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 本文部分來自THE TOYOTA WAY 2nd EDITION by JEFFREY K. LIKER.
如果您要在您的公司啟動(dòng)《豐田套路》，請(qǐng)不要猶豫，在春節(jié)前，我們還有時(shí)間空檔，讓我們一起行動(dòng)起來。 自成立以來，豐田一直致力于培養(yǎng)員工的動(dòng)手能力，并將許多員工培養(yǎng)為解決問題和培訓(xùn)師。這很好，但是豐田公司之外的那些幾十年來都沒有這樣做的組織是如何開始發(fā)展科學(xué)思維的呢？這就是邁克·羅瑟（Mike Rother）著手解決的挑戰(zhàn)。他寫過兩本關(guān)于精益方法的書：《學(xué)習(xí)觀察Learning to See（與合著者John Shook合作）》和《建立連續(xù)流Creating Continuous Flow（與合著者Rick Harris合作）》，介紹了價(jià)值流圖和連續(xù)流創(chuàng)建。邁克與許多組織合作，將這些想法付諸實(shí)踐，但他對(duì)結(jié)果并不滿意。他不希望留下的只是工具或一個(gè)轉(zhuǎn)變的過程，而是他從研究豐田開始發(fā)現(xiàn)的一種思維方式，以及在任何玄葉實(shí)踐的一種方式。因此，他重新開始了一項(xiàng)為期六年的研究項(xiàng)目，包括在五家同意參與并共同學(xué)習(xí)的公司，他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)測(cè)試所有的發(fā)現(xiàn)和想法。有兩個(gè)研究問題： 1. 豐田在不斷改進(jìn)和適應(yīng)中取得成功，背后隱藏著哪些無形的管理套路和思維？ 2. 其他公司如何在他們的組織中形成類似的套路和思維？ 第一個(gè)問題，確定了Rother觀察到的一種潛在的思維模式，特別是在豐田老師中，以及他們?nèi)绾瓮ㄟ^模型教授TPS。在這本書中，在TSSC的工作中看到了一些例子，在本章的前面，我們也看到了Dallis是如何通過在導(dǎo)師的指導(dǎo)下指導(dǎo)下努力工作，實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，從而進(jìn)入豐田領(lǐng)導(dǎo)層的。這種模式就是應(yīng)用科學(xué)思維的改善套路（IK）。 第二個(gè)問題得出的結(jié)論是，人們通過有意識(shí)地練習(xí)新的方法來改變他們習(xí)慣性的思維方式，最初是一些簡(jiǎn)單的練習(xí)模式，也就是“套路”。 Mike Rother和我討論了他是如何想到使用“kata”這個(gè)詞的。在研究快結(jié)束的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)了一本關(guān)于武術(shù)的書，書中強(qiáng)調(diào)了“kata”的概念?！発ata”有兩層意思：一是形式，或做事的方式。第二是要練習(xí)的動(dòng)作模式，以發(fā)展基本技能。武術(shù)師傅會(huì)在學(xué)生練習(xí)一個(gè)動(dòng)作的時(shí)候指導(dǎo)他們，直到他們能自然地復(fù)制他們所展示的。 當(dāng)Rother第一次讀到kata時(shí)，他描述了身體和情感的深刻反應(yīng)，因?yàn)樗浅７纤ㄟ^研究豐田學(xué)到的東西，并試圖為非豐田受眾定義。改善套路（IK）的模型代表了一種實(shí)用的、日常的、科學(xué)的思維方式、形式，然后Rother為初學(xué)習(xí)者和教練開發(fā)了練習(xí)套路，或他所謂的“入門套路”。改善套路（IK）被設(shè)計(jì)成比TBP這樣的特定問題解決方法更基礎(chǔ)、更簡(jiǎn)單——更綜合。它代表了基本的思維模式。改善套路（IK）并不是要取代解決問題的方法，而是要教授一種基本的科學(xué)思維模式，其結(jié)果是任何方法都將以更有效的方式使用。 科學(xué)思維模式如圖所示，是對(duì)所期望模式的直觀的可視化概括： 讓我們探索改進(jìn) Kata 的 4 個(gè)步驟。  第 1 步：了解方向或挑戰(zhàn)
改進(jìn)套路Kata 的第一步是了解方向或挑戰(zhàn)。正在努力實(shí)現(xiàn)什么愿景？ 主要方向或挑戰(zhàn)設(shè)置在領(lǐng)導(dǎo)層（組織或價(jià)值流）級(jí)別，從與更好地服務(wù)客戶相關(guān)的總體戰(zhàn)略愿景開始。挑戰(zhàn)賽被定義為計(jì)劃在未來（通常為一到三年后）實(shí)現(xiàn)的具體可量化的數(shù)字目標(biāo)和可量化的可視化描述。 為了建立有效的挑戰(zhàn)，可能需要首先使用 Gemba Walks、Value-Stream Mapping 和/或 Voice of the Customer （VOC） 流程來掌握更大的當(dāng)前狀況。未來狀態(tài)的價(jià)值流圖可以闡明愿景并為挑戰(zhàn)賽提供有效的基礎(chǔ)。 總體挑戰(zhàn)為整個(gè)組織的流程改進(jìn)工作提供了一個(gè)有凝聚力的目標(biāo)。這種“大局觀”愿景至關(guān)重要，這樣才能將組織或系統(tǒng)每個(gè)級(jí)別設(shè)定的所有目標(biāo)都視為對(duì)更大目標(biāo)的有意義貢獻(xiàn)。 然而，這個(gè)愿景并不是指導(dǎo)日常工作的有效手段，因?yàn)樗：耍姨b遠(yuǎn)了。 挑戰(zhàn)在組織結(jié)構(gòu)中向動(dòng)時(shí)，被分解成連續(xù)更小的目標(biāo)。在單個(gè)流程級(jí)別，挑戰(zhàn)成為上一級(jí)的 目標(biāo)條件（Target Condition）。從最大的挑戰(zhàn)到單個(gè)流程級(jí)別，所有這些都與更好地服務(wù)客戶相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。  第 2 步：掌握當(dāng)前狀況
現(xiàn)在我們已經(jīng)清楚了來自上面的挑戰(zhàn)或方向，我們需要清楚地了解我們現(xiàn)在所處的位置，我們目前的狀況。目前的運(yùn)作方式是什么？我們的出發(fā)點(diǎn)是什么？ 掌握當(dāng)前狀況需要進(jìn)行徹底的流程分析——沉浸在流程中，以詳細(xì)了解它目前的運(yùn)作方式和當(dāng)前的表現(xiàn)。此步驟是設(shè)置下一個(gè)目標(biāo)條件（Target Condition）的關(guān)鍵先決條件。我們必須先知道我們?cè)谀睦铮缓蟛拍艽_定我們想去哪里。 明確定義當(dāng)前狀況的步驟：轉(zhuǎn)到 Gemba – 完成流程（這就是價(jià)值流圖的用武之地） 查詢專家 （一線人員 worker） 根據(jù)挑戰(zhàn)，從定量和可視化的角度定義當(dāng)前條件： 質(zhì)量、速度、流程、簡(jiǎn)單 捕捉正在發(fā)生的事情
使用您的 輔導(dǎo)套路 使用 套路故事板（Kata Storyboard） 的可視化工具在紙上查看當(dāng)前狀況
仔細(xì)完成這些步驟并與 Kata 教練互動(dòng)將有助于學(xué)習(xí)者在過程分析過程中超越自己的偏見和先入之見。請(qǐng)繼續(xù)進(jìn)行 當(dāng)前條件（Current Condition ）分析，直到您清楚地達(dá)到了有關(guān)此過程的 知識(shí)門檻（閾值），并且下一個(gè) 目標(biāo)條件（Target Condition） 變得明顯。  第 3 步：建立下一個(gè) 目標(biāo)條件（TARGET CONDITION）
現(xiàn)在我們已經(jīng)清楚了挑戰(zhàn)（ Challenge ）和 當(dāng)前條件（Current Condition），下一步是建立下一個(gè)目標(biāo)條件（Target Condition）。我們運(yùn)營(yíng)方式的下一步是什么，將推動(dòng)我們走向挑戰(zhàn)？成功練習(xí)改進(jìn)套路 （Improvement Kata） 的最重要組成部分之一是了解如何設(shè)置適當(dāng)具有挑戰(zhàn)性但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)條件。如此徹底地研究當(dāng)前條件的目的是收集所需的信息和數(shù)據(jù)，以便為朝著挑戰(zhàn)方向發(fā)展的這一過程建立一個(gè)清晰且可衡量的目標(biāo)條件：- 結(jié)果指標(biāo)：流程的預(yù)期結(jié)果性能
- 操作模式：描述您希望流程在 目標(biāo)條件（Target Condition）的達(dá)到截止日期之前如何運(yùn)行
- 流程指標(biāo)：您希望任務(wù)以什么速度發(fā)生？
下一個(gè) 目標(biāo)條件（Target Condition）將：一旦明確定義了目標(biāo)條件，從當(dāng)前條件移動(dòng)到這個(gè)新狀態(tài)的障礙就會(huì)變得明顯，并應(yīng)記錄在“障礙停車場(chǎng)”中。這些將成為在執(zhí)行階段進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)。隨著新障礙的出現(xiàn)，此列表將在整個(gè)執(zhí)行階段繼續(xù)更新。建立目標(biāo)條件的 5 個(gè)步驟- 設(shè)置 目標(biāo)條件（Target Condition） 的達(dá)成截止日期
設(shè)置適當(dāng)目標(biāo)條件的提醒- 問題定義明確 – 目標(biāo) – 實(shí)際 – 差距
- 遠(yuǎn)大目標(biāo)（Stretch Targets） – 建立超出當(dāng)前知識(shí) （需要遠(yuǎn)大 Stretch） 但又不會(huì)大到不切實(shí)際的目標(biāo)條件
- 改進(jìn)和培養(yǎng)強(qiáng)大的問題解決能力
- 連接到 挑戰(zhàn)（方向）、過程矩陣和 結(jié)果矩陣
有效的障礙頭腦風(fēng)暴創(chuàng)建障礙列表是改進(jìn)套路和 PDCA 流程的基礎(chǔ)。設(shè)置目標(biāo)條件后，學(xué)習(xí)者應(yīng)集思廣益，討論可能阻礙達(dá)到目標(biāo)條件的各種問題，并在“障礙物停車場(chǎng)”中列出這些問題。這成為構(gòu)成 PDCA / 實(shí)驗(yàn)周期基礎(chǔ)的項(xiàng)目列表。關(guān)于集思廣益障礙列表的重要注意事項(xiàng)：- 根據(jù) 目標(biāo)條件（Target Condition） 說明障礙
- 說明達(dá)到目標(biāo)條件的障礙（不是解決方案）
- 一次解決一個(gè)障礙 - 進(jìn)行小型、快速的實(shí)驗(yàn)，從每個(gè)周期的結(jié)果中學(xué)習(xí)，直到解決障礙，然后進(jìn)入下一個(gè)障礙
 第 4 步：針對(duì)目標(biāo)條件進(jìn)行實(shí)驗(yàn)
第 1、2 和 3 步是改進(jìn)套路的規(guī)劃階段。第 4 步是執(zhí)行階段，即“我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里”。我們現(xiàn)在有了我們的“學(xué)習(xí)區(qū)”。這是我們現(xiàn)在所處的位置和我們?cè)噲D到達(dá)的地方之間的不確定性領(lǐng)域，我們正在尋求最直接的路徑。通過的方法不會(huì)是一條直線，但隨著我們經(jīng)歷快速的學(xué)習(xí)周期，我們會(huì)經(jīng)常和快速地進(jìn)行調(diào)整。在第 4 步中，我們向 目標(biāo)條件（Target Condition）“迭代”，使用分步過程執(zhí)行實(shí)驗(yàn)，一次處理一個(gè)障礙。使用 Plan-Do-Check-Act 或 PDCA [鏈接到方法頁(yè)面]，進(jìn)行快速、頻繁的（每日）實(shí)驗(yàn)來檢驗(yàn)假設(shè)并發(fā)現(xiàn)新信息，這些信息將使我們從當(dāng)前位置走向我們想要的下一個(gè)目標(biāo)條件，即目標(biāo)條件。雖然不是每個(gè)實(shí)驗(yàn)都會(huì)產(chǎn)生直接、線性的“進(jìn)步”，但每個(gè)實(shí)驗(yàn)都會(huì)超越我們的知識(shí)閾值。
用 PDCA 清除障礙在“障礙停車場(chǎng)Obstacles Parking Lot”中，選擇一個(gè)似乎阻止進(jìn)程以目標(biāo)條件（Target Condition）指定的方式運(yùn)行的障礙進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。關(guān)于 障礙需要注意的幾個(gè)重要事項(xiàng)：- 在前面的步驟中，并非所有 障礙都已識(shí)別出來。新的障礙物可能會(huì)變得明顯，障礙物停車場(chǎng)應(yīng)更新以反映它們。
- 始終一次處理一個(gè)障礙。引入多個(gè)變量會(huì)使實(shí)驗(yàn)過程復(fù)雜化并減慢速度，從而難以實(shí)現(xiàn)快速學(xué)習(xí)以快速推進(jìn)該過程。
- 并非每個(gè)障礙都需要您注意。請(qǐng)務(wù)必根據(jù)需要改進(jìn)的內(nèi)容選擇障礙，這些障礙實(shí)際上會(huì)阻礙流程按照目標(biāo)條件（Target Condition）的指定方式工作。
達(dá)到日期為此過程設(shè)置了一個(gè)重要的邊界。由于每天的時(shí)間有限，用于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)條件的資源也有限，因此實(shí)現(xiàn)日期有助于我們將注意力集中在需要做的事情上，而不是想要進(jìn)入消耗資源的“我們能做的一切”的領(lǐng)域。科學(xué)地收集和分析數(shù)據(jù)正如 Kata 方法論部分所討論的，每個(gè)實(shí)驗(yàn)都會(huì)產(chǎn)生學(xué)習(xí)，尤其是那些“失敗”的實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)反駁了我們關(guān)于預(yù)期會(huì)發(fā)生什么的假設(shè)。雖然實(shí)驗(yàn)會(huì)迅速進(jìn)行，但這是因?yàn)閷?shí)驗(yàn)規(guī)模小且定義明確，而不是匆忙。一如既往，安全第一！在每個(gè) PDCA 循環(huán)中，“檢查”階段對(duì)于學(xué)習(xí)至關(guān)重要。這是發(fā)現(xiàn)發(fā)生的地方。對(duì)新的心智模式保持開放的態(tài)度為適應(yīng)和創(chuàng)新創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。下一步：重復(fù)模式！一旦達(dá)到 截止日期（或達(dá)到 目標(biāo)條件Target Condition），就會(huì)重復(fù) 改善套路模式。然而，在此之前，學(xué)習(xí)者和 Kata 教練會(huì)反思通過步驟和 PDCA 循環(huán)學(xué)到的東西。在練習(xí)并從改進(jìn)套路中學(xué)習(xí)后，新的知識(shí)閾值和新的當(dāng)前狀態(tài)被建立起來，學(xué)習(xí)者已準(zhǔn)備好重復(fù)這個(gè)循環(huán)。記住改善套路結(jié)合了科學(xué)步驟和刻意練習(xí)的技術(shù)。在使用改進(jìn)套路系統(tǒng)地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的同時(shí)，反復(fù)實(shí)踐科學(xué)方法的價(jià)值在于培養(yǎng)有效的解決問題的能力。與任何技能一樣，掌握只能通過反復(fù)、系統(tǒng)的練習(xí)來實(shí)現(xiàn)。請(qǐng)掃描下面的二維碼,不要猶豫聯(lián)系我們！ 
中國(guó)機(jī)械工程學(xué)會(huì)認(rèn)證工業(yè)工程師,米其林輪胎認(rèn)證“工業(yè)工程師”，艾默生電氣認(rèn)證 “精益倡導(dǎo)者”，亞馬遜認(rèn)證六西格瑪黑帶（ASAT)，上海精益六西格瑪委員會(huì)專家委員，前亞馬遜物流中國(guó)ACES 項(xiàng)目經(jīng)理，擁有超過多年的卓越運(yùn)營(yíng)機(jī)制建設(shè)及企業(yè)績(jī)效提升實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在價(jià)值管理、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、精益六西格瑪轉(zhuǎn)型、精益供應(yīng)鏈、精益?zhèn)}儲(chǔ)物流，精益服務(wù)業(yè),壓縮交付周期、減少庫(kù)存、提高生產(chǎn)效率等方面有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
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