隨著經(jīng)濟(jì)的全球化、競爭的白熱化，國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到企業(yè)的競爭在本質(zhì)上是人才的競爭，人才的差距將在根本上決定企業(yè)的差距。無論是以注重團(tuán)隊(duì)精神和感情管理為特色的日本企業(yè)，還是以注重市場配置和物質(zhì)激勵(lì)為表征的歐美企業(yè)，通過不斷地相互學(xué)習(xí)與借鑒，都加快了人力資源管理變革的步伐，開始注重短期激勵(lì)與長期激勵(lì)的兼顧，剛性制度與柔性文化的探合，個(gè)人競爭與團(tuán)隊(duì)精神的統(tǒng)一。更為重要的是，這些發(fā)達(dá)國家的優(yōu)秀企業(yè)，都更加重視人力資源管理，將其提升到了與知識經(jīng)濟(jì)背景相對稱的戰(zhàn)略性地位。

　　1 2007年人力資源管理的主要變化趨勢

　　在2006年底的 "中國十大管理實(shí)踐"會(huì)議上，評出的2006年度的"十大管理實(shí)踐"有四項(xiàng)來自人力資源管理領(lǐng)域，包括：雇主形象管理、關(guān)鍵人才管理、情商管理和組織變革，凸顯人力資源管理的重要性。2007年中國企業(yè)人力資源管理在總體將呈現(xiàn)以下幾方面的發(fā)展趨勢：與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、人力資源管理的專業(yè)化分工、提升職業(yè)素養(yǎng)、應(yīng)對人才短缺與接班人培養(yǎng)、員工情緒管理、知識型員工的激勵(lì)、增強(qiáng)培訓(xùn)有效性、績效考核向績效管理過渡、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的加強(qiáng)和文化變革管理。

　　1.1 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃

　　人力資源規(guī)劃是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃配套服務(wù)的。通過人力資源規(guī)劃，招攬、培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)滿足企業(yè)要求的動(dòng)態(tài)有效配置，形成人才梯隊(duì)，為企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃所需的人力資源做適當(dāng)?shù)膬洹?/p>

　　1.2 員工情緒管理

　　隨著企業(yè)競爭的加劇，員工的情緒和壓力問題不容忽視。情緒管理需要一系列措施，了解并滿足員工合理需求，遏制不良情緒蔓延，鼓勵(lì)樂觀、積極的情緒，努力調(diào)控情緒，使之與企業(yè)所需要表現(xiàn)的情緒相一致。

　　1.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的加強(qiáng)

　　管理團(tuán)隊(duì)的建立和培養(yǎng)，著重于素質(zhì)和能力的甄別與后期加強(qiáng)思想教育。團(tuán)隊(duì)的工作能力、合作精神、凝聚力，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個(gè)重要條件。

　　1.4 知識型員工的激勵(lì)

　　知識型員工的特點(diǎn)在于他們的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明或管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，無法直接測量和評價(jià)。知識型員工較之一般員工更有思想，也更為看重老板的承認(rèn)與鼓勵(lì)，因此，對知識型員工的激勵(lì)非常重要。"

　　1.5 文化變革管理

　　企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期時(shí)必然面臨著企業(yè)文化的變革。全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的外企的競爭與挑戰(zhàn)，以及隨著企業(yè)上市、并購重組和企業(yè)全球化擴(kuò)張經(jīng)營的發(fā)展趨勢，企業(yè)文化將面臨著必然的變革。

　　企業(yè)文化的形成需要人力資源管理各方面的配合與支持。文化變革中將面臨沖突，對于企業(yè)而言，關(guān)鍵是如何在沖突和矛盾中尋求平衡。人力資源工作者要在企業(yè)文化變革中做好籌劃、咨詢、配合工作。

　　1.6 應(yīng)對人才短缺與接班人培養(yǎng)

　　人才短缺問題是企業(yè)普遍存在的問題。應(yīng)對人才短缺問題，對企業(yè)關(guān)鍵人才要注重平時(shí)的積累。一個(gè)人才要適應(yīng)崗位的需要，必須在企業(yè)中經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)與鍛煉。從這個(gè)角度來說，應(yīng)對人才短缺，外部要在招聘上下工夫，內(nèi)部要做好接班人計(jì)劃。

　　2 人力資源管理工作內(nèi)容的主要變化趨勢

　　基于密西根大學(xué)的管理大師大衛(wèi)。烏爾里克的理論。如上圖所示，縱軸的右邊代表與人打交道的那部分職能；縱軸的左邊代表程序化的職能；橫軸的上邊代表前瞻性的、戰(zhàn)略性的目標(biāo)；橫軸的下邊代表日常的、操作性的目標(biāo)。左上方這個(gè)象限代表戰(zhàn)略性的人力資源管理。比如，當(dāng)技術(shù)方向發(fā)生重大改變時(shí)（如從模擬手機(jī)轉(zhuǎn)向數(shù)字手機(jī)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來時(shí)，當(dāng)公司的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向外包時(shí)等等），這都是重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，公司所需要的人才相應(yīng)地要發(fā)生重大改變，人力資源部門必須配合這種改變。右上方可以稱作員工的"變化管理"，當(dāng)公司發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時(shí)，組織結(jié)構(gòu)需要變化，原來的雇員的任務(wù)、崗位要調(diào)整，人力資源部門就要與員工溝通，讓員工了解發(fā)生了什么，未來的方向是什么，提供各種培訓(xùn)、心理咨詢，以及相應(yīng)的薪酬和激勵(lì)措施，使員工在新的組織結(jié)構(gòu)中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工資表、年假、病假、婚假、結(jié)婚證明、報(bào)銷、醫(yī)療保險(xiǎn)等事宜。右下方的工作與員工日常的士氣比較相關(guān)，比如宣傳企業(yè)文化、處理員工之間的糾紛、與員工溝通等。現(xiàn)在技術(shù)革命越來越快，公司的戰(zhàn)略性調(diào)整越來越頻繁，而改變做事方法，首先要從人開始。所以，企業(yè)應(yīng)該重視戰(zhàn)略性的人力資源管理，而不是被動(dòng)地應(yīng)付日常工作。

　　3 集團(tuán)人力資源管理模式分析

　　3.1 集團(tuán)企業(yè)的成長過程分析

　　在參與市場全球化競爭過程中，為追求規(guī)模效應(yīng)和創(chuàng)造"百年品牌"，我國的集團(tuán)化公司或隱性或顯性地以"做強(qiáng)、做大、做久"為企業(yè)的發(fā)展思路。在這樣的發(fā)展思路下，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)業(yè)的增多，必然產(chǎn)生集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管理問題，說簡單點(diǎn)，就是集團(tuán)對所屬人、財(cái)、物、戰(zhàn)略、經(jīng)營等如何進(jìn)行管理的問題，即管理深度和范圍問題——集權(quán)和放權(quán)的問題，而其中對人的管理尤為重要。因?yàn)閷ζ渌矫娴墓芾矶际峭ㄟ^對人的管理和控制來實(shí)現(xiàn)的。因此對集團(tuán)化公司各層級人力資源管理的定位，如何發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的最大效用、將靈活性和統(tǒng)一性有機(jī)結(jié)合，是近幾年集團(tuán)化公司在人力資源管理中越來越感到棘手的問題。

　　"先有兒子后有老子"——是我國大部分集團(tuán)化公司的"誕生模式".這些集團(tuán)公司的發(fā)展源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實(shí)現(xiàn)了原始的資本積累后，面對極具誘惑的廣大市場，或縱向一體化，或橫向一體化，快速形成集團(tuán)公司。而面對規(guī)模龐大的公司群，不同的多元化產(chǎn)業(yè)，特別是下屬企業(yè)有著不同的發(fā)展階段，不同的市場競爭狀況和產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和管理水平，集團(tuán)化的人力資源管理就產(chǎn)生了諸多問題。這些問題可以主要?dú)w納為兩種現(xiàn)狀：一種情況是"統(tǒng)一性有余而差異化不足"，由集團(tuán)總部制定"一刀切"的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業(yè)的差異性，產(chǎn)生的問題是"一抓就死"，下屬公司缺乏動(dòng)力和靈活性，面對快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨頗多，而集團(tuán)總部是費(fèi)力不討好，面對這種狀況"束手無策"；另一種情況是"差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足"，過分強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系"百花齊放"，集團(tuán)公司很難進(jìn)行有效的人力資源盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化資源的有效調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)。本文以典型的"集團(tuán)公司-次集團(tuán)公司-三級公司"的三級人力資源管理體系為框架，進(jìn)行人力資源管理職能定位和管理模式的設(shè)計(jì)探討，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化公司"集中不集權(quán)，分權(quán)不分散，授權(quán)不棄權(quán)"的人力資源管理效果和目標(biāo)。

　　3.2 集團(tuán)企業(yè)的組織構(gòu)成分析

　　集團(tuán)型企業(yè)的組織架構(gòu)與普通企業(yè)不同，往往是由多級下屬企業(yè)組成。

　　一級是作為集團(tuán)指揮中心的總部，典型情況下，集團(tuán)總部只設(shè)置一些相關(guān)的職能管理部門，這些職能部門主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營策略的制訂，集團(tuán)政策、制度的制訂與實(shí)施監(jiān)督，集團(tuán)整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)，對外合作與發(fā)展等。

　　二級是集團(tuán)的二級企業(yè)，主要包括二種形式。對于無下屬企業(yè)的二級企業(yè)來說，管理模式要能支持其業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程，提供企業(yè)內(nèi)的決策信息支持，并將必要數(shù)據(jù)信息上傳到集團(tuán)總部；對于有下屬企業(yè)的二級企業(yè)而言，其性質(zhì)與集團(tuán)總部類似，也可看作是其下屬三級企業(yè)的總部，決策信息也主要來源于下屬企業(yè)上報(bào)的數(shù)據(jù)。

　　三級企業(yè)是指集團(tuán)的末端結(jié)點(diǎn)，其運(yùn)作模式與通常意義下的非集團(tuán)型企業(yè)（獨(dú)立的）基本一樣，都以業(yè)務(wù)為核心。但與獨(dú)立企業(yè)不同的是，這種三級企業(yè)在一定程度上還需要受到上級企業(yè)的指導(dǎo)與約束，還需要與上級企業(yè)進(jìn)行必要的信息交換。

　　3.3 集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理要素分析

　　集團(tuán)化公司人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。（見下圖）

　　首先，人力資源的定位與集團(tuán)實(shí)行何種管控模式密切相關(guān)。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。財(cái)務(wù)管控模式主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排，在人力資源管理上主要對外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)；戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排；操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實(shí)施。由此可以看出，與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，越是集權(quán)的集團(tuán)管控模式，人力資源管理的權(quán)限也越集中于集團(tuán)總部。

　　其次，人力資源管理的定位要適應(yīng)企業(yè)人力資源管理體系的完善程度。根據(jù)我們的咨詢實(shí)踐，人力資源管理與開發(fā)在我國相當(dāng)企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管理工作過渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管理各核心模塊的體系、流程尚需進(jìn)一步完善。顯然對這樣的集團(tuán)化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管理職能定位，能夠快速形成集團(tuán)化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)成本低，政策得到有效貫徹和實(shí)施，資源整合程度高。而對于進(jìn)入成熟期、人力資源管理體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應(yīng)的下屬企業(yè)，宜采用相對分權(quán)的人力資源職能定位。

　　第三，人力資源管理的定位與人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。這涉及不同層級的人力資源管理素質(zhì)，包括集團(tuán)總部的人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)。采取集權(quán)程度高的職能定位，如果集團(tuán)總部人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)不到位，很難有效對下屬企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)水平低，沒有能力制定差異化政策，如果采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位，勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管理水平上徘徊，影響集團(tuán)化企業(yè)的整體效益回報(bào)。特別需要注意的一個(gè)現(xiàn)象是，在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各企業(yè)獨(dú)立意識濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)進(jìn)行人力資源管控，如果沒有組織制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)總部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實(shí)施，在一定程度上造成"政出多門"和資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級的人力資源管理專業(yè)素質(zhì)，而采取有針對性的人力資源職能定位。

　　3.4 集團(tuán)人力資源管理的功能定位和管控模式設(shè)計(jì)。

　　集團(tuán)化公司有三種人力資源職能定位：直管型、監(jiān)管型和顧問型，相應(yīng)的有三種管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顧問服務(wù)中心。

　　直管型的全面管理中心模式屬于集權(quán)程度高的管理模式，由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn)；顧問型的顧問服務(wù)中心模式屬于分權(quán)型管理模式，面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù)；監(jiān)控型的政策管理中心屬于集分權(quán)結(jié)合模式，對下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對"選"、"育"、"用"、"留"等專業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。（見圖 2）

圖 2：集團(tuán)人力資源管控模式

　　具體到不同集團(tuán)化公司采取哪種職能定位和管控模式，需根據(jù) "人力資源管控模式三維定位模型"，從集團(tuán)的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質(zhì)三個(gè)維度確定，從而確定集團(tuán)對下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。（見圖3） 并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，明確不同人力資源職能定位下的核心職能（見表1）

圖 3：集團(tuán)人力資源管控模式三維定位模型

表1：不同管控模式下的人力資源核心職能定位

　　在三級人力資源體系下，將三級人力資源部門定位為執(zhí)行中心，其職能定位如下：

　　1.在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一的政策和制度要求下，全面負(fù)責(zé)本企業(yè)各項(xiàng)人力資源的執(zhí)行工作；

　　2.在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一政策要求下，根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，制定適合本企業(yè)的差異化政策和制度，但需報(bào)上級人力資源部審批通過，才能執(zhí)行；

　　3.在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一政策下，不斷優(yōu)化和完善本企業(yè)人力資源管理工作，需報(bào)集團(tuán)審核或?qū)徟?，通過后執(zhí)行。

圖 4

　　需要說明的是，關(guān)于集團(tuán)化公司人力資源職能定位和人力資源管控模式，在企業(yè)實(shí)踐運(yùn)用中，各種管控模式并不是孤立的，企業(yè)實(shí)踐中往往是以一種管控模式為主體，其他兩種模式綜合運(yùn)用。（見下表）

　　3.5 集團(tuán)人力資源管理的各項(xiàng)職能在不同層級的協(xié)同關(guān)系。

　　為便于企業(yè)的實(shí)踐操作，在確定集團(tuán)化公司的人力資源職能定位和人力資源管控模式后，需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)人力資源體系的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬等不同模塊，設(shè)計(jì)不同職能定位下各層級人力資源管控要素和權(quán)限。

表2：不同管控模式下的管控要素和權(quán)限設(shè)計(jì)

　　3.6 集團(tuán)企業(yè)人力資源管理體系實(shí)施過程中需要關(guān)注的重點(diǎn)

　　企業(yè)的情況是千差萬別的，建議企業(yè)特別關(guān)注以下幾點(diǎn)，以使方案真正適合本企業(yè)，為本企業(yè)帶來實(shí)施效果和實(shí)際價(jià)值：

　　1.每個(gè)公司必須依據(jù)自身的實(shí)際情況，創(chuàng)立一個(gè)最適合自身情況的管理模式，沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；

　　2.總體上講，需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也越傾向于分權(quán)形式；

　　3.采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取全面管理中心定位；

　　4.對于人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，適合采取全面管理中心的人力資源管理定位；

　　5.如果集團(tuán)整體人力資源水平偏低，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實(shí)施；

　　6.如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。

　　4 集團(tuán)企業(yè)所面臨的主要人力資源問題

　　4.1 無法立即掌握集團(tuán)人力總數(shù)據(jù)

　　大部份集團(tuán)企業(yè)的人力統(tǒng)計(jì)作業(yè)大都采用以人工報(bào)表方式進(jìn)行處理，由子公司定期提供相關(guān)數(shù)據(jù)給集團(tuán)總部，原因是集團(tuán)公司與每家子公司之間所采用人力資源信息系統(tǒng)并不相同，所使用系統(tǒng)參數(shù)（Code）及代碼亦不一樣，因而造成母子公司之間人力數(shù)據(jù)無法進(jìn)行同步整合。對于集團(tuán)總部而言，非但無法立即掌握各子公司真實(shí)的人力數(shù)據(jù)，在判讀數(shù)據(jù)時(shí)，亦容易產(chǎn)生誤差。再者各項(xiàng)數(shù)據(jù)都是由子公司所提供，對于信息來源的正確性，無法進(jìn)行判斷，更無法針對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

　　4.2 無法有效管理集團(tuán)人才庫

　　面對外部環(huán)境快速變化、公司規(guī)?？焖贁U(kuò)張，不管是橫向價(jià)值創(chuàng)造或者是縱向價(jià)值鏈（Values- added chain）整合，都需要靠優(yōu)秀人才具體實(shí)踐。由于集團(tuán)公司的組織規(guī)模日益龐大、各子公司分布的范圍廣泛、員工人數(shù)眾多，優(yōu)秀人才都是散布在各子公司之中，在集團(tuán)人才庫缺乏管理的情況下，集團(tuán)總部很難發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀人才是深藏于何處，更何況要運(yùn)用這些人才為組織創(chuàng)造績效。除了內(nèi)部人才欠缺管理之外，對于外部人才的管理更是無所適從，更何況是對于內(nèi)外人才庫進(jìn)行統(tǒng)一管理，這些都是人才庫無法同步整合所造成的問題。

　　4.3 缺乏骨干人才完整培訓(xùn)計(jì)劃

　　人才培養(yǎng)的速度永遠(yuǎn)不及市場擴(kuò)張速度，集團(tuán)總部如未能訂定一套骨干人才培養(yǎng)計(jì)劃，對于新事業(yè)經(jīng)營或者新版圖擴(kuò)充，都將面臨有好的市場機(jī)會(huì)但卻沒有好人才的窘境，這也將成為集團(tuán)發(fā)展一大絆腳石。

　　4.4 缺乏具有競爭力的薪酬福利制度

　　隨著中國市場開放，外資企業(yè)大舉入侵，不僅創(chuàng)造許多新的就業(yè)機(jī)會(huì)，對于中國優(yōu)秀人才的需求也有日益增加的傾向，集團(tuán)總部如果不能提供一套優(yōu)于市場行情或者提供全套（total package） 的薪酬福利制度，面對外在眾多工作機(jī)會(huì)以及頻繁的挖角動(dòng)作，都將無法吸引優(yōu)秀人才繼續(xù)留在企業(yè)，造成集團(tuán)骨干人才的嚴(yán)重流失。

　　4.5 缺乏公平、公正績效評估制度

　　回溯中國的管理制度，養(yǎng)成多數(shù)員工吃大鍋飯的心態(tài)，在多做多錯(cuò)的心態(tài)以及多做事薪資并不會(huì)增加的情況下，員工不會(huì)積極主動(dòng)去從事任何工作，特別是在同工同酬的情形下，極可能造成許多優(yōu)秀員工掛冠離去，造成劣幣驅(qū)逐良幣的結(jié)果。

　　4.6 缺乏共通標(biāo)準(zhǔn)的全球職務(wù)體系（Global Grade System）

　　因應(yīng)組織快速發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部人才轉(zhuǎn)調(diào)或者借調(diào)已成為常態(tài)，面對集團(tuán)內(nèi)部的人力資本相互移轉(zhuǎn)問題，不單單只是員工年資相互承認(rèn)的問題，最重要的是各行業(yè)之間的薪資水平不同，各區(qū)域之間的生活物價(jià)水平亦不相同，在進(jìn)行員工職務(wù)轉(zhuǎn)調(diào)或借調(diào)時(shí)，如何在不調(diào)整員工薪資的情況下，達(dá)到組織與個(gè)人平衡之間公平，也就是說既不會(huì)造成員工內(nèi)心的不平衡，也不會(huì)造成各子公司之間人事成本的沉重負(fù)擔(dān)，將成為非常重要課題。

　　5 解決集團(tuán)企業(yè)人力資源管理的根本之道

　　5.1 重新思考整個(gè)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略方向

　　目前的集團(tuán)公司的人力資源的工作大都只是被動(dòng)收集總部人力數(shù)據(jù)、頒布公司人事命令、集團(tuán)政策及制度的制訂以及監(jiān)督各子公司人力資源使用現(xiàn)況等。所從事的工作大都還只是事務(wù)性人力資源工作工作，如何從行政事務(wù)的工作角色轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略角色是大一挑戰(zhàn)。

　　首先認(rèn)清集團(tuán)人力資源部工作角色。若想成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，就必須清楚整個(gè)集團(tuán)發(fā)展方向，及了解集團(tuán)組織的核心競爭力，重新厘清組織的核心競爭力是什么？集團(tuán)現(xiàn)有的人才是否足夠？現(xiàn)有的人力資源管理政策及制度是否需要調(diào)整？現(xiàn)有人力資源信息系統(tǒng)是否能夠滿足？而子公司與集團(tuán)公司之間的人力資源政策是否一致？由被動(dòng)等待問題，改變?yōu)橹鲃?dòng)了解問題及解決問題。讓集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略方向與組織發(fā)展戰(zhàn)略一致。

　　再者，確認(rèn)集團(tuán)企業(yè)人力資源整體發(fā)展策略。不同經(jīng)營型態(tài)不同，對于人力資源整體發(fā)展策略亦會(huì)有所差異，國有企業(yè)大都遵循黨織部所規(guī)定人力資源政策為發(fā)展主軸，而民營企業(yè)則依行業(yè)特性及關(guān)注人力資源的重點(diǎn)而有所差異。例如太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)就是建構(gòu)一個(gè)以「素質(zhì)」（Competence）模型為主軸的人力資源體系，讓個(gè)人能力與績效能相互掛勾，以達(dá)到組織整體績效全面提升的目的；而頂新（康師傅）集團(tuán)則強(qiáng)調(diào)建構(gòu)一個(gè)以「培訓(xùn)」或「學(xué)分」為主軸的人力資源體系，藉此要求員工主動(dòng)學(xué)習(xí)，以達(dá)到員工能力全面提升的目的。而集團(tuán)總部是采用「集中領(lǐng)導(dǎo)、地方分權(quán)」的管理模式或者是「中央集權(quán)」的管理模式，也會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)企業(yè)人力資源整體的未來發(fā)展方向。

　　5.2 尋求專業(yè)管理咨詢顧問公司，進(jìn)行人力資源體系重建

　　透過與大型專業(yè)管理咨詢顧問公司合作，引進(jìn)國外先進(jìn)人力資源管理理念及思維，并參考其它集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)，藉以吸取經(jīng)驗(yàn)。此外當(dāng)顧問在進(jìn)行企業(yè)問題的分析與診斷時(shí)，可以實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)現(xiàn)行問題以及可能發(fā)生的潛在問題。

　　除了與大型專業(yè)管理咨詢顧問可以合作之外，亦可以與其它專研某種行業(yè)管理咨詢公司，或者是專攻某種領(lǐng)域人力資源管理企管顧問公司合作。例如：Watson Wyatt 華信惠悅公司即專攻在薪酬體系建立，特別是全球職務(wù)體系（Global Grade System）建立是必須對于全球薪資水平調(diào)查數(shù)據(jù)，具有一定的可信度，再搭配集團(tuán)整體職務(wù)及職等的設(shè)計(jì)，整個(gè)方案才能獲得各子公司的信賴。而總公司尋求因此在尋找這些管理咨詢顧問公司時(shí)，也必須考慮母子公司之間管理制度相互協(xié)調(diào)性。而如何讓這些管理咨詢公司之間彼此所設(shè)計(jì)的人力資源管理體系能夠相互整合，也是集團(tuán)總部所必須謹(jǐn)慎思考的重點(diǎn)。

　　此外集團(tuán)企業(yè)的特色之一是集團(tuán)公司與子公司可能分布于不同區(qū)域或者跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，就個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而言，極少有管理咨詢公司能夠同時(shí)兼顧整個(gè)集團(tuán)公司的需求，因此在進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)的人力資源體系規(guī)劃及信息化規(guī)劃時(shí)，最佳的方法由集團(tuán)總部進(jìn)行整體規(guī)劃，由子公司派專人參與，即是集團(tuán)公司擁有主控權(quán)，子公司則具有參與建議權(quán)。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　1.統(tǒng)一集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略方向。

　　2.降低整體咨詢成本……

　　3.易于進(jìn)行項(xiàng)目控管。

　　4.易于進(jìn)行人力資源調(diào)派。

　　缺點(diǎn)：

　　1.欠缺跨產(chǎn)業(yè)人力資源管理的知識。

　　2.溝通協(xié)調(diào)的難度增高。

　　3.耗費(fèi)人工成本及時(shí)間較長……

　　5.3 建立一個(gè)集團(tuán)人力資源共享的信息服務(wù)平臺

　　「欠缺一個(gè)集團(tuán)人力資源共享的信息服務(wù)平臺是目前所有集團(tuán)HR總監(jiān)心中永遠(yuǎn)的痛！！」要達(dá)到整個(gè)集團(tuán)人力資源信息透明化的境界，讓所有數(shù)據(jù)集中、程序集中，就必須痛定思痛，認(rèn)真地解決這個(gè)問題。整個(gè)集團(tuán)公司對于人力資源信息系統(tǒng)的要求非常高，所需要的系統(tǒng)規(guī)格亦有所不同。

　　基本上，集團(tuán)公司人力資源信息系統(tǒng)必須滿足以下的基本需求。

　　1.必須完整體現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)流程能相互結(jié)合。

　　2.能同時(shí)滿足多行業(yè)、多公司對人力資源管理的需求。

　　3.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理，隨時(shí)監(jiān)控各個(gè)專業(yè)及省市子公司，保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性以及時(shí)性。

　　4.進(jìn)行多層次數(shù)據(jù)匯總，為各層次管理階層提供決策分析數(shù)據(jù)。

　　5.具有完整的系統(tǒng)接口。（必須與公司的ERP or OA or Email 等相互串接 ）

　　整個(gè)集團(tuán)企業(yè)在推行人力資源管理信息服務(wù)平臺的規(guī)劃時(shí)，必須依照各集團(tuán)信息化程度的不同而有所差異，大約劃分為四個(gè)階段。

　　5.3.1 第一階段：規(guī)劃集團(tuán)人力資源信息化基礎(chǔ)建設(shè)，整合所有集團(tuán)人力數(shù)據(jù)

　　不論集團(tuán)公司與子公司是使用同一套人力資源信息系統(tǒng)，或者于外部建立一個(gè)共同平臺，讓所有母子公司可以自動(dòng)Upload 所有的人力資源數(shù)據(jù)，目的都是為了讓集團(tuán)總部能對于整體集團(tuán)人力資源的運(yùn)用情況，能夠更加準(zhǔn)確的掌握。此外母子公司有共同組織架構(gòu)體系以及統(tǒng)一薪資體系，在進(jìn)行內(nèi)部管理或者人員轉(zhuǎn)調(diào)時(shí)，將可以減少內(nèi)部大量的管理及溝通成本。

　　5.3.2 第二階段：設(shè)置集團(tuán)電子化流程平臺，讓HR的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化、透明化。

　　以往集團(tuán)公司與子公司之間的系統(tǒng)都是各自獨(dú)立的，彼此之間的信息跟流程都存在著斷層，母子公司之間就有如一座訊息孤島，集團(tuán)電子化流程平臺，就是讓所有集團(tuán)公司或子公司的人力資源的作業(yè)流程都可以運(yùn)用電子流程的方式，將所有的信息同步串連，讓所有的流程標(biāo)準(zhǔn)化、信息透明化。

　　5.3.3 第三階段：建置各項(xiàng)專業(yè)人力資源系統(tǒng)，解決集團(tuán)企業(yè)所面臨眾多HR管理問題。

　　5.3.3.1 運(yùn)用招聘系統(tǒng)，建立集團(tuán)人才庫。

　　面對未來的人才大戰(zhàn)，想要比別人更快掌握到人才信息，運(yùn)用招聘系統(tǒng)進(jìn)行集團(tuán)人才庫管理則是最快且最好的方法。

　　集團(tuán)人才庫的建立來自三個(gè)方面：1.外部招聘網(wǎng)站（例如：51Job 、英才網(wǎng)、智聯(lián)網(wǎng)等）。2， 企業(yè)外部網(wǎng)站的人才招聘訊息。3.集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有人才數(shù)據(jù)。只有讓三者同步整合招聘系統(tǒng)，才能隨時(shí)進(jìn)行集團(tuán)人才庫的管理及查詢。

　　此外未來的人才絕對不會(huì)只局限在中國，真正集團(tuán)化企業(yè)所需要的人才絕對是國際化人才，人才來源絕不會(huì)只來自單一區(qū)域或者單一國家，因此在建立集團(tuán)人才庫時(shí)，應(yīng)該從國際人才庫的角度進(jìn)行思考，除了各區(qū)域人才招聘流程必須統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)之外，還必須考慮多語言以及注意各區(qū)域人才使用外部招聘網(wǎng)站的習(xí)性問題。

　　5.3.3.2 運(yùn)用學(xué)習(xí)培訓(xùn)系統(tǒng)，有效管理骨干人才培訓(xùn)發(fā)展記錄。

　　以往都是集團(tuán)公司與子公司各自規(guī)劃培訓(xùn)體系，造成許多訓(xùn)練資源的浪費(fèi)，事實(shí)上，所有的訓(xùn)練課程及記錄都應(yīng)該由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃及管理，統(tǒng)籌規(guī)劃一個(gè)學(xué)習(xí)訓(xùn)練平臺，記錄所有的課程開課情況、教材管理、講師管理以及所有員工的學(xué)習(xí)記錄，特別是骨干人才培訓(xùn)階梯，更應(yīng)該有專門項(xiàng)目進(jìn)行管理。

　　集團(tuán)骨干人才的培養(yǎng)，不單單只是提供課程信息，整個(gè)課程設(shè)計(jì)重點(diǎn)必須以國際化為核心，增加實(shí)務(wù)管理課程以及企業(yè)個(gè)案分析，讓骨干人才具有更多國際化思及實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)。此外運(yùn)用工作崗位輪調(diào)或者海外派駐的方式，亦可以讓人才工作豐富化、擴(kuò)大化。

　　此外訓(xùn)練方式亦有所改變，傳統(tǒng)課堂固定式培訓(xùn)將逐漸被取代，設(shè)立集團(tuán)虛擬學(xué)習(xí)訓(xùn)練中心，才是趨勢所在，運(yùn)用在線學(xué)習(xí)（eLearning ）方式輔助課堂式教育訓(xùn)練，讓訓(xùn)練的成效更加顯著。

　　5.3.3.3 運(yùn)用績效系統(tǒng)，讓績效評核結(jié)果公平透明化。

　　傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)都是采用人工操作方式進(jìn)行，不僅子公司無法針對員工績效進(jìn)行管理，集團(tuán)總部無法針對骨干人才進(jìn)行追蹤。運(yùn)用在線360度績效回饋（360 feedback）制度以及關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI， Key Performance indicate）的績效管理，讓績效評估結(jié)果公開透明化，所有員工可以在線查詢個(gè)人績效，領(lǐng)導(dǎo)亦可以隨時(shí)查詢員工績效目標(biāo)達(dá)標(biāo)率，集團(tuán)公司亦可以針對骨干人才的績效進(jìn)行追蹤，讓績效管理成為推動(dòng)集團(tuán)前進(jìn)的助力。

　　5.3.4 第四階段：通過集團(tuán)企業(yè)門戶讓集團(tuán)信息透明化以及知識價(jià)值最大化。

　　設(shè)立全球員工入口門戶，讓所有集團(tuán)訊息公開透明化，通過數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)將數(shù)據(jù)從動(dòng)態(tài)的信息平臺上抽取出來， 進(jìn)行加工、轉(zhuǎn)換、展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對各級領(lǐng)導(dǎo)的決策支持；設(shè)立全球知識管理平臺，讓核心的關(guān)鍵技術(shù)有系統(tǒng)保留在公司內(nèi)部，如以上所述，子公司對于集團(tuán)公司相關(guān)訊息，無法立即掌握，透過信息平臺的建立，化解彼此信息不對稱的問題，再者集團(tuán)公司對于子公司的關(guān)鍵HR信息和相關(guān)知識，也同樣無法掌握，透過建置集團(tuán)決策支持平臺和知識管理平臺，讓關(guān)鍵HR信息和相關(guān)知識從下至上傳遞到總部，從而實(shí)現(xiàn)對各級領(lǐng)導(dǎo)人員的輔助決策支持和積累成為集團(tuán)共同的知識庫。

　　6 如何選用集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)健康成長

　　6.1 集團(tuán)企業(yè)所面臨的人力資源信息系統(tǒng)的問題

　　6.1.1 無法體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略價(jià)值

　　目前人力資源信息系統(tǒng)大都只是提供人事、薪資、出勤的基本系統(tǒng)模塊，只有少數(shù)幾家集團(tuán)企業(yè)也開始運(yùn)用一些招聘、培訓(xùn)及績效等系統(tǒng)。整個(gè)信息系統(tǒng)的發(fā)展主軸都是以功能為導(dǎo)向，并非是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向思考重點(diǎn)。舉例來說：集團(tuán)公司希望建立一個(gè)以3P （Position-Payroll-Performance）為主軸的人力資源體系，即是職位付薪、能力付薪、績效付薪的管理制度。人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)該如何體現(xiàn)？以目前的基本系統(tǒng)的功能，只能純粹提供數(shù)據(jù)，但卻不具有管理價(jià)值，更別能提說能體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略價(jià)值。

　　6.1.2 異質(zhì)系統(tǒng)無法整合

　　在公司發(fā)展過程中，不同時(shí)期開發(fā)或購買不同專業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，例如：培訓(xùn)系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)軟件所使用的開發(fā)工具，可能是早期的開發(fā)工具；如：DOS ；也有可能是新的開發(fā)工具，如Java or .NET.而不同的開發(fā)工具之間，所使用系統(tǒng)架構(gòu)不同，系統(tǒng)之間很難進(jìn)行整合，各個(gè)系統(tǒng)就有如系統(tǒng)孤島。同樣的問題也存在于各子公司。

　　不管是自行開發(fā)或者外購系統(tǒng)，其心態(tài)大都是目前公司欠缺何種系統(tǒng)就購買或者開發(fā)何種系統(tǒng)，這種「頭痛醫(yī)頭， 腳痛醫(yī)腳」作業(yè)模式，并非是「整體規(guī)劃、分布實(shí)施」方式進(jìn)行規(guī)劃，只在乎能解決現(xiàn)狀，但非從長遠(yuǎn)集團(tuán)信息化發(fā)展目標(biāo)來思考，是造成嚴(yán)重信息管理問題之所在。

　　6.1.3 信息化程度不一致

　　由于集團(tuán)企業(yè)的屬性，其下子公司所跨足的產(chǎn)業(yè)可能來自各個(gè)產(chǎn)業(yè)，而不同的產(chǎn)業(yè)，信息化的程度就有所不同，例如：高科技產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)之間，前者信息化的程度較強(qiáng)，后者就較微弱。同樣的，集團(tuán)公司跟子公司之間也存在同樣的問題，有些子公司信息化程度甚至遠(yuǎn)比集團(tuán)公司更加先進(jìn)，如何快速調(diào)整成為一致，并非是短期間即可以達(dá)成。

　　建立一個(gè)集團(tuán)人力資源共享信息服務(wù)平臺，不能單單只考慮花多少錢購置系統(tǒng)或者花多少人力投入的問題，最難的部份應(yīng)該是如何讓平臺能夠完全體現(xiàn)集團(tuán)人力資源的整體戰(zhàn)略，如何讓所有人力資源的作業(yè)流程與企業(yè)流程充份整合。因此需要充分考慮集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的建設(shè)要求，如下：

　　6.2 集團(tuán)人力資源信息系統(tǒng)的建設(shè)難點(diǎn)分析

　　集團(tuán)企業(yè)的管理難點(diǎn)具備典型的業(yè)務(wù)的多樣性、組織的復(fù)雜性（如 ：跨行業(yè)、跨地區(qū)導(dǎo)致的管理差異性；多公司、多機(jī)構(gòu)、多組織導(dǎo)致的管理復(fù)雜性等），多元化集團(tuán)企業(yè)各種戰(zhàn)略措施（例如人力成本管理，集團(tuán)業(yè)績管理，集團(tuán)人力資源規(guī)劃與配置等）的有效執(zhí)行需要大量的數(shù)據(jù)采集、計(jì)算、統(tǒng)計(jì)、分析等輔助手段來配合，因?yàn)槟壳按蠖鄶?shù)單體企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)不具備多元化大型企業(yè)集團(tuán)的跨公司、跨組織、多機(jī)構(gòu)的應(yīng)用， 數(shù)據(jù)不能即時(shí)從不同機(jī)構(gòu)中抽取集中到集團(tuán)總部，也不能針對收集上來的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、整理抽取有效信息，導(dǎo)致集團(tuán)總部不能及時(shí)針對人力資源各項(xiàng)戰(zhàn)略決策作出及時(shí)的響應(yīng)。

　　各公司行業(yè)發(fā)展方向與管理模式互不匹配。無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部必要的資源與信息共享，跨公司、跨組織、跨機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)處理難以快速實(shí)現(xiàn)，各級單位在執(zhí)行集團(tuán)總部下達(dá)的系統(tǒng)建設(shè)要求的各項(xiàng)策略時(shí)，下級單位為了保護(hù)自己的既得利益，往往采用拖延、等待、觀望等方法來處理，導(dǎo)致各種政策的執(zhí)行喪失時(shí)效性，影響整個(gè)項(xiàng)目全局的部署和整體戰(zhàn)略目的的達(dá)成；

　　6.3 集團(tuán)人力資源信息系統(tǒng)的建設(shè)重點(diǎn)要求

　　6.3.1 海量數(shù)據(jù)的響應(yīng)要求：

　　因?yàn)榇笮推髽I(yè)集團(tuán)的人員眾多，人員分類復(fù)雜，并發(fā)業(yè)務(wù)處理量大，因此需要支持海量數(shù)據(jù)的快速響應(yīng)；要求能夠?qū)崿F(xiàn)對大并發(fā)量數(shù)據(jù)運(yùn)算的負(fù)載均衡，單點(diǎn)并發(fā)用戶負(fù)載要求超過200人，數(shù)據(jù)量要求超過萬人。

　　6.3.2 業(yè)務(wù)架構(gòu)的大型化要求：

　　集團(tuán)企業(yè)的管理要求實(shí)現(xiàn)多緯度的縱深管理，要求至少按照組織、對象、職能等不同緯度實(shí)現(xiàn)對全集團(tuán)的人力資源開發(fā)與管理

　　6.3.3 復(fù)雜的權(quán)限分配要求：

　　因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)組織復(fù)雜，人員分類多，角色、崗位等設(shè)置需要不同權(quán)限，因此系統(tǒng)需要支持按照不同人員或組，崗位，角色的方式進(jìn)行權(quán)限分配，功能權(quán)限要求分配到操作動(dòng)作級，數(shù)據(jù)權(quán)限要求分配到字段級， 同時(shí)需要要求實(shí)現(xiàn)用戶管理，流程配置，所屬組織管理等不同角度的權(quán)限分配；

　　6.3.4 解決方案的完整性，可擴(kuò)展性要求：

　　系統(tǒng)要求支持企業(yè)動(dòng)態(tài)建模的要求，滿足實(shí)施期間企業(yè)變革的需要，靈活進(jìn)行用戶管理、權(quán)限管理、流程管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整，個(gè)性化界面的模版配置等功能的實(shí)現(xiàn)；

　　6.3.5 嚴(yán)格的安全性要求：

　　要求保障系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全，組織安全，網(wǎng)絡(luò)安全；能夠?qū)崿F(xiàn)硬件系統(tǒng)層、數(shù)據(jù)庫層、功能應(yīng)用層等方面的安全需要，保障網(wǎng)絡(luò)上的數(shù)據(jù)傳輸安全需要；

　　6.3.6 項(xiàng)目管理的復(fù)雜性要求：

　　因?yàn)樯婕暗臋C(jī)構(gòu)人員多，需要溝通的信息和協(xié)調(diào)的資源量大，導(dǎo)致項(xiàng)目管理的復(fù)雜性高，需要成熟的項(xiàng)目管理方法論才可能實(shí)現(xiàn)大型企業(yè)集團(tuán)的項(xiàng)目建設(shè)要求。

　　6.3.7 推廣難度的要求：

　　多元企業(yè)之間的行業(yè)不同導(dǎo)致可復(fù)制性不強(qiáng)，同時(shí)在全集團(tuán)范圍內(nèi)改變?nèi)藗兞?xí)慣的工作方式和思維方式會(huì)導(dǎo)致更大的難度，利益受損者的抵制更加增強(qiáng)了系統(tǒng)推廣的難度。因此需要在客戶方集團(tuán)總部進(jìn)行共性需求的統(tǒng)一集中確認(rèn)，并在多層面設(shè)置項(xiàng)目推廣管理團(tuán)隊(duì)才可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的推廣。

　　7 集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)的價(jià)值體現(xiàn)

　　7.1 集中管理，資源共享

　　集團(tuán)eHR系統(tǒng)是一套面向全集團(tuán)的、統(tǒng)一的人力資源管理信息化平臺，利用這個(gè)平臺，在數(shù)據(jù)上應(yīng)能實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)人力資源數(shù)據(jù)的完整性、實(shí)時(shí)性與一致性；在應(yīng)用上應(yīng)做到：

　　● 滿足全集團(tuán)管理規(guī)范的需要

　　● 滿足每個(gè)業(yè)務(wù)職能的管理需要；

　　● 實(shí)現(xiàn)各級單位資源管理業(yè)務(wù)的集成；

　　● 滿足當(dāng)前各級單位業(yè)務(wù)協(xié)同需要。

　　集團(tuán)eHR系統(tǒng)不僅能有效地實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)人力資源管理資源與信息資源的共享，還能有力地支持集團(tuán)總部、各大區(qū)、各分公司推行統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略與人力資源政策，該系統(tǒng)還能反過來檢測全集團(tuán)人力資源管理策略的有效性，便于隨時(shí)將集團(tuán)人力資源管理體系調(diào)整到最優(yōu)狀態(tài)。

　　7.2 保證共性，兼顧個(gè)性

　　由于集團(tuán)不同下級單位在業(yè)務(wù)上不盡相同，因此不可能采用完全一致的人力資源管理體系，這使得集團(tuán)要想建立整個(gè)系統(tǒng)的人力資源管理體系就變得復(fù)雜。

　　全集團(tuán)要建立統(tǒng)一的人力資源管理體系雖然是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但層級理論告訴我們，任何復(fù)雜的問題都是可以通過層級化的方法找到簡化的解決方案的（這也是所謂的化繁為簡）。我們可以把全行的人力資源管理體系劃分為幾個(gè)層級：

　　● 人力資源戰(zhàn)略（比如通過人力資源的能力建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化來支持全集團(tuán)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的達(dá)成）；

　　● 人力資源管理策略與方法（比如制定相應(yīng)的培訓(xùn)策略與干部考核任用策略）；

　　● 人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施（制定培訓(xùn)與培訓(xùn)政策、計(jì)劃、流程，設(shè)計(jì)相應(yīng)表格等）；

　　● 人力資源管理IT基礎(chǔ)設(shè)施（管理基礎(chǔ)設(shè)施的IT實(shí)現(xiàn)，但反過來可影響到管理基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理策略與方法乃至人力資源管理戰(zhàn)略的調(diào)整與優(yōu)化）；

　　不同單位在人力資源體系上大部分內(nèi)容都是共性的，尤其是層級越高，共性越強(qiáng)。集團(tuán)eHR系統(tǒng)的建設(shè)，不是將所有業(yè)務(wù)部的需求進(jìn)行簡單的堆砌，而是要在分析人力資源管理體系建設(shè)的層級模型基礎(chǔ)上，將不同單位人力資源管理體系中通用性比較強(qiáng)的內(nèi)容提煉并系統(tǒng)化整理出來，形成整個(gè)系統(tǒng)共性的需求。集團(tuán)eHR系統(tǒng)的建設(shè)首先要滿足這些共性的需求，并在技術(shù)上保障不同成員單位差異化需求能夠通過系統(tǒng)配置實(shí)現(xiàn)。

　　7.3 強(qiáng)化管理，優(yōu)化服務(wù)

　　全面人力資源管理理念是現(xiàn)代人力資源管理的重要觀點(diǎn)，它強(qiáng)調(diào)的是：人力資源管理活動(dòng)不只是人力資源管理部門的工作，而是需要不同角色（決策層、人力資源管理者、職能處室領(lǐng)導(dǎo)以及一般職工）共同參與完成的。理想狀況下，全集團(tuán)不同角色之間應(yīng)該建立起一條良性的人力資源管理生態(tài)鏈：人力資源管理首先是單位管理的基本需要，人力資源管理需求應(yīng)該由決策層而不是人力資源管理部門提出；人力資源管理部門為滿足這種需求而設(shè)計(jì)與制造各種人力資源管理模式（比如培訓(xùn)體系、薪酬體系、干部考核任免體系等），并通過人力資源管理不同模式在實(shí)際應(yīng)用中的各種反饋，來幫助單位提升需求的層次；同時(shí)，人力資源管理部門還需要將職能處室領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)成人力資源管理高手，由各職能處室領(lǐng)導(dǎo)而不是人力資源管理者面向作為最終的員工。

　　可以想見，如果沒有全員的參與，人力資源管理無異于人力資源管理部門閉門造車。而一旦能夠切實(shí)地實(shí)現(xiàn)全員化的人力資源管理，人力資源管理部門就可以把精力放在分析生態(tài)鏈上作為其顧客的其他角色的需求，并不斷提升自己滿足客戶需求的能力，為客戶提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，在保證人力資源管理生態(tài)鏈上的各個(gè)角色準(zhǔn)確定位的情況下，就能更好保持人力資源管理的生態(tài)平衡，并使得人力資源管理的有效性得到提高。

　　按照全面人力資源管理理念來設(shè)計(jì)集團(tuán)的eHR系統(tǒng)，就是要突出體現(xiàn)人力資源部門角色的重大轉(zhuǎn)變，要從過去單純的"管理"職能過渡到"管理+服務(wù)+開發(fā)"職能?；谌嫒肆Y源管理理念的eHR系統(tǒng)，將能支持各級單位更好地營造人力資源管理生態(tài)環(huán)境。

　　7.4 關(guān)鍵人群，重點(diǎn)管理

　　人力資源管理同其它的管理一樣，也存在著一個(gè)二八原則，即要將80%的注意力放在對20%的關(guān)鍵員工的管理上。

　　對于集團(tuán)而言，關(guān)鍵人群主要指各級中、高層管理人員及高級專業(yè)人才。體現(xiàn)在信息系統(tǒng)中，對中、高層管理崗位高級技術(shù)崗位，除了要建立完備的信息外，還應(yīng)擴(kuò)展為基于崗位的素質(zhì)指標(biāo)要求的后備繼任人才管理，這一方面有助于對關(guān)鍵崗位人才進(jìn)行選拔錄用的科學(xué)評判，另一方面，由于后備繼任人才概念的提出，將加強(qiáng)集團(tuán)人力資源儲備的工作力度（即對某一崗位而言，可能存在多名具有潛質(zhì)的后備繼任人員）。這無疑將有助于單位在應(yīng)對激烈的人才競爭時(shí)，始終處于主動(dòng)地位。

　　7.5 立足現(xiàn)實(shí)，放眼未來

　　要建立先進(jìn)而適合集團(tuán)個(gè)性化需求的人力資源系統(tǒng)，需要掌握的一個(gè)原則是，不貪大求全，不追求所謂最先進(jìn)最完美的解決方案，要對需求的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行投入產(chǎn)出價(jià)值分析，對于一些在若干年內(nèi)不具備實(shí)現(xiàn)條件的需求，本期項(xiàng)目可以暫不實(shí)施。在進(jìn)行集團(tuán)人力資源系統(tǒng)實(shí)施時(shí)必需做到：

　　● 充分了解：即充分評估集團(tuán)人力資源管理當(dāng)前所處的階段，在引進(jìn)先進(jìn)管理技術(shù)時(shí)就不至于盲目求全、求新。

　　● 借鑒經(jīng)驗(yàn)：用友公司可以將過去積累的經(jīng)驗(yàn)有選擇地引入到集團(tuán)，對集團(tuán)的人力資源管理需求會(huì)帶來一定提升價(jià)值，但不應(yīng)不顧集團(tuán)的實(shí)際情況，使得所引進(jìn)的管理思想導(dǎo)致管理體系變化太大。

　　● 滿足需求：充分滿足集團(tuán)人力資源管理工作當(dāng)前以及近前的需求，尤其是要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)個(gè)性化的管理需求。

　　總言之：要達(dá)到上述目標(biāo)，就要在滿足集團(tuán)當(dāng)前工作需求的基礎(chǔ)上，通過借鑒和引入供應(yīng)商所提供系統(tǒng)中包含的其他系統(tǒng)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，對集團(tuán)的人力資源管理起到一定的提升作用。

　　8 集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)在集團(tuán)管控的應(yīng)用方式

　　集團(tuán)人力資源系統(tǒng)在企業(yè)的實(shí)踐操作中，需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和所選擇的集團(tuán)管控模式，根據(jù)人力資源體系的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬等不同模塊的應(yīng)用特征，設(shè)計(jì)不同職能在各層級人力資源管理業(yè)務(wù)中的應(yīng)用模式，如下表。

　　9 集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)先進(jìn)性體現(xiàn)

　　建設(shè)的不僅是一套HR的軟件工具，同時(shí)是一套先進(jìn)HR管理思想的載體，HR軟件的設(shè)計(jì)理念具有"先進(jìn)性"的特性，通過實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)，提高整個(gè)集團(tuán)公司人力資源管理水平和效率。該系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)的管理理念舉例如下：

　　10 用友集團(tuán)化人力資源管理軟件與其他廠家軟件的區(qū)別：

　　用友的E-HR系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想與其他軟件企業(yè)的區(qū)別主要在于滿足集團(tuán)化人力資源管理的需求， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的管理理念， 主要區(qū)別的功能在于：

　　1.支持每個(gè)公司建立獨(dú)立公司賬套， 日常業(yè)務(wù)支持不同公司操作相對獨(dú)立與跨公司的集團(tuán)化運(yùn)作

　　2.支持跨公司、跨地域的調(diào)配、離職、虛擬團(tuán)隊(duì)管理、薪資福利管理、績效考核、時(shí)間管理等

　　3.支持組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、標(biāo)準(zhǔn)崗位引用、崗位合并、編制管理、多級工資總額等

　　4.數(shù)據(jù)庫集中管理多行業(yè)機(jī)構(gòu)，多人員類別；冗余低，效率高

　　5.全集團(tuán)人員信息在統(tǒng)一界面進(jìn)行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)對比分析、穿透交叉查詢

　　6.組織機(jī)構(gòu)管理、人員信息管理、薪資福利管理、績效考核管理支持可復(fù)制、可擴(kuò)展、靈活定制、個(gè)性化應(yīng)用保證滿足共性需求的基礎(chǔ)上滿足每個(gè)公司的個(gè)性要求

　　7.統(tǒng)一授權(quán)共享的績效指標(biāo)庫、勝任能力素質(zhì)模型庫、薪資項(xiàng)目庫、招聘評估標(biāo)準(zhǔn)庫、培訓(xùn)資源庫等；

　　8.用戶操作多角色、權(quán)限分配多層級、安全保障多機(jī)制

　　9.統(tǒng)計(jì)報(bào)表支持集團(tuán)化應(yīng)用，自定義報(bào)表支持各公司要素對比

　　10.審批流預(yù)制了10多種HR業(yè)務(wù)單據(jù)，支持審批業(yè)務(wù)跨公司處理，支持按照用戶和組\角色\崗位三種審批流設(shè)置方式，滿足多種方式進(jìn)行會(huì)簽，搶占、一票通過、一票否決等多種審批模式，支持按照金額、崗位、職務(wù)、年齡等條件設(shè)置審批人。

　　11.預(yù)警平臺可針對具體業(yè)務(wù)設(shè)置預(yù)警功能，可按實(shí)際業(yè)務(wù)設(shè)置預(yù)警條件，支持郵件\短信\消息等通知方式，系統(tǒng)預(yù)制生日預(yù)警\合同到期預(yù)警\工資總額預(yù)警等10多種預(yù)警功能，同時(shí)系統(tǒng)支持用戶自己擴(kuò)展預(yù)警功能。

　　12.系統(tǒng)查詢引擎可以從人力資源數(shù)據(jù)庫和集團(tuán)內(nèi)的其它系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中提取數(shù)據(jù)，用戶可以按實(shí)際業(yè)務(wù)需求自定義報(bào)表，生成各種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，支持各種圖形方式顯示，支持報(bào)表穿透交叉查詢，系統(tǒng)預(yù)制200多張統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表。

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