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本文將介紹PMPBOK在項目人力資源管理知識領(lǐng)域執(zhí)行過程組的9.2組建項目團隊、9.3建設(shè)項目團隊兩個管理過程的輸入、工具與技術(shù)、輸出。 9.2組建項目團隊（Acquire Project Team）【組織項目團隊是一個動態(tài)過程，伴隨著團隊成員的變動而發(fā)生】 定義：確認人力資源的可用情況，并為開展項目活動而組建團隊的過程。 作用：指導(dǎo)團隊選擇和職責(zé)分配，組建一個成功的團隊 注意事項： =》進行有效談判，影響那些能為項目提供的所需人力資源的人員 =》不能獲得項目所需的人力資源，人力資源不足或者人員能力不足，會對項目造成影響 =》如因制約因素而無法獲得所需人力資源，項目經(jīng)理可能不得不使用替代資源 過程： 9.2.2組建項目團隊：工具與技術(shù) 9.2.2.1預(yù)分派（Pre-assignment） 預(yù)分派--項目團隊成員是事先選定的。 預(yù)分派可在下列情況下發(fā)生： =》在競標(biāo)過程中承諾分派特定人員進行項目工作 =》項目取決于特定人員的專有技能 =》項目章程中指定了某些人員的工作分配 9.2.2.2談判（Negotiation） 在許多項目中，通過談判完成人員分派 項目管理團隊需要與下列各方談判： =》職能經(jīng)理 =》執(zhí)行組織中的其他項目管理團隊（合理分配稀缺或特殊的人力資源） =》外部組織、賣方、供應(yīng)商、承包商等（獲取各類特殊的人力資源） 在人員分派談判中，項目管理團隊影響他人的能力很重要，如同在組織中的政治能力一樣重要 =》職能經(jīng)理考慮杰出人才的分派時，將會權(quán)衡各競爭項目的優(yōu)勢和知名度。 X3.8談判 談判是指與利益相同或相背的人進行會談以期達成妥協(xié)或協(xié)議 談判是項目管理中一項主要工作，如果做得好就可以提高項目成功的概率 以下技巧和做法有助于談判成功： =》分析形勢 =》區(qū)分想要的與需要的，包括他們的和你自己的。 =》關(guān)注利益和問題，而非立場 =》索取高、給予少，但要符合實際 =》當(dāng)你做出讓步時，要表現(xiàn)得好像是在退讓某些有價值的東西，而不是簡單放棄 =》一定要保證雙方都感覺自己贏了 =》認真傾聽，清晰溝通 9.2.2.3招募（Acquisition） 如果執(zhí)行組織不能提供為完成項目所需的人員，就需要從外部獲得的所需的服務(wù) 招募方式： =》雇傭獨立咨詢師 =》把相關(guān)工作分包給其他組織 9.2.2.4虛擬團隊（Virtual Teams） 具有共同目標(biāo)、在完成角色任務(wù)的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。 適用于： =》地理位置廣為分散的員工之間組建團隊 =》為項目團隊增加特殊技能把在家辦公的員工納入團隊 =》在工作班次或時間不同的員工之間組建團隊 =》將行動不便者或者殘疾人納入團隊 =》進行那些原本會因差旅費用過高而被封殺的項目 虛擬團隊中，溝通規(guī)劃變得尤為重要 9.2.2.5多標(biāo)準(zhǔn)決策分析（Multi-Criteria Decision Analysis） 通過多標(biāo)準(zhǔn)決策分析，制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此對候選團隊成員進行定級或打分 根據(jù)各種因素對團隊的不同重要性，賦予選擇標(biāo)準(zhǔn)不同的權(quán)重 =》可用性、成本、經(jīng)驗、能力 =》知識、技能、態(tài)度、國際因素 9.2.3組建項目團隊：輸出 9.2.3.1項目人員分派 把合適的人員分派到團隊，來為項目配備人員 與項目人員分派相關(guān)的文件包括： =》項目團隊名錄（directory） =》致團隊成員的備忘錄（memo） =》把人員姓名插入項目管理計劃的其他部分中，如項目組織圖和進度計劃 9.2.3.2資源日歷 9.2.3.3項目管理計劃更新 9.3建設(shè)項目團隊（Develop Project Team） 定義：提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效的過程 作用：改進團隊協(xié)作，增強人際技能，激勵團隊成員，降低人員離職率，提升整體項目績效 項目經(jīng)理應(yīng)該具有建立、建設(shè)、維護、激勵、領(lǐng)導(dǎo)和鼓舞項目團隊的能力，以實現(xiàn)團隊的高效運行，并實現(xiàn)項目目標(biāo)。 團隊協(xié)作是項目成功的關(guān)鍵因素，而建設(shè)高效的項目團隊是項目經(jīng)理的主要職責(zé)之一。 建設(shè)項目團隊的目標(biāo)包括（但不限于）： =》提高團隊成員的知識與技能 =》提高團隊成員之間的信任和認同感 =》創(chuàng)建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團隊文化 建設(shè)團隊相關(guān)理論 權(quán)力理論 =》韋伯權(quán)力理論（法定、傳統(tǒng)、超凡魅力） =》五種權(quán)力分類理論 領(lǐng)導(dǎo)/管理風(fēng)格理論 =》盧因領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論 =》情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論 激勵理論 =》馬斯洛的需求層次理論 =》赫茲伯格的雙因素理論 =》麥格雷戈的X理論和Y理論 =》弗洛姆的期望理論 =》麥格利蘭成就成就動機理論 團隊發(fā)展五階段理論 權(quán)力理論（Power Theory） 項目經(jīng)理的權(quán)力種類（French and Raven, 1959） =》正式權(quán)力（Formal）,也叫合法權(quán)力（Legitimate） ==》由章程授予的權(quán)力 ==》由項目經(jīng)理職位而定的權(quán)力 ==》項目經(jīng)理的正式權(quán)力往往是不足的。 =》獎勵權(quán)力（Reward）,給予獎勵的權(quán)力 =》懲罰權(quán)力（Penalty）或強制權(quán)力（Coercive） =》參照性權(quán)力（Referent） ==》暗示，基于項目經(jīng)理與職位較高者的關(guān)系 ==》威望或魅力，項目經(jīng)理成為別人的參照對象 =》專家權(quán)力（Expert）,作為技術(shù)或項目管理方面的專家而產(chǎn)生的權(quán)力 領(lǐng)導(dǎo)/管理風(fēng)格理論【慎謀獨斷】 庫爾特.盧因的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，1939 領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場模型,坦南鮑姆.施密特，1958 情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論（Situational Leadership Theory SLT）【難以操作】 保羅.赫塞&肯尼思.布蘭查德 1969 =》領(lǐng)導(dǎo)的效能取決于下屬接納領(lǐng)導(dǎo)者的程度 =》領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化 =》領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 授權(quán)（Anthorization/Delegation）【授權(quán)不授責(zé)】 授權(quán)是指上級把自己的職權(quán)授權(quán)給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán) 要建立授權(quán)程序和機制：包括授權(quán)、控制、支持在內(nèi)的機制，明確職責(zé)，確定授權(quán)目的和范圍 要考慮被授權(quán)人能力與意愿：僅有能力而沒有熱情是不能達到目的的 提出績效目標(biāo)的要求，明確交待所授權(quán)力的性質(zhì)、目的、范圍、限度、責(zé)任以及完成任務(wù)的時間和質(zhì)量 建立互信，不干預(yù)具體工作；授權(quán)而不放任，以確保整體目標(biāo)為目的，掌握有效的控制方法 授權(quán)目的：人員成長 X3.1領(lǐng)導(dǎo)力【管理四職能-計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制】【控制自我服務(wù)意識，要有成就他人的胸懷】 領(lǐng)導(dǎo)力是指有能力讓一群體為了一個共同的目標(biāo)而努力，并像一個團隊那樣去工作 領(lǐng)導(dǎo)力是指通過他人來完成工作的能力 尊重和信任，而非畏懼和順從，是有效領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素 在項目的開始階段特別需要，因為這個階段的工作重點是與項目參與者溝通愿景，并激勵和鼓舞他們?nèi)〉脙?yōu)秀業(yè)績 在整個項目中，項目團隊領(lǐng)導(dǎo)要負責(zé)建立與維護愿景、戰(zhàn)略與溝通，培育信任和開展團隊建設(shè)，影響，指導(dǎo)和監(jiān)督團隊工作，以及評估團隊和項目的績效。 庫澤斯領(lǐng)導(dǎo)力模型 管理vs領(lǐng)導(dǎo)（約翰.科特） X3.3激勵【管理學(xué)與心理學(xué)】 激勵是指激發(fā)員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。--它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。 項目團隊由具有不同背景、期望和個人目標(biāo)的團隊成員組成。項目的全面成功依賴于項目團隊的責(zé)任又與他們的激勵程度直接相關(guān)。 項目環(huán)境中的激勵，需要建立一種氛圍，保證既實現(xiàn)項目目標(biāo)，對針對個人最看重的方面，使團隊成員得到最大程度的自我滿足。這些方面包括工作滿意度、工作挑戰(zhàn)性、成就感、成功與成長、充分的經(jīng)濟回報以及成員認為必要和重要和其他獎賞與認可。 馬斯洛的需求層次理論【首先要確定一個人哪個層次需求居多】 某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展 追求更高一層次的需要成為驅(qū)使行為的動力
赫茲伯格雙因素理論（《工作中激勵因素》1959） 引起員工工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素 只有激勵因素才能給員工帶來滿意感；保健因素只能消除員工的不滿，但不會帶來滿意感
麥格雷戈的X/Y理論【知識經(jīng)濟時代-Y理論】 基于對人性的不同判斷來而采取不同的管理
弗洛姆的期望理論【工作與個人強關(guān)聯(lián)】 期望理論認為要激勵員工，就必須讓員工明確： (1）工作能提供給他們真正需要的東西 （2）他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的 （3）只要努力工作就能提高他們的績效 期望公式：M = V * E =》M=激勵 Motivation =》V= 效價 Valence =》E=期望值 Expectancy 期望模式： 個人努力->個人成績（績效）->組織獎勵（報酬）->個人需要 麥克利蘭的成就動機理論【最好的管理者應(yīng)該弱成就需要、較強的權(quán)力需要、較弱的親密關(guān)系需要】 成就需要：爭取成功，希望做得最好的需求 權(quán)力需要：影響或控制他人，且不受他人控制的需求 親密關(guān)系需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需求 亞當(dāng)斯的公平理論【社會比較理論】1965 員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺 自身報酬/自身投入=感覺他人報酬/感覺他人投入 員工感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種： （1）改變自身投入 （2）改變自身產(chǎn)出 （3）改變自我認知 （4）改變對他人的認知 （5）選擇其他參照對象 （6）離開該領(lǐng)域 9.3.2建設(shè)項目團隊：工具與技術(shù) 9.3.2.1人際關(guān)系技能（Interpersional Skills) 人際關(guān)系技能也稱為“軟技能”，是因熟練掌握溝通技巧、富有情商、沖突解決方法、談判技巧、影響技能、團隊建設(shè)技能和團隊引導(dǎo)技能，而具備的行為能力 情商（Emotianal Intelligence)又稱為情緒商數(shù)（Emotional Intelligence Quotient,EQ) 三種重要商數(shù) =》智商（IQ Intelligence Quotient) =》情商（EQ） =》逆商（AQ Adversity Quotient） 9.3.2.2培訓(xùn)（Training) 培訓(xùn)包括旨在提高項目團隊成員能力的全部活動 培訓(xùn)可以是正式的或非正式的 培訓(xùn)方式 =》課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、計算機輔助培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、輔導(dǎo)與訓(xùn)練 計劃內(nèi)培訓(xùn) =》項目團隊缺乏必要的管理和技術(shù)技能，應(yīng)該按人力資源管理計劃中的安排來實施預(yù)定的培訓(xùn) 計劃外培訓(xùn) =》根據(jù)管理項目團隊過程中的觀察、交談和項目績效評估的結(jié)果，來開展必要的計劃外培訓(xùn) X3.11教練技術(shù) 教練技術(shù)可以把項目團隊的能力和績效提升到更高的水平 教練技術(shù)通過授權(quán)和開發(fā)，幫助成員認識到自己的潛能 教練技術(shù)幫助團隊成員克服技能缺陷，使他們從“不會做”轉(zhuǎn)化為“會做” 隨著團隊成員技能、能力和自信的提升，他們就更愿意承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性或要求嚴(yán)格的任務(wù)，團隊會因此而變得更有效 9.3.2.3團隊建設(shè)活動（Team-Building Activities） 包括各種形式的團隊活動，旨在幫助各團隊成員更加有效地協(xié)同工作 如果團隊成員的工作地點相隔甚遠，無法進行面對面接觸，就特別需要有效的團隊建設(shè)策略 團隊建設(shè)是個持續(xù)性過程，對項目成功至關(guān)重要 項目環(huán)境的變化不可避免，要有效應(yīng)對這些變化，就需要持續(xù)不斷地開展團隊建設(shè) X3.2團隊建設(shè) 團隊建設(shè)是指幫助一組人本著共同的目標(biāo)，彼此之間以及與領(lǐng)導(dǎo)、外部干系人和組織之間協(xié)同工作。 團隊建設(shè)活動包括任務(wù)（建立目標(biāo)、定義和協(xié)商角色與程序）和過程（為加強溝通、管理沖突、激勵和領(lǐng)導(dǎo)而進行的人際關(guān)系行為）。要創(chuàng)建良好的團隊環(huán)境，就需要處理項目團隊的問題，并把其作為團隊的事情去討論，而不是指責(zé)個人。 通過以下做法進一步強化團隊建設(shè)：獲取高層管理者的支持，鼓勵團隊成員的責(zé)任感，引入適當(dāng)?shù)莫勝p、認可道德規(guī)范，建立團隊歸屬感，有效管理沖突，促進團隊成員之間的信任和開放溝通，以及提供有效的領(lǐng)導(dǎo)等。 團隊建設(shè)在項目前期至關(guān)重要，并應(yīng)該在整個項目期間持續(xù)進行 塔克曼團隊發(fā)展階段理論 五階段通常按順序進行，也有可能階段逆轉(zhuǎn)，或者階段跳躍 階段的長短取決于團隊活力、團隊規(guī)模和團隊領(lǐng)導(dǎo)力
9.3.2.4基本規(guī)則（Ground Rules） 用基本規(guī)則對項目團隊成員的可接受行為做出明確規(guī)定。比如：行為規(guī)范、溝通方式、協(xié)同工作、會議禮儀等 盡早制定并遵守明確的規(guī)則，可減少誤解，提高生產(chǎn)力 對基本規(guī)則進行討論，有利于團隊成員相互了解對方的重要價值觀 規(guī)則一旦建立，全體項目團隊成員都必須遵守 9.3.2.5集中辦公（Colocation） 也稱緊密矩陣 把許多或全部最活躍的項目團隊成員安排在同一個物理地點工作，以增強團隊工作能力 集中辦公可以是臨時的，也可以貫穿整個項目 實施集中辦公策略，可借助團隊會議室（或稱“作戰(zhàn)室”）、張貼進度計劃的場所，以及其他能增進溝通和集體感的設(shè)施 盡管集中辦公是一種良好的團隊建設(shè)策略，但虛擬團隊的使用也能帶來很多好處 9.3.2.6認可與獎勵（Recognition and Rewards） 對成員的優(yōu)良行為給予認可與獎勵 認可與獎勵充分運用激勵理論 最初的獎勵計劃在人力資源管理計劃中已經(jīng)編制 只有滿足被獎勵者的某個重要需求的獎勵，才是有效獎勵 在決定認可與獎勵時，應(yīng)考慮文化差異 只有優(yōu)良行為才能得到獎勵 通過獎勵體現(xiàn)員工的價值，員工就會收到激勵 除了有形或金錢獎勵外，還有無形獎勵 補充概念 邊際福利（Fringe Benefit） =》所有員工都可以享受到的標(biāo)準(zhǔn)福利 =》比如社保、培訓(xùn)等 額外待遇（Perquisites） =》給某些員工的特殊獎勵 =》比如固定的車位、靠窗的辦公室、與CEO共進午餐等 光環(huán)效應(yīng)（Halo Effect） =》因為某人在某方面表現(xiàn)好，就認為他什么都好 =》要避免光環(huán)效應(yīng) 彼得原理（管理學(xué)三大原理之一）【終生學(xué)習(xí)，不斷打破天花板】 =》在一個層級組織中，每個員工趨向于提升到他所不能勝任的地位 =》原因在于勝任原有崗位未必能勝任更高的崗位 =》應(yīng)對策略：學(xué)習(xí)與培訓(xùn)--《第五項修煉》（彼得.圣吉） 1990 9.3.2.7人事測評工具（Personal Assessment Tools） 人事測評工具能讓項目經(jīng)理和項目團隊洞察成員的優(yōu)勢和劣勢，增進團隊成員之間的理解、信任、忠誠與溝通，提高團隊成效 幫助項目經(jīng)理評估團隊成員的各種行為模式 =》偏好與愿望 =》如何處理和整理信息 =》如何制定決策 =》如何與人打交道等 工具包括：態(tài)度調(diào)查、細節(jié)評估、結(jié)構(gòu)化面談、能力測試、焦點小組等 兩大經(jīng)典人力資源測試工具（九型人格可參考《九格人格心理學(xué)》）
9.3.3建設(shè)項目團隊：輸出 9.3.3.1團隊績效評價（Team Performance Assessments） 以任務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向是高效團隊的重要特征，評價對象： =》項目技術(shù)成功度（包括質(zhì)量水平） =》項目進度績效 =》項目成本績效 評價指標(biāo)： =》個人技能的改進 =》團隊能力的改進 =》團隊成員離職率的降低 =》團隊凝聚力的加強 9.3.3.2事業(yè)環(huán)境因素更新 |
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