面對(duì)新環(huán)境、新趨勢，傳統(tǒng)的職能式劃分的人力資源管理弊端凸顯。

首先，其缺乏頂層設(shè)計(jì)，人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不夠，HR在現(xiàn)實(shí)中往往扮演著救火員的角色，哪里需要哪里去救急；其次，HR過分強(qiáng)調(diào)其專業(yè)性，經(jīng)?！伴]門造車”，無法將思維落地，對(duì)業(yè)務(wù)的支撐力度小，得不到業(yè)務(wù)部門的支持；最后，HR大部分的時(shí)間投入在繁雜的事務(wù)性工作中，無法提升價(jià)值。

這些難題困擾著每一位企業(yè)管理者以及HR，同時(shí)使得“人力資源轉(zhuǎn)型”成為了擺在每一個(gè)企業(yè)面前的話題。

和致眾成作為中國人力資源共享服務(wù)模式的先行者，多年來聚焦于中國企業(yè)的HR共享模式構(gòu)建與落地實(shí)踐，致力于通過一支實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)長達(dá)20余年，歷經(jīng)百余家企業(yè)客戶（500強(qiáng)企業(yè)）檢驗(yàn)的專業(yè)人力資源和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)，以及HRSSC、COE、HRBP三個(gè)中心的建立，再塑企業(yè)人力資源的價(jià)值，為企業(yè)業(yè)務(wù)增長保駕護(hù)航。

通過十余載的探索前行，和致眾成在人力資源轉(zhuǎn)型方面已經(jīng)擁有了一套成熟的知識(shí)理論體系，并將其應(yīng)用于實(shí)踐，為眾多中國本土企業(yè)完成了人力資源共享服務(wù)模式的規(guī)劃、實(shí)施。涉及制造、能源、高科技、交通運(yùn)輸、地產(chǎn)開發(fā)等各個(gè)行業(yè)。

通過前期的項(xiàng)目梳理，我們發(fā)現(xiàn)吉利集團(tuán)主要在人力資源管理及信息系統(tǒng)這兩個(gè)大方面遇到了問題。其中在人力資源管理方面遇到的問題有：

而在信息系統(tǒng)方面，吉利集團(tuán)面臨著

1.原有的人力資源信息系統(tǒng)需要按照共享服務(wù)的業(yè)務(wù)要求進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化與調(diào)整，使共享服務(wù)的模式能夠切實(shí)落地；

2.依據(jù)共享的服務(wù)模式，部分流程和表單還需要進(jìn)一步細(xì)化和優(yōu)化，以更利于系統(tǒng)運(yùn)行和業(yè)務(wù)需求滿足；

3.后期維護(hù)及自主開發(fā)還缺乏足夠的人才隊(duì)伍等諸多問題。

對(duì)此，作為吉利集團(tuán)人力資源共享服務(wù)建設(shè)的實(shí)施方，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目伊始，就為本次項(xiàng)目設(shè)立了明確的目標(biāo)。

此次項(xiàng)目將通過共享服務(wù)模式的建設(shè)，明晰吉利集團(tuán)的管控模式，將人力資源工作系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)人力資源服務(wù)的精細(xì)化、專業(yè)化、自主化的管理和服務(wù)；同時(shí)，將人力資源管理工作的重心從事務(wù)性工作向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資本管理轉(zhuǎn)移,從而實(shí)現(xiàn)人力資源角色從事務(wù)性HR向戰(zhàn)略性HR的轉(zhuǎn)變。通過知識(shí)轉(zhuǎn)移和能力培養(yǎng)，打造一支有戰(zhàn)斗力的人力資源隊(duì)伍為公司戰(zhàn)略執(zhí)行提供有力支持。

項(xiàng)目將通過對(duì)人力資源組織結(jié)構(gòu)和人力資源職能的分析、整體規(guī)劃共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)，以及建設(shè)共享服務(wù)模式并落地實(shí)施，其目標(biāo)可以簡要概括為四點(diǎn)：

1. 規(guī)劃人力資源共享服務(wù)模式，確保有效可行

2. 設(shè)計(jì)人力資源共享服務(wù)模式，確保穩(wěn)步推進(jìn)

3. 建設(shè)人力資源共享服務(wù)模式，確保成功轉(zhuǎn)型

4. 人力資源系統(tǒng)功能優(yōu)化與再開發(fā)，落地共享方案

同時(shí)，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)還明確指出本次項(xiàng)目將以咨詢?yōu)槭键c(diǎn)，以系統(tǒng)為落腳點(diǎn)，以最終的高質(zhì)量交付為標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。

項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)基于對(duì)本次項(xiàng)目的理解、分析，組建了業(yè)務(wù)咨詢加系統(tǒng)實(shí)施的聯(lián)合小組，力求在整體戰(zhàn)略框架下進(jìn)行綜合考慮，形成一體化的工作布局。大家首先達(dá)成了這樣的共識(shí)，那就是人力資源基礎(chǔ)設(shè)施本身是一個(gè)整體，業(yè)務(wù)本身及業(yè)務(wù)的運(yùn)營載體（信息化）必須充分融合。然而需要明確的是，人力資源信息系統(tǒng)，應(yīng)該以公司的人力資源業(yè)務(wù)需求為驅(qū)動(dòng)。

遵循“業(yè)務(wù)梳理與系統(tǒng)實(shí)施并行，業(yè)務(wù)梳理半步領(lǐng)先于系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)”的解決思路。首先，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)基于劃定的范圍，對(duì)所涉及到的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研、診斷、分析，對(duì)所涉及到的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，并明確哪些業(yè)務(wù)需由系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)；其次，建立業(yè)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)和知識(shí)管理體系，推動(dòng)業(yè)務(wù)與系統(tǒng)的融合。和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)還將確認(rèn)后的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)實(shí)施需求，準(zhǔn)確將需求在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)，并對(duì)系統(tǒng)實(shí)施跟蹤和驗(yàn)證，持續(xù)地對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化與運(yùn)維，確保系統(tǒng)的應(yīng)用有效支持業(yè)務(wù)。

在項(xiàng)目實(shí)施階段，顧問團(tuán)隊(duì)依據(jù)項(xiàng)目需求和目標(biāo)，將吉利共享服務(wù)模式分為7個(gè)步驟進(jìn)行實(shí)施：

1. 調(diào)研與診斷；

2. 人力資源服務(wù)規(guī)劃；

3. 共享模式管控設(shè)計(jì)；

4. 共享模式組織設(shè)計(jì)；

5. 共享模式流程設(shè)計(jì)；

6. 人力資源信息系統(tǒng)實(shí)施；

7. 共享模式落地輔導(dǎo)，確保最佳人力資源共享服務(wù)模式的實(shí)現(xiàn)

在調(diào)研與診斷階段，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)通過高管訪談的形式，對(duì)吉利集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行了充分了解與解讀。同時(shí)，借助診斷工具“人力資源運(yùn)營掃描器HR SCANNER”的專業(yè)診斷，通過大數(shù)據(jù)對(duì)集團(tuán)各部門及海外團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)研，完成時(shí)間分配和價(jià)值有效性問卷填寫，通過數(shù)據(jù)分析，清晰了人力資源管理現(xiàn)狀。

在人力資源服務(wù)規(guī)劃階段，同樣運(yùn)用了“人力資源運(yùn)營掃描器HR SCANNER”得出的報(bào)告數(shù)據(jù)，結(jié)合人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)成熟度對(duì)人力資源服務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，從人力資源業(yè)務(wù)地域范圍、職能模塊、系統(tǒng)支持、組織保障4個(gè)維度的規(guī)劃推進(jìn)策略。

在共享模式管控設(shè)計(jì)階段，結(jié)合人力資源管控現(xiàn)狀，基于和致眾成多年積累的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的全球人力最佳實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)297條活動(dòng)，對(duì)專家中心、業(yè)務(wù)伙伴中心、共享服務(wù)中心三類組織業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)切分進(jìn)行了方案設(shè)計(jì)。召開三類組織業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)切分研討會(huì)，確認(rèn)人力資源授權(quán)體系，形成共享服務(wù)下的管控模式。

在共享模式組織設(shè)計(jì)階段，基于吉利戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和共享模式業(yè)務(wù)交付要求，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)對(duì)吉利的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新評(píng)估和設(shè)計(jì)，運(yùn)用ARPCI工具將人力資源活動(dòng)與崗位進(jìn)行匹配，明確各崗位之間的工作職責(zé)，同時(shí)參考人力資源運(yùn)營掃描器提供的數(shù)據(jù)，對(duì)各崗位的業(yè)務(wù)量進(jìn)行分析，從而確定各崗位的人員編制。

在共享模式流程設(shè)計(jì)階段，整個(gè)業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)過程基于最佳實(shí)踐、結(jié)合吉利現(xiàn)狀，運(yùn)用流程要素分析對(duì)所有人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，并對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)、分級(jí)和編碼，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用流程優(yōu)化ESIA對(duì)未來共享服務(wù)模式下的流程進(jìn)行優(yōu)化。

為了確保整個(gè)管理變革的順利推進(jìn)，整個(gè)流程設(shè)計(jì)過程中采用多方論證、逐級(jí)研討的策略，確保整個(gè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案的先進(jìn)性和可落地性。

在人力資源信息系統(tǒng)實(shí)施階段，基于人力資源共享中心模型，對(duì)吉利的現(xiàn)由人力資源信息系統(tǒng)進(jìn)行配置及個(gè)性化開發(fā)。追求系統(tǒng)操作的靈活性，本著易用性至上的原則，調(diào)整優(yōu)化用戶使用界面，以期達(dá)到界面的美觀性、友好性，并進(jìn)行角色和數(shù)據(jù)安全性分配。通過用戶對(duì)系統(tǒng)的使用率來檢驗(yàn)系統(tǒng)的真正價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)基于人力資源共享中心模型的系統(tǒng)實(shí)施。

在共享模式落地輔導(dǎo)階段，由于共享服務(wù)的落地是一個(gè)持續(xù)的過程。故在項(xiàng)目實(shí)施中，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)充分關(guān)注客戶所處現(xiàn)實(shí)環(huán)境的特點(diǎn)，做有針對(duì)性的規(guī)劃、個(gè)性化設(shè)計(jì)，為吉利提供系統(tǒng)、深度、易操作、可持續(xù)的輔導(dǎo)方案。制定全面與細(xì)致兼并、總體與分步統(tǒng)領(lǐng)的方案實(shí)施計(jì)劃，協(xié)助吉利提升變革氛圍，結(jié)合實(shí)施過程中的環(huán)境變化，指導(dǎo)步步落實(shí)，幫助解決困難，并對(duì)方案進(jìn)行適度修正、調(diào)整和優(yōu)化，以達(dá)到更佳的落地效果。

與此同時(shí)，吉利集團(tuán)作為一家跨公司，希望通過共享服務(wù)模式的落地，將海外業(yè)務(wù)也納入到吉利全球共享的體系中。對(duì)此，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)綜合考量各種可能影響因素，采取了“先系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)與信息的全球統(tǒng)一，再組織流程，逐步實(shí)現(xiàn)”的方針，推進(jìn)吉利的全球共享實(shí)施的落地。

作為吉利集團(tuán)全球共享服務(wù)模式推廣的第一站，歐洲的共享服務(wù)中心設(shè)在了北歐國家瑞典。通過歐洲的共享服務(wù)的實(shí)施工作，逐步建立吉利全球化的推廣模板，為后續(xù)的吉利全球共享的推廣提供成功的樣例。

吉利集團(tuán)的人力資源共享服務(wù)建設(shè)自2014年開始，歷時(shí)7個(gè)月完成交付。通過構(gòu)建人力資源共享服務(wù)模式，吉利集團(tuán)在財(cái)務(wù)收益及非財(cái)務(wù)收益方面都有了巨大提升，諸如服務(wù)質(zhì)量，一致性，經(jīng)理、員工的滿意度，報(bào)表及整合性等數(shù)據(jù)方面都較項(xiàng)目實(shí)施前有了明顯改善。整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，不僅僅為吉利帶來實(shí)際成本的節(jié)約，更重要的是提升了人力資源管理整體的服務(wù)水平，從而真正實(shí)現(xiàn)人力資源部門由事務(wù)性工作向戰(zhàn)略性工作的轉(zhuǎn)型，一部分HR切實(shí)擔(dān)當(dāng)起了業(yè)務(wù)伙伴的角色。

人力資源共享服務(wù)的價(jià)值具體可歸納為：

1. 逐步建立了基于共享的人力資源服務(wù)模式，各區(qū)域試點(diǎn)中心有序運(yùn)營；

2. 建立了共享服務(wù)下的人力資源管理一體化信息平臺(tái)，為人才大數(shù)據(jù)的收集打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；

3. 集團(tuán)層面統(tǒng)一了對(duì)人力資源業(yè)務(wù)流程的理解，使其規(guī)范、透明；

4. 建立了管理一體化服務(wù)平臺(tái)便于員工自助服務(wù)，提升人力資源管理工作效能；

5. 提升了集團(tuán)對(duì)人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴能力構(gòu)建重要性的認(rèn)識(shí)；

6. 通過三個(gè)運(yùn)行中心將原來分散的工作有序整合；

7. 在推進(jìn)過程中提供了現(xiàn)場培訓(xùn)、研討會(huì)、業(yè)務(wù)骨干參與方案設(shè)計(jì)等多種知識(shí)轉(zhuǎn)移方式，使吉利的HR以關(guān)鍵員工對(duì)共享服務(wù)及其運(yùn)營模式有了更廣泛和更深刻的理解，為后續(xù)方案運(yùn)行奠定了良好的基礎(chǔ)。

對(duì)于吉利集團(tuán)人力資源共享項(xiàng)目的實(shí)施，集團(tuán)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)表示，人力資源共享服務(wù)這一成熟的理念，結(jié)合吉利的現(xiàn)狀與未來發(fā)展定位，其組合產(chǎn)生的能量，給給吉利的人力資源的進(jìn)一步提升帶來巨大的契機(jī)與保障。

著眼當(dāng)下，吉利集團(tuán)作為國內(nèi)汽車制造領(lǐng)域最早進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型的企業(yè)之一，這樣的大膽嘗試凸顯了企業(yè)領(lǐng)路人的格局與眼光。集團(tuán)目前資產(chǎn)總值超過2000億元，員工總數(shù)超過7萬人，已連續(xù)七年進(jìn)入世界500強(qiáng)，且排名還在不斷提升。

無獨(dú)有偶，作為中國四大汽車集團(tuán)之一的東風(fēng)汽車集團(tuán)在人力資源管理上也面臨著重大抉擇。飛速的業(yè)務(wù)發(fā)展和集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，對(duì)集團(tuán)的管理提出了更高的要求。

東風(fēng)汽車集團(tuán)擁有上千人的HR隊(duì)伍，如何讓這支隊(duì)伍更好的服務(wù)員工，更好的服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略，運(yùn)轉(zhuǎn)的更有效率是擺在每一位管理者面前的嚴(yán)峻課題。傳統(tǒng)的深井似的職能型人力資源管理，顯然已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上集團(tuán)的發(fā)展步伐，當(dāng)下面臨的巨大挑戰(zhàn)倒逼人力資源轉(zhuǎn)型。

新的問題隨之而來，人力資源向哪里轉(zhuǎn)型？如何轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型目標(biāo)是什么？是否要明確轉(zhuǎn)型前的人力資源運(yùn)營質(zhì)量？如何系統(tǒng)、數(shù)據(jù)化盤點(diǎn)人力資源運(yùn)營質(zhì)量？在進(jìn)行了深入思考與探討，學(xué)習(xí)世界一流企業(yè)人力資源管理模式以及參照同行業(yè)對(duì)標(biāo)企業(yè)后，最終集團(tuán)決定建設(shè)以客戶為中心的人力資源“三支柱”體系，并確立了到2020年實(shí)現(xiàn)共享業(yè)務(wù)覆蓋全集團(tuán)的“三步走”計(jì)劃。

在明確了轉(zhuǎn)型方向之后，擺在集團(tuán)面前最緊迫的事情就是要對(duì)目前人力資源運(yùn)行情況進(jìn)行全面盤點(diǎn)。但是如何盤點(diǎn)呢？主觀上的梳理和判斷顯然是不夠準(zhǔn)確的，要想客觀反映出當(dāng)前人力資源的運(yùn)營狀況，唯有通過數(shù)字。數(shù)據(jù)是最能說明問題的，也是決策的依據(jù)。

和致眾成旗下人力資源轉(zhuǎn)型利器——人力資源運(yùn)營掃描器?（HR SCANNER），被終選為診斷工具為東風(fēng)汽車集團(tuán)整體的人力資源運(yùn)營狀況做出全面的掃描、分析。