過一系列戰(zhàn)略決策實現(xiàn)了企業(yè)的“斷臂新生”。

　　當年，華帝七大股東雖然引進了職業(yè)經(jīng)理人姚吉慶，但最終仍因不信任還是委派股東之一的黃啟均擔當總經(jīng)理，負責公司的具體運營管理和戰(zhàn)略執(zhí)行。對此，張建君認為，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家之間的關系很微妙，沖突體現(xiàn)在很多方面，原因也很復雜，比如雙方心態(tài)不一樣，即所有者與打工者的差異。但創(chuàng)始人領導企業(yè)并不代表落后，企業(yè)家擁有極其敏感的商業(yè)嗅覺、處理復雜問題的能力，是職業(yè)經(jīng)理人所不具備的。

　　近年來，隨著一批家電企業(yè)的快速發(fā)展、專業(yè)化人才的缺乏以及現(xiàn)代化、規(guī)范化管理制度的需要，企業(yè)家在引進職業(yè)經(jīng)理人的速度上開始加力，特別是對于職業(yè)經(jīng)理人的股權激勵等手段也頻頻出現(xiàn)。

　　對此，張建君指出，企業(yè)家要使職業(yè)經(jīng)理人與自身利益一致，有很多激勵的方法。股權激勵只是其中的一種，目的是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人長遠的眼光，將自身利益與企業(yè)長遠利益進行捆綁。在這一過程中，更重要的是給予職業(yè)經(jīng)理人以位置和責任，給其發(fā)展的空間，充分信任并不斷授權。

　　眼下，我國家電企業(yè)創(chuàng)始人與經(jīng)理人的合作與磨合還處在初期，一方面經(jīng)理人自身職業(yè)道德的建立還比較缺乏，另一方面企業(yè)家的選擇受到自身的接觸范圍、水準、斷人能力所限制。未來，隨著經(jīng)理人市場的逐漸成熟、企業(yè)內(nèi)部管理體系的完善，企業(yè)家通過一個時期對于經(jīng)理人的能力、品牌、業(yè)績的綜合考察以及手段的增多，這將會逐步解決我國家電企業(yè)管理中的制度缺乏、信任不夠、放權不充分等問題。

　　他山之石：為何國美不向創(chuàng)維學習

　　一個是家電制造商，一個是家電渠道商。創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生臨危將創(chuàng)維“托孤”職業(yè)經(jīng)理人與黃光裕事發(fā)后將國美“托孤”陳曉，二者在情節(jié)上有著驚人的相似，不同的是，黃宏生的寶似乎押“對”了人。

　　2004年，創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生因罪入獄，在以張學斌、楊東文為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊推動下，創(chuàng)維集團通過“做彩電專家”、實施“有限多元化”新戰(zhàn)略布局，近4年在彩電、機頂盒、安防產(chǎn)品三大主業(yè)上均保持著快速增長。2009年創(chuàng)維數(shù)碼年報顯示，其經(jīng)營利潤比同時期國內(nèi)另三家彩電領軍企業(yè)的利潤總額還要多。

　　創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人團隊運作帶來的良好業(yè)績背后，則是當年黃宏生的主動放權、授權以及信任。事發(fā)之際，黃宏生利用最后有限的自由時間，迅速將公司事務交給張學斌、楊東文為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊，同時其家人也很快退出了公司管理層。近年來，在張學斌為首的職業(yè)人在創(chuàng)維發(fā)展戰(zhàn)略方向和具體經(jīng)營策略上，黃宏生也給予了足夠的信任，并未直接干預和插手。2009年7月，黃宏生獲保釋回家，至今未在創(chuàng)維集團任何公開場合亮相。

　　當年，黃宏生對于張學斌們的信任，則是在經(jīng)歷了2000年以職業(yè)經(jīng)理人陸強華為首的營銷團隊集團出走事件的慘痛教訓之后。當年，擔當創(chuàng)維彩電營銷總經(jīng)理的陸強華將創(chuàng)維彩電的銷售規(guī)模從幾億元做到40多億元，卻因與老板黃宏生意見不合而率部出逃。最終，黃宏生是贏了“官司”卻輸了“市場”。

　　陸強華事件之后，黃宏生決定從對業(yè)務的直接細節(jié)管理中抽身出來，只對公司的重大決策進行調(diào)控。同時黃宏生也悟出，“企業(yè)小的時候100%的錢都是自己的，企業(yè)大了以后，一切都是社會的。我只不過有決策權，而使用權和所有權并不完全屬于我。如果只有我一個人，很可能不小心決策不當，導致企業(yè)失敗。但如果引進人才，逐一授權，監(jiān)督管理，培養(yǎng)人才，肯定能發(fā)展。”