對(duì)HR團(tuán)隊(duì)的期望已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者向HR尋求ESG等新興主題的專業(yè)知識(shí)，營(yíng)造生產(chǎn)力文化，以及解決與遠(yuǎn)程工作和生成式AI相關(guān)的挑戰(zhàn)。為了跟上步伐，人力資源部門必須開發(fā)新的能力來適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，同時(shí)還要預(yù)測(cè)未來的需求。我們的人力資源狀況報(bào)告顯示，人力資源的增長(zhǎng)往往落后于企業(yè)的增長(zhǎng)。因此，許多HR領(lǐng)導(dǎo)者都在努力確定在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的每個(gè)階段應(yīng)該優(yōu)先考慮哪些能力。使HR能力發(fā)展與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)階段保持一致，可確保HR職能能夠始終如一地為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。業(yè)務(wù)生命周期模型是一個(gè)有用的框架，用于了解企業(yè)在每個(gè)增長(zhǎng)階段需要解決的挑戰(zhàn)和優(yōu)先事項(xiàng)。以生命周期階段為指導(dǎo)，我們可以確定HR的要求，而HR的要求反過來又決定了能力要求。以下是HR的重點(diǎn)和能力如何適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)生命周期階段的細(xì)分：該公司專注于證明其價(jià)值主張和創(chuàng)造收入。在此階段，企業(yè)由創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)組成，幾乎沒有結(jié)構(gòu)和資源。為了讓企業(yè)為下一階段做好準(zhǔn)備，人力資源部門必須建立基本政策、流程和工資單，同時(shí)還將人才招聘作為關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)。→主要人力資源能力：人才招聘和建立基礎(chǔ)人力資源流程和工資單。該公司擴(kuò)大了客戶群，并構(gòu)建了額外的產(chǎn)品或服務(wù)來幫助進(jìn)一步擴(kuò)展。業(yè)務(wù)開始正規(guī)化，員工人數(shù)增加，組織開始引入更多的職責(zé)和角色結(jié)構(gòu)。人力資源部門必須在擴(kuò)展現(xiàn)有人才和推動(dòng)績(jī)效文化方面發(fā)揮作用，同時(shí)還要幫助企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的組織設(shè)計(jì)以執(zhí)行其增長(zhǎng)雄心。→主要人力資源能力：人才發(fā)展、績(jī)效管理、雇主品牌、人力資源技術(shù)和分析、整體薪酬和組織設(shè)計(jì)。該公司穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、管理成本并尋求新的機(jī)會(huì)。在這個(gè)階段，效率成為一個(gè)關(guān)鍵焦點(diǎn)，人力資源的任務(wù)是通過人才幫助提高生產(chǎn)力，確保領(lǐng)導(dǎo)層的健康，并為關(guān)鍵人才制定繼任和保留計(jì)劃。幸福感成為一個(gè)重要的考慮因素，人力資源部門必須將其正式化為企業(yè)文化的一部分。員工敬業(yè)度和管理者發(fā)展仍然是重點(diǎn)領(lǐng)域，人力資源部門正式確定了其長(zhǎng)期戰(zhàn)略和優(yōu)先事項(xiàng)。→主要人力資源能力：運(yùn)營(yíng)效率、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、員工體驗(yàn)和敬業(yè)度、人力資源戰(zhàn)略和繼任計(jì)劃。該公司專注于尋找新的增長(zhǎng)途徑，經(jīng)常參與并購、激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略或開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)等活動(dòng)。HR推動(dòng)員工隊(duì)伍的這些變化，使員工能力與新的業(yè)務(wù)方向保持一致，并制定技能再培訓(xùn)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)執(zhí)行。→主要人力資源能力：變革管理、戰(zhàn)略勞動(dòng)力規(guī)劃和技能再培訓(xùn)/技能提升。對(duì)于許多公司來說，這個(gè)階段的特點(diǎn)是銷售額下降，資源被重新分配到其他地方以保持盈利能力。如果組織迅速采取行動(dòng)，他們可以回到續(xù)訂階段，而缺乏行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)倒閉。在此階段，人力資源部門的重點(diǎn)是指導(dǎo)員工完成這些過渡，留住關(guān)鍵人才進(jìn)行基本運(yùn)營(yíng)，并管理知識(shí)轉(zhuǎn)移以保留關(guān)鍵的組織知識(shí)。→主要人力資源能力：再就業(yè)、留住關(guān)鍵人才和知識(shí)轉(zhuǎn)移。總而言之，在不同的業(yè)務(wù)生命周期階段，特定的HR能力對(duì)于開發(fā)和解決業(yè)務(wù)需求變得更加重要。盡管這必須根據(jù)每家公司的背景和需求進(jìn)行調(diào)整，但以下是人力資源能力通常如何與業(yè)務(wù)生命周期保持一致發(fā)展的一般視圖。隨著組織的發(fā)展，在早期階段開發(fā)的能力仍然具有相關(guān)性，作為基礎(chǔ)要素，保持這些核心能力對(duì)于保持支持持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)至關(guān)重要。能力是個(gè)人執(zhí)行特定任務(wù)或職責(zé)所需的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的組合。另一方面，能力被定位在職能或組織層面。它們是指實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人員、流程和技術(shù)。簡(jiǎn)而言之，能力回答了“作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們需要擅長(zhǎng)什么才能推動(dòng)成功”的問題，而能力則解決了“哪些技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)使個(gè)人能夠成功完成特定活動(dòng)”的問題。了解這兩個(gè)概念之間的差異至關(guān)重要，因?yàn)榕囵B(yǎng)個(gè)人能力與培養(yǎng)職能能力不同。許多組織錯(cuò)誤地認(rèn)為，發(fā)展能力會(huì)自動(dòng)帶來強(qiáng)大的能力。然而，這種狹隘的觀點(diǎn)往往會(huì)導(dǎo)致高技能的個(gè)人缺乏必要的工具、流程或基礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。三、培養(yǎng)滿足業(yè)務(wù)需求的HR能力的5個(gè)步驟構(gòu)建能力需要一種結(jié)構(gòu)化的方法，以平衡業(yè)務(wù)需求與HR資源和投資的可用性，以下是建立正確的HR能力的6個(gè)步驟。第1步：確定與你的業(yè)務(wù)相關(guān)的HR能力要確定組織成功所需的HR能力，必須明確對(duì)HR的期望，了解戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)，并確定HR如何提供最大價(jià)值。上面提到的業(yè)務(wù)生命周期階段是確定哪些HR能力與業(yè)務(wù)相關(guān)的有用起點(diǎn)。盡管如此，驗(yàn)證哪些功能與你的特定上下文相關(guān)仍然很重要。有助于識(shí)別相關(guān)能力的幾個(gè)指導(dǎo)性問題是：①我們將如何衡量HR的成功？建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來衡量HR的貢獻(xiàn)，并將其與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致。②企業(yè)HR的首要任務(wù)是什么？人力資源和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)保持一致，明確哪些領(lǐng)域需要關(guān)注，無論是人才招聘、員工體驗(yàn)還是推動(dòng)組織變革。③HR可以在哪些方面產(chǎn)生最大的影響？確定與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的能力和計(jì)劃，并解決組織最緊迫的挑戰(zhàn)。使用這些問題，可以確定相關(guān)功能并確定其優(yōu)先級(jí)。請(qǐng)小心選擇過多的功能;相反，請(qǐng)專注于將帶來最大業(yè)務(wù)影響的基本功能。定義功能后，下一步是根據(jù)人員、流程和技術(shù)要求來描述功能，這涉及回答三個(gè)關(guān)鍵問題：哪些能力對(duì)于此功能至關(guān)重要？為了說明如何做到這一點(diǎn)，讓我們考慮一下人才招聘能力的例子。首先，根據(jù)尋找、招聘和入職人才所需的特定能力來描述能力。其次，實(shí)施人才招聘相關(guān)結(jié)果的關(guān)鍵流程包括候選人招聘、入職、背景調(diào)查和招聘策略。第三，在技術(shù)方面，申請(qǐng)人跟蹤系統(tǒng)（ATS）及其將其集成到核心HRIS中的能力將至關(guān)重要。描述每項(xiàng)功能闡明了有效實(shí)施它所需的條件。一旦明確定義了這一業(yè)務(wù)階段的所有必要能力，就可以根據(jù)所需能力對(duì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性以及構(gòu)建這些能力的可用資源來確定其優(yōu)先級(jí)。使人力資源工作與當(dāng)前和未來業(yè)務(wù)需求保持一致的框架，4個(gè)關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)：人力資源運(yùn)營(yíng)：確保日常人力資源流程順利運(yùn)行，以便企業(yè)能夠有效運(yùn)作，這是人力資源的基本“面包和黃油”。推動(dòng)近期業(yè)務(wù)目標(biāo)：專注于業(yè)務(wù)在未來12個(gè)月內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，例如實(shí)現(xiàn)特定的增長(zhǎng)目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。為未來做好準(zhǔn)備：展望未來兩到三年，并在今天構(gòu)建系統(tǒng)和流程，使企業(yè)能夠在未來取得成功。可擴(kuò)展性：在設(shè)計(jì)每個(gè)流程和計(jì)劃時(shí)都考慮到長(zhǎng)期增長(zhǎng)，確保今天的工作是可擴(kuò)展的，并且不會(huì)產(chǎn)生不必要的工作。這種結(jié)構(gòu)化的方法確保HR滿足當(dāng)前需求，同時(shí)為可持續(xù)成功奠定基礎(chǔ)。對(duì)功能進(jìn)行分類有助于根據(jù)其戰(zhàn)略重要性確定要開發(fā)的功能的優(yōu)先級(jí)。雖然所有功能都會(huì)增加價(jià)值，但它們的重要性可能會(huì)因企業(yè)當(dāng)前的HR需求而異。所以，即使所有功能都是必需的，但有些功能比其他功能需要更多的關(guān)注。一個(gè)有用的框架是繪制功能圖，能力圖根據(jù)三個(gè)類別對(duì)能力進(jìn)行排名和優(yōu)先級(jí)排序：核心要素：這些是日常運(yùn)營(yíng)所必需的基本功能。它們通常涵蓋治理、員工關(guān)系和合規(guī)性，這些領(lǐng)域需要持續(xù)投資才能維護(hù)功能。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：這些功能符合標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)實(shí)踐，為HR服務(wù)交付提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。他們有助于確保我們的人力資源服務(wù)符合基本標(biāo)準(zhǔn)，但不一定超過這些標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略差異化因素：這些是組織在市場(chǎng)上脫穎而出的能力。它們可能包括引人注目的員工價(jià)值主張、創(chuàng)新的薪酬實(shí)踐或靈活的工作政策，反映你的企業(yè)旨在脫穎而出的領(lǐng)域。ABC公司正處于擴(kuò)大規(guī)模的階段，并已確定需要發(fā)展人才管理、政策和程序以及人力資源技術(shù)方面的能力。鑒于他們的業(yè)務(wù)階段，他們優(yōu)先考慮能夠有效管理工資單并提供自助服務(wù)的HR技術(shù)。他們不是在尋找市場(chǎng)上最好的解決方案，而是在尋找滿足當(dāng)前需求而又沒有過多功能的技術(shù)。對(duì)于政策和程序，他們的目標(biāo)是“和其他人一樣好”。實(shí)際上，這意味著制定實(shí)用且適合目的的政策，只在滿足標(biāo)準(zhǔn)期望所需的范圍內(nèi)進(jìn)行投資。他們的政策將與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的政策保持一致，但不一定超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的政策。他們將人才管理視為可以提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力，他們優(yōu)先考慮建立強(qiáng)大的人才管理流程和專注于吸引和培養(yǎng)頂尖人才的專門團(tuán)隊(duì)。他們?yōu)槿瞬殴芾砺毮芊峙涓噘Y源，以充分實(shí)現(xiàn)價(jià)值。一旦ABC設(shè)定了這些優(yōu)先事項(xiàng)，它就可以通過能力地圖可視化能力，該地圖提供了重點(diǎn)領(lǐng)域和投資水平的清晰概覽。以下是為人力資源組織繪制的能力地圖示例，該地圖與“成熟度”階段的業(yè)務(wù)需求保持一致。第4步：評(píng)估當(dāng)前能力并確定差距有了能力地圖，下一步是評(píng)估每項(xiàng)HR能力的當(dāng)前狀態(tài)，這涉及使用訪談、評(píng)估、系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析、觀察研究和利益相關(guān)者反饋等方法收集有關(guān)現(xiàn)有能力、流程和技術(shù)的全面數(shù)據(jù)，應(yīng)根據(jù)定義的標(biāo)準(zhǔn)（如有效性、效率和自定義）評(píng)估每項(xiàng)功能。該分析應(yīng)揭示差距、優(yōu)勢(shì)和有針對(duì)性的行動(dòng)，以彌合需要改進(jìn)的領(lǐng)域。如果發(fā)現(xiàn)人才招聘技術(shù)不足，則表明投資優(yōu)先。相反，你可以將評(píng)估為強(qiáng)大的功能指定用于維護(hù)，而不是進(jìn)一步開發(fā)。通過識(shí)別這些差距和優(yōu)勢(shì)，HR可以做出明智的決策，使能力與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致并支持長(zhǎng)期增長(zhǎng)，該評(píng)估的結(jié)果將為下一步構(gòu)建強(qiáng)大、面向未來的人力資源職能提供信息。以下是已確定的優(yōu)勢(shì)和差距的能力分析示例： | | | | | | 良好的技術(shù)到位，但流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化，技能水平不足以在這個(gè)級(jí)別運(yùn)行。 | | | | | 存在基本系統(tǒng)，但流程仍然是手動(dòng)的，具有關(guān)鍵的各個(gè)依賴關(guān)系。 | | | | | 沒有適當(dāng)?shù)募夹g(shù)來捕獲和提供學(xué)習(xí)，但具有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和面對(duì)面的引導(dǎo)技能。 | | | |
第5步：制定和實(shí)施能力建設(shè)計(jì)劃確定差距后，下一步是制定結(jié)構(gòu)化的能力建設(shè)計(jì)劃，詳細(xì)說明：主要舉措：需要采取哪些具體行動(dòng)來加強(qiáng)每項(xiàng)能力？責(zé)任：誰將領(lǐng)導(dǎo)每項(xiàng)計(jì)劃？預(yù)算要求：支持這些舉措需要哪些財(cái)政資源？責(zé)任人：誰將負(fù)責(zé)推動(dòng)這些舉措向前發(fā)展？說明性案例示例：在BTW公司培養(yǎng)HR能力BTW公司現(xiàn)已處于成熟階段，最近在實(shí)施新的運(yùn)營(yíng)模式后完成了轉(zhuǎn)型，他們確定了HR能力中需要改進(jìn)的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。一個(gè)主要關(guān)注點(diǎn)是HR技術(shù)，其中分析顯示需要比當(dāng)前系統(tǒng)提供的更高級(jí)的功能，通過與采購部門合作，該公司選擇了一家能夠滿足這些特定功能要求的新技術(shù)供應(yīng)商。審查進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了招聘流程中需要更高的標(biāo)準(zhǔn)化。為了解決這個(gè)問題，BTW與一名流程工程師簽訂了合同，以優(yōu)化和簡(jiǎn)化這些流程，該項(xiàng)目包括引入標(biāo)準(zhǔn)化模板和指標(biāo)，確保一致性，并提高招聘活動(dòng)的效率。此外，該分析還強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的技能差距，尤其是在數(shù)字和現(xiàn)代學(xué)習(xí)方法方面。作為回應(yīng)，該團(tuán)隊(duì)與一家學(xué)習(xí)提供商合作開展了一項(xiàng)為期12個(gè)月的發(fā)展計(jì)劃，旨在提高成員在現(xiàn)代學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)技術(shù)方面的技能，并使他們能夠提供更具影響力的數(shù)字學(xué)習(xí)體驗(yàn)。最后，審查揭示了加強(qiáng)勞動(dòng)力規(guī)劃能力的必要性。認(rèn)識(shí)到這一領(lǐng)域的重要性，公司已在未來幾個(gè)月內(nèi)優(yōu)先招聘專業(yè)人才以增強(qiáng)這一職能。識(shí)別、描述和發(fā)展能力對(duì)于任何HR團(tuán)隊(duì)的成功都至關(guān)重要。將這些功能與業(yè)務(wù)生命周期階段保持一致，可確保HR優(yōu)先事項(xiàng)隨著公司的需求而發(fā)展，從初創(chuàng)到增長(zhǎng)、成熟或重塑。確保結(jié)構(gòu)化和整體的方法使HR團(tuán)隊(duì)能夠可持續(xù)地執(zhí)行并優(yōu)化可用資源，以投資于在業(yè)務(wù)旅程的每個(gè)階段最重要的能力。
|
