競爭優(yōu)勢：企業(yè)如何在激烈的競爭中，構(gòu)建業(yè)務(wù)壁壘？

萬里潮涌 2024-12-28 發(fā)布于浙江

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波特五力模型是分析行業(yè)競爭格局最經(jīng)典的框架。

五力模型中，影響一個(gè)行業(yè)競爭激烈程度的五種力量，分別是供應(yīng)商和購買者的議價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅以及行業(yè)內(nèi)公司間的競爭。

美國哥倫比亞大學(xué)的布魯斯·格林沃爾德(Bruce Greenwald)教授認(rèn)為，五力模型中的五種力量并不是同等重要的，有一種力量的重要性遠(yuǎn)超其他力量。

這種力量就是新進(jìn)入者的威脅。

新進(jìn)入者的威脅，換句話說是行業(yè)的進(jìn)入壁壘。

在波特五力里，其他因素影響的是企業(yè)的競爭力，而進(jìn)入壁壘能影響企業(yè)的生死。

比如，消費(fèi)者和供應(yīng)商議價(jià)能力的高低，影響企業(yè)盈利的高低；替代品威脅雖然存在，但通常并非絕對(duì)替代。

但是，如果一個(gè)行業(yè)或企業(yè)沒有進(jìn)入壁壘，競爭對(duì)手會(huì)蜂擁而至，這樣，眾多企業(yè)迅速瓜分需求，最終將導(dǎo)致供給過剩、價(jià)格下跌和利潤消失，企業(yè)面臨生死存亡。

所以，對(duì)于企業(yè)來講，打造自己的競爭優(yōu)勢，就是要構(gòu)筑進(jìn)入壁壘。

01 企業(yè)真正的業(yè)務(wù)壁壘只有三種

那么，企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要有哪幾種呢？格林沃爾德認(rèn)為主要有三種：

1、成本優(yōu)勢：比如掌握了更低的勞動(dòng)力成本，或者更先進(jìn)的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)技術(shù)，從而降低生產(chǎn)成本。

2、客戶鎖定：也就是擁有一批不會(huì)輕易切換產(chǎn)品的忠誠用戶。

他們可能是因?yàn)榱?xí)慣而留下，也可能是因?yàn)檗D(zhuǎn)換成本很高而留下，比如使用某款社交軟件，要換掉就要重建社交網(wǎng)絡(luò)，還有可能是因?yàn)樗褜ば庐a(chǎn)品的成本很高，比如你的產(chǎn)品比較小眾和個(gè)性化，想找到同類品很困難。

3、規(guī)模效應(yīng)：也就是你的產(chǎn)量或者銷量比別人大，固定成本分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品上就少。規(guī)模效應(yīng)本質(zhì)上也是一種成本優(yōu)勢。

一種真正持久的競爭優(yōu)勢，是將規(guī)模經(jīng)濟(jì)與客戶鎖定有機(jī)結(jié)合起來。

02 真正的競爭優(yōu)勢1：成本優(yōu)勢

從供給端來說，構(gòu)建進(jìn)入壁壘的目的是創(chuàng)造一個(gè)競爭對(duì)手無法模仿的低成本結(jié)構(gòu)。

即使競爭對(duì)手想進(jìn)入市場，只要我們擁有低成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，就可以通過設(shè)定更低的價(jià)格，投放更多的廣告，提供更多的服務(wù)，對(duì)競爭對(duì)手展開“阻擊”。

這樣一來，新進(jìn)入者將失敗離場，其他伺機(jī)進(jìn)場的企業(yè)也會(huì)知難而退。

企業(yè)該如何才能建立起這樣的成本結(jié)構(gòu)？

第一個(gè)是通過壟斷低價(jià)經(jīng)營資源（例如人員、物資、資金）來打造低成本。

比如取得獨(dú)特的經(jīng)營資源，像長江電力、華能水電這類公司，對(duì)優(yōu)質(zhì)發(fā)電位置的獨(dú)占。

中國唯二的絕密配方，云南白藥和片仔癀，除了它們無人能生產(chǎn)。

憑借著獨(dú)特的資源稟賦或者競爭優(yōu)勢，這些企業(yè)可以獲取超額利潤且其他競爭者難以介入。

第二個(gè)是持有壟斷性技術(shù)。

專利就是一個(gè)典型的例子，比如制藥行業(yè)。那些持有他人的專利進(jìn)入市場的公司將面臨高額的賠償金和訴訟費(fèi)。

壟斷性技術(shù)可以幫助企業(yè)在成本結(jié)構(gòu)上形成強(qiáng)大的優(yōu)勢。

03 真正的競爭優(yōu)勢2：客戶鎖定

客戶鎖定就是留住顧客。

其實(shí)“留住客戶”是企業(yè)一廂情愿的想法?？蛻舨⒉幌矚g被拴在哪個(gè)品牌上。相反，客戶真正的想法是擺脫束縛，自由選擇。

所以，一種產(chǎn)品越能鎖定客戶，能讓客戶一直選擇，客戶越具有重復(fù)消費(fèi)的屬性，客戶的粘性也越強(qiáng)。

與成本優(yōu)勢相比，鎖定客戶的競爭優(yōu)勢更為普遍和強(qiáng)大。

客戶鎖定的三個(gè)原因是消費(fèi)習(xí)慣的依賴、轉(zhuǎn)換成本過高、尋求替代品難度大成本高。

第一個(gè)壁壘是利用習(xí)慣化來留住客戶。

習(xí)慣是對(duì)一特定品牌產(chǎn)品長期消費(fèi)后形成的習(xí)慣，對(duì)產(chǎn)品有忠誠度。

例如客戶不知道為什么總會(huì)經(jīng)常去買它，本人也無法很好地說明經(jīng)常購買某一品牌的商品的原因，但就是經(jīng)常購買，不知不覺間就用起來了。

這方面典型的例子就是個(gè)人嗜好品，例如可口可樂等飲料和香煙等產(chǎn)品，人們總是習(xí)慣于喝某個(gè)品牌的飲料，吸某個(gè)品牌的香煙。

但是，人們對(duì)啤酒忠誠度一般，對(duì)一些IT硬件的采購，考慮的更多是性能和可靠性，而非某個(gè)特定的牌子，因此忠誠度較低。

第二個(gè)壁壘是通過轉(zhuǎn)換成本來留住客戶。

如果客戶需要花大量時(shí)間、金錢和精力才能更換供應(yīng)商時(shí)，此時(shí)轉(zhuǎn)換成本較高。

一個(gè)典型的例子是微軟公司的Office辦公產(chǎn)品。

許多人非常習(xí)慣使用Word和Excel軟件，當(dāng)他們嘗試換成別的辦公軟件時(shí)，就必須要從頭開始熟悉新的操作，而且過去積累的許多文檔和電子表格都不能再用了。

最后一個(gè)壁壘是利用搜索成本來留住客戶。

例如某種商品事實(shí)上有替代品，但是逐一搜索尋找的話會(huì)非常麻煩，因此客戶會(huì)選擇一直使用原先的商品。

04 真正的競爭優(yōu)勢3：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與客戶鎖定結(jié)合

一種更強(qiáng)大、持續(xù)時(shí)間更長、更難以逾越的壁壘是將規(guī)模經(jīng)濟(jì)與鎖定客戶相結(jié)合的壁壘。

在某些行業(yè)中，企業(yè)規(guī)模越大，利潤率就越高。同一種產(chǎn)品生產(chǎn)的越多，邊際成本就越低；生產(chǎn)規(guī)模越大，采購成本就越低。這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

一旦企業(yè)獲得了規(guī)模效應(yīng)，其他參與者在成本上就只能望塵莫及了。

但是，單純基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的競爭優(yōu)勢有一個(gè)缺點(diǎn)，就是它很容易受到侵蝕。

如果企業(yè)只是單純的規(guī)模型企業(yè)，沒有忠實(shí)客戶，那么競爭對(duì)手可以通過入巨資、擴(kuò)大運(yùn)營規(guī)模來壓低產(chǎn)品價(jià)格，從而將客戶吸引過來。

之所以出現(xiàn)這種結(jié)果，是因?yàn)榱舨蛔】蛻簟?o:p>

所以，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益要想成為真正的競爭優(yōu)勢，除了成本結(jié)構(gòu)之外，還需要一個(gè)額外的條件配合——那就是客戶鎖定。

如果企業(yè)能夠在價(jià)格和其他營銷條件上與競爭對(duì)手匹敵，由于擁有大量忠實(shí)的客戶，這家企業(yè)就能夠捍衛(wèi)自己占優(yōu)勢的市場份額。

即使競爭對(duì)手多么熱情，甚至不惜虧損來討好客戶，客戶也往往不會(huì)逃跑。

所以，企業(yè)哪怕只有一定程度的客戶鎖定，只要和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益結(jié)合起來，就會(huì)變成企業(yè)強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。

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