8月，一則收購消息在零售行業(yè)炸開了鍋，日本便利店7-Eleven的母公司Seven&i發(fā)布公告表示，確認(rèn)已收到加拿大便利店巨頭Alimentation Couche-Tard Inc.（以下簡稱ACT）關(guān)于收購公司所有已發(fā)行股份的保密、不具約束力的初步提案。一時間，7-Eleven要被賣掉的消息甚囂塵上。

而近日再次傳來消息。為了抵制收購，母公司Seven&i正在考慮通過管理層收購（MBO）將公司私有化。

作為全球便利店巨頭的7-Eleven，眾所周知，而提及ACT，可能很多人不知道，它是加拿大便利店行業(yè)龍頭，后者想收購前者，這看似又是一次“蛇吞象”的收購，但7-Eleven如臨大敵。

這個便利店當(dāng)之無愧的“王者” 正面臨變局，伊藤雅俊已經(jīng)過世，鈴木敏文又早早被請下了臺，對它而言，頻頻想收購 7-Eleven的ACT像一個野蠻人，試圖趁虛而入，掠取日本引以為傲的、象征著繁榮經(jīng)濟(jì)及榮光的商業(yè)成果。而如果7-Eleven易主，整個便利店行業(yè)也將迎來巨變。

一場拉鋸戰(zhàn)

2023年3月10日，伊藤雅俊去世，加之更早一些的稻盛和夫、豐田章一郎等人，他們的逝世讓“日企”曾經(jīng)所代表的神話變得更加暗淡。

ACT重提收購7-Eleven，似乎也是瞅準(zhǔn)了這個時機(jī)。早在2005年，據(jù)說ACT的創(chuàng)始人親自飛到東京，找伊藤雅俊表達(dá)了收購的意愿，當(dāng)時，伊藤雅俊嚴(yán)詞拒絕了ACT。而今ACT通過不停地買買買，同樣構(gòu)建起了一個便利店帝國，為了龐大的亞洲市場，他們再次把目光轉(zhuǎn)向7-Eleven。

若Couche-Tard成功收購7-Eleven，合并后的公司將在全球范圍內(nèi)運(yùn)營超過10萬家門店，這將是一個前所未有的零售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。對ACT來講，這一想象極具誘惑力，同樣被誘惑的可能還有Seven&i背后的海外投資人。

在ACT提出收購要約后，Artisan Partners致信柒和伊控股，直接表示希望后者認(rèn)真考慮ACT的報價，而另一個對7-Eleven盈利能力和發(fā)展戰(zhàn)略持質(zhì)疑態(tài)度的美國加州基金公司ValueAct，也一直叫嚷著變革。

近幾年來，這些海外投資機(jī)構(gòu)對Seven&i施加的壓力持續(xù)加大，還造成了管理層的動蕩。2016年，美國基金Third Point主導(dǎo)一場罷免活動，將掌舵Seven&i近24年的靈魂人物鈴木敏文拉下臺，由井阪隆一執(zhí)掌；去年，伊藤雅俊去世一個月后，ValueAct向柒和伊控股提交股東動議，則要求罷免公司社長井阪隆一和另外三名董事。

所以這場收購，與其說是7-Eleven與另一個海外品牌的較量，還不如說是公司內(nèi)部本土創(chuàng)始人家族與海外大股東們的拉鋸戰(zhàn)。如果海外大股東們聯(lián)合起來，7-Eleven有很大可能逃不開被賣掉的命運(yùn)。

不過，公司私有化顯然給了7-Eleven另一種可能，這也透露出創(chuàng)始人伊藤家族頗為強(qiáng)勢的態(tài)度。根據(jù)該方案，伊藤忠商事、伊藤家族及現(xiàn)有投資者將出資3萬億日元的現(xiàn)金和股權(quán)，而三井住友金融集團(tuán)、三菱日聯(lián)金融集團(tuán)和瑞穗金融集團(tuán)等日本大型銀行將提供6萬億日元融資。

作為7-Eleven的控股家族，伊藤家族持有超過10%的股份，它本身有較大的話語權(quán)，只是對方給出的價格越來越高，其不得不想對策防止一些大股東被誘惑。而另一方面，以前遲遲未能按股東意思照辦的剝離非核心業(yè)務(wù)的計劃，也開始進(jìn)行，這算是對海外股東們的一些安撫。

管理層收購很可能會阻止ACT強(qiáng)行收購的步伐，但這并不意味著7-Eleven的危機(jī)已過。ACT的野心是建立在7-Eleven遇到發(fā)展瓶頸、增長失速的基礎(chǔ)上，巨頭衰弱的信號，才引來了想吃肉的“狼”。

7-Eleven，還能繼續(xù)引領(lǐng)下一個時代嗎？

便利店業(yè)態(tài)的增長神話，往往來自于擴(kuò)張，但是再大的巨頭也有觸及擴(kuò)張邊界、到達(dá)天花板的時候，7-Eleven就面臨著這樣的局面。

根據(jù)7-Eleven母公司柒和伊控股發(fā)布的2024年上半財年(3月-8月)業(yè)績，當(dāng)期營收60355億日元，上年同期為55470億日元，同比增長8.8%，營業(yè)利潤1870億日元，同比下降22.4%。雖然這份財報很大程度上是受超市和百貨商店業(yè)務(wù)的拖累，可7-Eleven的業(yè)績確實有些漲不動了。

在海外市場，以北美地區(qū)為例，到今年8月份，美國7-Eleven店鋪的商品銷售額(以美元計算)已經(jīng)連續(xù)12個月同比下降，不得已，7-Eleven宣布將關(guān)閉北美444家門店。

日本本土的下滑趨勢要更早。2020年日本主流便利店客流量同比減少10.4%，即便2022、2023年度分別同比增長0.6%和2.9%，但還是沒有恢復(fù)到疫情前的水平。也正因此，唱衰7-Eleven的論調(diào)越來越多，不過只憑借這幾年的數(shù)據(jù)來判定7-Eleven走向衰頹，未免有些片面。7-Eleven之所以是唯一的，在于其創(chuàng)造和引領(lǐng)了便利店業(yè)態(tài)的模式變革、管理理念、產(chǎn)品及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而今這種領(lǐng)先性是否還存在，或許才是更關(guān)鍵的一個衡量標(biāo)尺。

作為舶來品，便利店源自美國，卻在日本被發(fā)揚(yáng)光大，7-Eleven是最大的功臣。從引入便利店起，7-Eleven實施加盟模式密集開店戰(zhàn)略，創(chuàng)造了共同配送的物流模式，而且在大數(shù)據(jù)時代沒來臨之前，就學(xué)會通過收集所有門店的銷售數(shù)據(jù)，來摸索顧客需求。

但要說7-Eleven走向全球最核心的競爭力，在于捕捉目標(biāo)國家的社會形勢、居民生活需求的變化，提供與之相契合的產(chǎn)品和服務(wù)。簡單點(diǎn)來說，就是因地制宜，在基礎(chǔ)產(chǎn)品之外，開發(fā)符合這個區(qū)域的特色化的、獨(dú)家的商品，這在普遍同質(zhì)化的便利店中可以說一枝獨(dú)秀?？墒?，我們可以看到，當(dāng)前以Z世代為代表的年輕顧客的流失說明這一核心競爭力正在弱化。

這倒不是因為7-Eleven的產(chǎn)品創(chuàng)新力不行了，而是重產(chǎn)品研發(fā)的模式讓其不愿意對性價比低頭，這與當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下的消費(fèi)趨勢其實有些相悖。即使是年輕人，他們也不再單單追求新意，而是對性價比越來越看重。

在日本，零售“折扣王”唐吉訶德的走紅和火爆就是典型的例子，在經(jīng)歷“日本失去20年”的宏觀環(huán)境下，唐吉訶德并未下滑，而是持續(xù)攀升，展示出比7-Eleven更強(qiáng)的生命力。2024財年（2023年7月-2024年6月），“唐吉訶德”營收突破2萬億日元大關(guān)，同比增長8.2%至2.0951萬億日元（約合人民幣992.7億元）；營業(yè)利潤則高達(dá)1402億日元，同比大漲33.2%。

對產(chǎn)品價值的追求，是7-Eleven維持核心競爭力、備受贊譽(yù)的根本，而這種追求似乎給7-Eleven在迎合年輕消費(fèi)者、海外市場擴(kuò)張等方面帶來了阻礙，使其腳步落后于對手。

在我國，羅森已經(jīng)超越7-Eleven，成了在華外資便利店門店數(shù)量最多的品牌，在2020年，羅森中國甚至擺脫了20余年的虧損，首度實現(xiàn)盈利。羅森在我國超越7-Eleven的增長速度，很大程度上來源于在下沉市場激流勇進(jìn)，更是在定價上對消費(fèi)者友好，多數(shù)網(wǎng)紅單品的價格在10元以下。

競爭的壓力，也迫使7-Eleven積極探索下一代“便利店”，今年一季度末開設(shè)了首家“SIP商店”。但從消費(fèi)者的反饋看，它只是一家規(guī)模較大、商品種類較多的便利店而已。

難逃被“瓜分”的命運(yùn)

伊藤家族作為7-Eleven的控股家族，持有超過10%的股份，這一持股比例，賦予了他們在收購案中擁有絕對的話語權(quán)。如今管理層收購方案的提出，更是直觀表達(dá)了伊藤家族不愿意出售的強(qiáng)硬態(tài)度。

其實不只是伊藤家族在擔(dān)心。如果被外資收購，原本烙印在7-Eleven身上的日本特色很可能會被淡化，7-Eleven也就不是日本引以為傲的國民品牌了，而日本更擔(dān)心一旦7-Eleven被海外巨頭收入囊中，可能會直接撕開一個口子，引得越來越多的海外資本效仿，覬覦那些給日本創(chuàng)造過輝煌和榮耀的企業(yè)們。

這不是沒有可能，因為很多曾經(jīng)被奉為行業(yè)標(biāo)桿、爭相學(xué)習(xí)的日企們，都已走過巔峰、進(jìn)入下滑通道。

先是制造業(yè)，現(xiàn)在輪到了零售行業(yè)。比如已經(jīng)40歲的優(yōu)衣庫，今年在我國這一重要市場的疲態(tài)開始顯現(xiàn)，經(jīng)營利潤大幅下降，同店銷售額萎縮。這種表現(xiàn)越來越像日本優(yōu)衣庫—隨著市場布局逐漸飽和，實現(xiàn)連續(xù)高增長的難度加大。

同樣在超過四十年時光中創(chuàng)造了不少商業(yè)神話的無印良品，更早地暴露出增長頹勢。從2018年開始，無印良品在我國市場的好日子就逐步結(jié)束，在歐美市場，更是水土不服。

日本繁榮經(jīng)濟(jì)下曾經(jīng)誕生過許多個“世界第一”，而這些“世界第一”們對傳統(tǒng)商業(yè)模式有著近乎執(zhí)著的頑固，越來越難以跟上時代的變化，那些制造業(yè)巨頭們已然為7-Eleven做了前車之鑒。此時，對外海投資者而言，或許正是好時機(jī)，再加上日元持續(xù)貶值，他們蠢蠢欲動。

一些觀察人士談到了幾家日本公司的潛在收購價值，如零食制造商卡樂比（Calbee）、消費(fèi)品集團(tuán)花王（Kao）、電子游戲開發(fā)商史克威爾艾尼克斯（Square Enix）、運(yùn)動品牌亞瑟士（Asics）以及釀酒商札幌（Sapporo）。

這些公司和7-Eleven一樣，可能會成為海外大型競爭對手眼中的珍貴收購目標(biāo)。

當(dāng)然，這對于日企而言，不完全是弊端。日企既然無法拋棄過去的榮光，主動改革，外部力量的加入，反而可能強(qiáng)行打開新的局面。但日本的國民們恐怕會更悲觀了，守不住國民品牌，意味著失去，沒有新的品牌涌現(xiàn)，意味著沒有未來，日本還剩下什么呢？

1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店—“7-Eleven豐洲店”正式開業(yè)，至今，這家便利店品牌已經(jīng)走過了50年之久。而要想成為一個屹立不倒的百年企業(yè)，7-Eleven的下一個50年該怎么走，至關(guān)重要。

道總有理，曾用名歪道道，互聯(lián)網(wǎng)與科技圈新媒體。本文為原創(chuàng)文章，謝絕未保留作者相關(guān)信息的任何形式的轉(zhuǎn)載。