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在進行企業(yè)的人力資源管理能力構建時，有兩個“靈魂拷問”是需要我們回答的：其一：對高層管理者而言，是否能建立起對下級部門管理能力的信任。我們的答案不能停留在“玄學”的層面，也不能僅僅是個人“三招九式”的總結——我們必須要說清楚“機制”是什么，不僅要個人可學習，更要組織可學習。 這兩個靈魂拷問實質上仍是人因性在管理上的體現(xiàn)，特別是管理權力掌握于個人而帶來的封閉性，使得人力資源管理活動一般表現(xiàn)得規(guī)則不可知、過程不可見、結果不可控，縱然有好的理念、工具、方法，老板和HR也很難推動并確保各級管理者的充分認知和有效落實。 對于如何管理權力，政治學早就給出了答案，那就是分權制衡。華為的具體做法是：團隊運作+三權分立。華為的三權分立是指建議權&建議否決權、評議權&審核權、否決權&彈劾權，我們此處不表，重點看下團隊運作。 華為用實體組織行政管理團隊（Administrative Committee，簡稱AT）取代主管個人，作為本組織人力資源管理的責任和權力主體，通過團隊決策和分權制衡機制，保證各級干部任用推薦和員工評議、激勵等重要人員管理工作的客觀性和規(guī)范性，提高決策質量。AT的構成如下圖所示： 
【AT的職責范圍】 員工評議、激勵分配、干部任用、梯隊建設等人力資源評議事務。團隊決策，少數(shù)服從多數(shù)。AT主任沒有否決權。AT主任：深刻理解AT使命與自身職責；對人才評價/激勵、干部任用、梯隊建設負責；對規(guī)范性、合法性、導向與質量負責。AT成員：例行參會、獨立思考、參與決策；聚焦集體利益；遵循內閣原則；AT重點工作、高潛干部考察。AT執(zhí)行秘書：深刻理解AT使命與自身職責；協(xié)助AT主任建立實施AT運作機制；協(xié)助改進自身運作、提升下級運作質量；為議程提供專業(yè)洞察、方案、建議。華為的團隊運作模式，除了具體事務上的民主集中制價值，也實現(xiàn)了管理能力建設載體由個人向組織的轉變。相對于把能力建在個人上，把能力建在組織上具有的哪些特征，使其能夠回答文章開頭處的兩個靈魂拷問呢？分權制衡：權力分散于組織的多個角色，打破了一長制管理的隨意性和封閉性。為HRBP這一非直線經理人角色介入管理提供了機制平臺。各個角色基于人性動機的自發(fā)行為能夠促進權力組織的整體健康。語言一致：當權力由多人分享，規(guī)則作為對話的基礎就成為了必需品，這為老板和HR在公司不同層級之間、不同部門之間建立一致的管理語言提供了有力的內生性前提。具象可控：把能力建在組織上可以把管理、能力這些抽象概念打開，具象到更小顆粒度的要素，并且這些要素是可見的，能夠通過明確的理念工具方法進行賦能。按照系統(tǒng)發(fā)生的思維范式，我們可以把一項人力資源管理活動拆分為規(guī)則、信息、裁量三個具象要素。我們從這三個要素，來深層分析華為的AT是如何把能力構建在組織上的。規(guī)則：人力資源管理的總體理念導向，以及具體事務的方案、工具、方法等。讓規(guī)則成為必需品是AT運作相對于個人獨裁最關鍵的變化。AT主任作為人力資源管理的第一責任人，承擔制定或傳達規(guī)則的職權；HR作為管理團隊運作支撐的專業(yè)責任人，參與規(guī)則的制定和傳達，一方面看護公司的人力資源管理框架、保證管理語言一致，另一方面又把公司的規(guī)則在部門具體化；AT成員作為人力資源管理評議的參與人，對規(guī)則的合理性和規(guī)范性提出要求，對AT主任和執(zhí)行秘書形成制衡。信息：規(guī)則明確后，處理相關人力資源事務時管理對象的具體情況。在進行管理評議時，AT成員作為評議對象的直接管理者，說明、呈現(xiàn)相關人員的具體信息，AT成員之間互相補充、驗證；HR作為團隊的政委、員工和主管之間的第三方角色，進行另外視角的信息補充；AT主任作為管理團隊的負責人，對AT成員和HR提供的信息的真實性和全面性進行驗證和審視，對AT成員和HR形成制衡。裁量：AT團隊以規(guī)則為準繩、以信息為依據(jù)，對具體的人和事進行評議并作出人力資源管理決策。在具體的管理評議中，AT主任不可以先定調、先表態(tài)，AT成員負責提出最初的管理建議；AT主任在信息交叉驗證的基礎上，組織AT成員對相關決策建議是否符合政策導向、是否達成人才的精準識別和有效激勵等進行評議，組織民主決策，收斂共識；HR對裁量過程中管理規(guī)則和議事規(guī)則的執(zhí)行情況、AT主任和成員的履職情況進行監(jiān)督看護，對AT主任和AT成員形成制衡。如上圖所示，在AT運作過程中，規(guī)則、信息和裁量三要素的每一個，都由兩個角色共同參與，避免了權力要素的壟斷；同時有另一個角色進行監(jiān)督和制衡，從而強化權力的職責屬性——權力是“我想做什么”，職責是“你該做什么”；權力是“我想怎么干”，職責是“你該怎么干”。一個穩(wěn)固的三角就此形成。把能力建在個人上和把能力建在組織上的差異可以大致總結如下： 
做完把能力建在組織上的要素分析，基本上也講清楚了把能力建在組織上的實現(xiàn)路徑。我一直認為，如果說以奮斗者為本是華為的魂，那把能力建在組織上就是華為的型。我想特別強調是“型”而不是“形”——即更具有邏輯性和框架意義的“模式”層面的內容，是可以習得的。
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