2006年10月，將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范看得很重的康佳提出了新的“三年規(guī)劃”，并將打造“世界級(jí)的中國企業(yè)”作為公司發(fā)展的愿景。然而，在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和資本運(yùn)作上屢失良機(jī)的康佳，還有多少機(jī)會(huì)可以重來？
　　
　　彩電行業(yè)一向穩(wěn)健的“老二”康佳集團(tuán)，在進(jìn)入“百億軍團(tuán)”后，卻錯(cuò)失了多次寶貴的超越機(jī)會(huì)。
　　深康佳(000016.SZ)近日公布的三季度業(yè)績報(bào)告顯示，今年1-9月份康佳集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)銷售收入85.6億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤4837萬元，同比增長38.79%。然而缺乏“個(gè)性”的康佳的盈利水平依然處于較低水平(凈利潤率只有0.57%)。
　　為此，去年9月，康佳成立25周年前夕推出“1568大航海”計(jì)劃，在將彩電、手機(jī)和汽車電子作為集團(tuán)三大主業(yè)的同時(shí)提出了“價(jià)值營銷”戰(zhàn)略；今年元旦康佳董事長兼總裁侯松容率數(shù)名公司核心高管“雪中登泰山”，并宣誓找回昔日的霸氣。
　　
　　往事
　　2002年初，年僅34歲的侯松容感到了前所未有的壓力。
　　此前，康佳因業(yè)績不佳而兩易其主，留給新上任的侯松容的只有“年報(bào)巨虧7億元(2001年，編者注)”和“人員流失近500人”這一把把燙手的數(shù)字。
　　因此，從2002年下半年開始，侯松容一改前任梁榮的收縮戰(zhàn)術(shù)，考慮通過戰(zhàn)略進(jìn)攻來收復(fù)此前的失地，并將高清數(shù)字電視和彩屏手機(jī)作為公司轉(zhuǎn)型的重要武器。
　　隨著國產(chǎn)手機(jī)2003年達(dá)到頂峰，康佳手機(jī)進(jìn)入國產(chǎn)陣營前三位；康佳液晶電視的月度占有率一度高達(dá)60%以上，在中國市場的銷售量甚至超過了如日中天的夏普；康佳集團(tuán)的銷售也從低谷期的56億元重新回到100億元以上。
　　然而，在沖擊了一輪之后，侯松容突然變得低調(diào)和保守起來，最明顯的標(biāo)志是，2004年開始，康佳放緩了液晶電視的生產(chǎn)。
　　對此，康佳集團(tuán)副總裁何建軍解釋說：“隨著上游液晶屏的放量，康佳當(dāng)時(shí)主推的20英寸以下的液晶電視屏的價(jià)格一年內(nèi)下降了40%以上，康佳也因此承受了巨大的跌價(jià)損失。”
　　然而，國內(nèi)液晶電視并沒有因?yàn)榭导训氖湛s而減緩爆發(fā)的速度，2006年僅中國市場全年銷量就有望達(dá)到500萬臺(tái)。
　　其間，康佳明顯被落在了后面，康佳內(nèi)部也發(fā)生了分歧。2005年9月，康佳多媒體事業(yè)部總經(jīng)理匡宇斌離開康佳并加盟了剛剛進(jìn)入平板電視領(lǐng)域的雅佳。
　　這次人事變動(dòng)警醒了侯松容，進(jìn)入2006年后他開始重用葉濤、劉丹等一批三十多歲的年輕人，并決心在液晶電視領(lǐng)域重新加大投入。
　　何建軍表示：“雖然目前國內(nèi)制造商并沒有從平板電視上賺到錢，但是液晶電視每年300%以上的增長以及在一二級(jí)城市的快速普及，康佳不能再放棄這樣的機(jī)會(huì)。”
　　在新的重磅投入下，2006年上半年康佳液晶電視的銷售量達(dá)到去年同期的6倍(24萬臺(tái))，目前國內(nèi)市場除了海信以14%的占有率領(lǐng)先外，康佳、創(chuàng)維、TCL的占有率都在9%左右。
　　在液晶電視上錯(cuò)失先機(jī)的康佳，在資本并購領(lǐng)域也不斷喪失機(jī)會(huì)。
　　2003年11月3日，當(dāng)湯姆遜(Thomson)與TCL簽訂成立合資公司備忘錄時(shí)，康佳一位國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曾不無遺憾地告訴記者，湯姆遜的橄欖枝最早是伸給康佳，雙方接洽已達(dá)半年之久，不料在康佳猶豫不定之際，TCL中間殺出并只用了一個(gè)月就達(dá)成協(xié)議。
　　進(jìn)入2005年，隨著格林柯爾的轟然倒下，家電行業(yè)出現(xiàn)了一股黑電企業(yè)通過并購白電企業(yè)的小浪潮，科龍、美菱、長嶺以及威力等都成為眾多廠家爭奪的“香餑餑”，最終海信收購科龍，長虹收購美菱同時(shí)覬覦長嶺，東菱凱琴也收購了威力，曾對科龍、美菱都表示過興趣的康佳再次空手而歸。
　　消息人士告訴記者，侯松容手中的康佳將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)看得太重，去年手機(jī)業(yè)務(wù)的虧損也讓康佳缺乏爭奪的資本，所以最終只能不了了之。
　　
　　歸來
　　去者往矣，康佳集團(tuán)只能從頭謀劃將來的業(yè)務(wù)格局。
　　在2005年10月康佳集團(tuán)成立25周年的活動(dòng)上，侯松容宣布康佳集團(tuán)未來的三大業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)，將是彩電、手機(jī)和汽車電子業(yè)務(wù)，加上去年9月康佳發(fā)布的“1568大航海計(jì)劃”，康佳集團(tuán)新的業(yè)務(wù)架構(gòu)正在形成。
　　然而一年時(shí)間過去，被寄予厚望的康佳汽車電子業(yè)務(wù)并沒有達(dá)到預(yù)想的效果。
　　何建軍表示，目前汽車電子行業(yè)的集中度不高，份額最高的也只有10%，康佳掌握汽車電噴的核心技術(shù)，還有可利用資源和品牌優(yōu)勢，康佳希望3年內(nèi)占有率能進(jìn)入行業(yè)前列，盡快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模。
　　在康佳的規(guī)劃中，目前銷售收入最大的彩電業(yè)務(wù)并不急于擴(kuò)大規(guī)模，特別是內(nèi)銷領(lǐng)域?qū)⒃诒ＷC規(guī)模的同時(shí)追求利潤的最大化。
　　根據(jù)康佳彩電業(yè)務(wù)的“三年規(guī)劃”，由于海信、創(chuàng)維等企業(yè)規(guī)模上升很快，要想保持自己的行業(yè)地位，康佳依然需要在國內(nèi)保持一定的增長速度，但核心技術(shù)就要提高利潤，實(shí)現(xiàn)“價(jià)值營銷”。
　　記者了解到，雖然康佳的銷售量保持了行業(yè)領(lǐng)先的地位，但是目前從利潤來看，的確與同城對手———?jiǎng)?chuàng)維有較大的差距。
　　何建軍認(rèn)為：“這主要是由于雙方營銷手段不同造成的。以往在營銷中康佳的推廣策略缺乏吸引消費(fèi)者的亮點(diǎn)。”
　　此外，康佳彩電與創(chuàng)維的差距還在海外業(yè)務(wù)上，按照康佳彩電的規(guī)劃，其海外業(yè)務(wù)今后每年能維持50%-60%的增長速度，以縮小與TCL、創(chuàng)維的差距。
　　陳偉榮時(shí)代康佳曾放棄彩電OEM業(yè)務(wù)，而主攻自有品牌出口，結(jié)果效果非常不理想，創(chuàng)維則依靠OEM長期維持出口第一的位置并且獲得了不菲的利潤。
　　直到2002年康佳才重新重視海外OEM業(yè)務(wù)，過去兩年更是通過自創(chuàng)的“COMBO”模式(海外建廠、自有品牌出口、戰(zhàn)略O(shè)EM、海外并購等5種方式)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)兩年100%以上的海外增長。
　　對于陷入困境的手機(jī)業(yè)務(wù)，康佳則采取了“休克療法”。
　　康佳是1999年與TCL一起進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的，但是當(dāng)時(shí)自主研發(fā)使其錯(cuò)過了最好的發(fā)展時(shí)機(jī)，隨著2004年黑手機(jī)的興起，國產(chǎn)手機(jī)2005年開始崩盤，康佳同樣未能幸免，出現(xiàn)了較大虧損。
　　進(jìn)入2006年，康佳大規(guī)模調(diào)整手機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道模式，按照何建軍的說法，當(dāng)前康佳最重要的是要“活下來”，今后兩年則希望在保持不虧損的情況下盡量將規(guī)模恢復(fù)到400萬-600萬臺(tái)。
　　從今年1-9月的情況來看，康佳手機(jī)累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入13.09億元，其中第三季度銷售收入同比增長40%，并持續(xù)保持著盈利的勢頭，這顯然為手機(jī)業(yè)務(wù)復(fù)蘇打下了不錯(cuò)的基礎(chǔ)。
　　
　　變數(shù)
　　與其產(chǎn)業(yè)布局和資本并購的謹(jǐn)慎形成鮮明對比的是，康佳的公司管理架構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)在過去幾年內(nèi)發(fā)生了多次大變化，目前康佳成為股權(quán)最為分散的上市公司之一。
　　首先是康佳組織結(jié)構(gòu)的變化。康佳多媒體事業(yè)部被分為研發(fā)、營銷、平板和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等4個(gè)分公司，由侯松容直接面對各“大員”———陳躍華、葉濤、劉丹和馬凌，其中擔(dān)任集團(tuán)副總裁的陳躍華是彩電業(yè)務(wù)實(shí)際的主導(dǎo)者。
　　康佳的通信公司也進(jìn)行了類似的權(quán)力分割，康佳手機(jī)業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物黃仲添被提升為集團(tuán)副總裁，但仍主管手機(jī)業(yè)務(wù)。
　　對康佳的這次架構(gòu)調(diào)整，何建軍告訴記者：“以往統(tǒng)一的事業(yè)部可以全面協(xié)調(diào)保證不重復(fù)建設(shè)，但市場情況的變化直接導(dǎo)致了組織架構(gòu)的變化，彩電業(yè)務(wù)接近100億元的規(guī)模，單一的事業(yè)部很難做到面面俱到，有時(shí)甚至?xí)种破桨咫娨暤臉I(yè)務(wù)增長，而當(dāng)時(shí)將冰箱業(yè)務(wù)也放在多媒體事業(yè)部，最終造成該業(yè)務(wù)被嚴(yán)重忽略。”
　　此外，康佳以往籠統(tǒng)的事業(yè)部制度，對于不同業(yè)務(wù)板塊的考核和激勵(lì)都很難進(jìn)行。
　　對于新興的汽車電子和冰箱等業(yè)務(wù)，康佳都設(shè)立了獨(dú)立的子公司來進(jìn)行管理，其中就有對規(guī)模投資風(fēng)險(xiǎn)的考慮。
　　康佳的這次調(diào)整并沒有導(dǎo)致太大的人員變動(dòng)，何建軍表示：“康佳以往人員流失最多的還是2001年，但很快一批年輕人成長起來并成為目前康佳中層的骨干力量。”
　　值得注意的是，康佳的管理架構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，管理層與董事會(huì)成員開始產(chǎn)生完全分離。
　　公開資料顯示，目前康佳董事會(huì)中只有侯松容兼任總裁，其他的董事會(huì)成員都來自不同的股東，有代表華僑城的翦迪岸，有代表安徽天大的葉世渠，還有代表外資的霍軍、那慶林，還有蕭灼基等3名獨(dú)立董事，與此同時(shí)康佳的股權(quán)隨著華僑城集團(tuán)2005年的持續(xù)減持而日漸分散。
　　對于大股東目前只占8.7%左右股份的現(xiàn)狀，何建軍表示，“國有資產(chǎn)逐步退出競爭性行業(yè)，這是國有企業(yè)改制的重要步驟，華僑城的減持其實(shí)就是在這樣的大背景下進(jìn)行的，但是華僑城承諾一定會(huì)保持對康佳的控股地位，所以不會(huì)繼續(xù)減持深康佳的股份。”
　　何建軍還表示，按照中國證監(jiān)會(huì)的要求，康佳的治理結(jié)構(gòu)得到了改善，改變了以往一股獨(dú)大的局面，隨著民資、外資和風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入公司的董事會(huì)，不同性質(zhì)的投資者都要求更好的收益，這對公司決策的科學(xué)化和多角度創(chuàng)造了條件。
　　當(dāng)然康佳分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)也面臨著被惡意收購的風(fēng)險(xiǎn)，有專家表示目前控股G康佳3.82%的湯姆遜只需要1.5億元就可以控股康佳。
　　對此，熟悉投資業(yè)務(wù)的何建軍表示：“目前公司前四大股東9∶8∶7∶6的比例，要想舉牌也是存在困難的，要想通過二級(jí)市場收購來實(shí)現(xiàn)對康佳的絕對控制是難上加難。”
　　而且湯姆遜在彩電領(lǐng)域似乎無心戀戰(zhàn)，在11月初配售10%的TCL多媒體(1070.HK)股份的同時(shí)，湯姆遜投資集團(tuán)也悄然出售了手中的1900萬股G康佳B股的股份，華僑城如果不主動(dòng)繼續(xù)減持，短期內(nèi)不會(huì)有新的挑戰(zhàn)者。
　　值得注意的是，在股改完成后，G康佳的股本結(jié)構(gòu)并沒有公告，至今各大股東的股份性質(zhì)還未確定，這中間仍存變數(shù)。