在企業(yè)中，最小的組織單位和人力資源管理單位是團(tuán)隊，團(tuán)隊和以團(tuán)隊方式運作在現(xiàn)代企業(yè)中越來越重要，尤其在知識經(jīng)濟(jì)中，如何針對團(tuán)隊的特性，進(jìn)而對團(tuán)隊進(jìn)行有效的管理，這是新經(jīng)濟(jì)為傳統(tǒng)的人力資源管理提出了新的命題。
一、團(tuán)隊運作的特性
團(tuán)隊(TEAM)是一個由少數(shù)成員組成的小組，小組成員具備相輔相成的技術(shù)或技能，有共同的目標(biāo)，有共同的評估和做事的方法，他們共同承擔(dān)最終的結(jié)果和責(zé)任。
1、團(tuán)隊由少數(shù)成員構(gòu)成，一般講來，團(tuán)隊的成員在10人左右為宜，團(tuán)隊成員本身不是相互獨立的，由企業(yè)或組織賦予的共同目標(biāo)將成員聚合成一個整體，成員的共同目的是實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)。在共同的目標(biāo)下，成員相互依賴，相互支持并承擔(dān)共同的責(zé)任。
2. 盡管在一些企業(yè)中，團(tuán)隊會作為一個常設(shè)組織存在和運作，但在更多的情況下，團(tuán)隊是以臨時性組織的形態(tài)存在。進(jìn)而在運作形態(tài)和管理方式上，它與企業(yè)的業(yè)務(wù)部門或職能部門都存在著很大的差異。團(tuán)隊的存續(xù)時間取決于團(tuán)隊目標(biāo)是否實現(xiàn)。
3、技能的互補(bǔ)性：每一個成員進(jìn)入團(tuán)隊的價值在于其具有的技術(shù)或技能，他們或是功能部門的專家，或是技術(shù)性較強(qiáng)的員工等，有能力解決問題和做出決策，每個隊員有與別人溝通的技能。
4、有共同的目標(biāo)，共同的規(guī)則，共同承擔(dān)責(zé)任，整個團(tuán)隊有共同做事的方法，如共同的時間表，共同的一些活動等。有相同的衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)?！ ?
二、團(tuán)隊的形成與發(fā)展
作為企業(yè)組織中的團(tuán)隊，從外部看，其形成往往表現(xiàn)為行政指令的結(jié)果。而在其內(nèi)部，一個成熟的團(tuán)隊大致需要經(jīng)過以下幾個階段：
首先是團(tuán)隊的形成和磨合階段。在工作中成員的相互了解，逐步建立彼此間的信任和依賴關(guān)系，同時在爭論或沖突過程中達(dá)成共識。
其次是團(tuán)隊的正常運作階段。成員對自己在團(tuán)隊中擔(dān)任的角色和共同解決問題的方法達(dá)成共識，整個團(tuán)隊達(dá)到自然平衡，差異縮小，隊員之間互相體諒各自的困難。
再次是團(tuán)隊的高效運作階段。隊員之間互相關(guān)心，互相支持，能夠有效圓滿地解決問題，完成任務(wù)。團(tuán)隊內(nèi)部達(dá)到高度統(tǒng)一，最終共同達(dá)到目標(biāo)。
在第三階段，團(tuán)隊的績效是不斷提高的，但并不意味著會持續(xù)的提高下去，接下來是效率的將逐步下降，因為同一群人工作太久，團(tuán)隊內(nèi)部缺乏新意，沒有新鮮血液補(bǔ)充進(jìn)來。每一個成員必須認(rèn)真傾聽別人的意見，虛心接受批評，重要的是要學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點，在學(xué)習(xí)中不斷完善和提升自己。因為每一個人都有優(yōu)缺點，團(tuán)隊最好的搭配是互相取長補(bǔ)短，所有內(nèi)部的意見要經(jīng)過充分的討論，最后達(dá)成團(tuán)隊的共識。每一段時間要“隊醫(yī)”（每一個隊員都可以是隊醫(yī)）診斷團(tuán)隊存在的問題，是隊員之間協(xié)調(diào)不好，還是和領(lǐng)導(dǎo)層有沖突等，把它記錄下來，然后大家討論如何改善，從而提高團(tuán)隊的凝聚力。
三．團(tuán)隊角色類型
團(tuán)隊成員互不相同，大家相輔相成，共同達(dá)成目標(biāo)。做為一個團(tuán)隊，必須了解不同類型的團(tuán)隊成員，他們的優(yōu)缺點是什么，必須明確他們的角色，發(fā)揚他們的長處，這樣才能把團(tuán)隊集成起來，使團(tuán)隊高效運作。
R. Meredith Belbin在其所著的《管理團(tuán)隊：他們?yōu)槭裁闯晒蚴 罚┮粫?，將團(tuán)隊成員劃分為七個類型。
1、實現(xiàn)者（Implementer）
這種類型的人比較保守，做事盡心盡責(zé)，喜歡按部就班的工作，同時對工作有一定的預(yù)見性。優(yōu)點是具備一定的組織能力和實踐經(jīng)驗，努力工作并自我約束能力強(qiáng)。但是缺乏靈活性，對未知的概念沒有興趣。
2、合作者（Coordinator）
這種類型的人做事比較鎮(zhèn)靜、自信、自我約束能力強(qiáng)。能夠從別人的優(yōu)點出發(fā)不帶任何偏見地對待和接納所有有潛力的人，做事的目標(biāo)性很強(qiáng)。但是這種人的智力和創(chuàng)造力卻很一般。
3、塑造者（Shaper）
這種類型的人有很強(qiáng)的組織能力，對人友好，思維敏捷。他有一種向習(xí)慣勢力、效率低下、安于現(xiàn)狀和自欺欺人的現(xiàn)象挑戰(zhàn)的動力。但是這種人易怒和急噪，容易引起挑釁。
4、高智商者（Plant）
這種類型的人個人主義嚴(yán)重，辦事雖然認(rèn)真但有一定的叛逆心理。這種人具備天才的素質(zhì)，有豐富的想象力，智商很高，知識廣博。但這種人自負(fù)，不屑于做一般的工作，漠視團(tuán)隊的紀(jì)律。
5、協(xié)調(diào)者（Resource－Investigator）
這種類型的人性格外向，待人熱情，好奇心強(qiáng)，善于與人交流。他能夠把大家集中起來去探求新鮮事物，能夠?qū)ν饨绲淖兓龀黾皶r地反應(yīng)。但如果工作的魅力一旦削弱，他對工作也喪失興趣。
優(yōu)點
缺點
實現(xiàn)者
責(zé)任心，規(guī)范性，預(yù)見性。
自律，組織能力與經(jīng)驗
保守，創(chuàng)新力不足
合作者
自信，自律，合作意識
目標(biāo)性
創(chuàng)造力不足
能力一般
塑造著
組織能力，親和力，思維能力
變革能力
自我控制能力差
高智商者
高素質(zhì)，想象力，綜合知識
合作能力差，紀(jì)律性差
協(xié)調(diào)者
人際理解能力，溝通能力，
組織能力
堅韌性差
監(jiān)督執(zhí)行者
自我控制能力，主動性，
堅韌性
想象力差，組織意識差
團(tuán)隊建造者
反應(yīng)能力，影響能力
靈活性，
決策能力差
完美主義者
責(zé)任心，規(guī)范性，成就導(dǎo)向
追求完美
拘泥于細(xì)節(jié)
6、監(jiān)控執(zhí)行者（Monitor－Evaluator）
這種類型的人做事比較冷靜和謹(jǐn)慎，不帶有任何感情色彩。這種人有很強(qiáng)的判斷力，做事腳踏實地，但缺乏靈感或激發(fā)別人的能力。
7、團(tuán)隊的建造者（Team Builder）
這種類型的人有一定的社會地位，能夠起導(dǎo)向作用，性格溫和，同時也比較敏感。這種人對團(tuán)隊成員和出現(xiàn)的情況能夠做出及時的響應(yīng)，能夠鼓舞整個團(tuán)隊的精神。但在關(guān)鍵時刻往往猶豫不決。
8、完美主義者（Complete－Finisher）
這種類型的人做事有秩序，盡心盡責(zé)，并且渴望工作。這種人能夠圓滿完成任務(wù)，追求十全十美的工作。但由于這種心理，使他過于拘泥于小節(jié)，不愿讓任何事情隨隨便便地通過。
四．高績效團(tuán)隊的成功要素
一個真正高績效的團(tuán)隊要具備以下幾個成功要素：
1、共同的價值觀。共同的價值觀是解決團(tuán)隊中矛盾、爭論和沖突的關(guān)鍵。當(dāng)然，團(tuán)隊的價值觀必須建立在企業(yè)的核心價值觀的基礎(chǔ)之上。沒有共同的價值觀，一個團(tuán)隊就很難凝聚為一個整體，因而也就失去其作為一個整體運作的基礎(chǔ)。團(tuán)隊的價值觀中最重要的團(tuán)隊精神、資源共享和團(tuán)隊績效。其中關(guān)鍵的問題是要解決好集體奮斗與尊重個性的關(guān)系。是大家為了共同的目標(biāo)團(tuán)結(jié)協(xié)作，互相支持，并有相同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確的職責(zé)，最終高標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量地完成任務(wù)。
2、制度化的和開放式的溝通。在團(tuán)隊中成員之間的矛盾是不可避免，成員毫不隱瞞地提出自己的觀點和看法，同時關(guān)注和傾聽別人的建議，然后在團(tuán)隊內(nèi)直面和公開處理這些不同的建議，并做出真誠的反饋。每一位成員要積極參與團(tuán)隊的活動，了解彼此之間工作的進(jìn)展程度。
3、成員的之間需要信任，互相尊重。每一個人要做到誠實可信，交流要對事不對人，大家對同屬于這個團(tuán)隊感到自豪。因為在團(tuán)隊里每個人有不同的背景，具有不同的技能和知識，在選擇新成員時，要考慮成員之間的互補(bǔ)性，是否對整個團(tuán)隊的進(jìn)步有幫助等。
4、充分尊重和發(fā)揮成員的特性。在不同的領(lǐng)域，不同隊員可做團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。因為在某一方面，某一隊員可能有其特有的專長。作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，對團(tuán)隊成員要提供指導(dǎo)和正確的導(dǎo)向。要認(rèn)可和獎勵個人或團(tuán)隊所取得的成就。在重要的決策點，激發(fā)成員的創(chuàng)造力，要采用多數(shù)人的建議從而避免簡單的錯誤。
5、要有高效的工作方法、程序、規(guī)則與流程。要制訂團(tuán)隊的政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，依據(jù)流程制訂計劃并跟蹤實施進(jìn)度，有效地利用所有的資源，使大家的工作輕松而有效。在每一個決策點要基于明確的目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)，努力使決策的風(fēng)險降到最小。要鼓勵大家充分發(fā)揮創(chuàng)造力，鼓勵創(chuàng)新。
五．團(tuán)隊的人力資源管理
良好的團(tuán)隊的運作與高效的團(tuán)隊績效取決于對團(tuán)隊的管理 ，而其中最重要的是人力資源管理，其中包括團(tuán)隊的組成與調(diào)配，團(tuán)隊精神的培育與弘揚，團(tuán)隊職位與角色的分析與評估，團(tuán)隊績效與個人績效的考核評價，以及與此相適應(yīng)的薪酬回報體系的設(shè)計與實施。因而對團(tuán)隊進(jìn)行人力資源管理，與傳統(tǒng)的人力資源管理存在著很大的差異性。
首先，從團(tuán)隊文化的建設(shè)來看，其文化的核心無疑是團(tuán)隊精神，從組織的運作形式來看，團(tuán)隊的運作不是依靠功能性文化支持的，而更多的具有流程型文化和網(wǎng)絡(luò)型文化的特征。
其次，在團(tuán)隊中強(qiáng)調(diào)的是角色而不是職位，也就是講，對團(tuán)隊人力資源管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是基于角色和角色族。角色管理與職位管理在基本理念是一致的，但兩者之間的差異也是非常明顯的。角色的動態(tài)性和兼容性造成了管理的復(fù)雜性 。
再次，在團(tuán)隊管理中，價值評價體系的導(dǎo)向性問題。毫無疑問，在團(tuán)隊中，團(tuán)隊績效重于個體績效，評價體系應(yīng)該以團(tuán)隊績效評價為導(dǎo)向。所以如何在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊績效的同時，將個體績效評價與團(tuán)隊績效評價更好的結(jié)合起來；在團(tuán)隊管理中，考核主體的確定，考核周期的選擇，考核指標(biāo)與考核形式的選擇，都不同于一般的人力資源管理。
最后，在團(tuán)隊管理中，應(yīng)建立與價值評價體系相適應(yīng)的價值分配體系，具體表現(xiàn)為寬帶的職位等級、薪酬等級和團(tuán)隊績效獎金等。價值評價體系是對團(tuán)體運作和團(tuán)隊績效的的一種牽引，價值分配體系則是對團(tuán)隊運作和團(tuán)隊績效的激勵與回報
