提到便利店，很多人會想到7-Eleven，兩個數(shù)字的本意是營業(yè)和打烊時間，但如今，24小時營業(yè)的便利店在大中型城市已隨處可見。
　　

2016年，日本的兩大連鎖便利店7-Eleven和全家在中國創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，其市場份額的擴展僅次于電商行業(yè)。由于在中國市場的迅速擴張、門店數(shù)量的和銷售業(yè)績上漲，全家的股價在2016年全年累計上漲近25%。
　　

然而，2017年全家的股價下跌，全家更是不得不大面積關(guān)閉在日本國內(nèi)不盈利的店面，而“戰(zhàn)場”轉(zhuǎn)移到中國。

“世界上只有兩家便利店”

而現(xiàn)在，在零售業(yè)似乎已經(jīng)只有這一種說法了：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店?！?/span>

7-Eleven的創(chuàng)始人鈴木敏文甚被稱為“日本新經(jīng)營”之神，他領(lǐng)導的日本最大的零售集團SEVEN& I控股公司為全球第四大，亞洲最大的零售王國，營業(yè)額約等于日本GDP的1.25%，可謂富可敵國。

7-Eleven前身

從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng)立到現(xiàn)在，7-Eleven經(jīng)歷了近90年世界經(jīng)濟多個高峰低谷周期，也經(jīng)歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美國南大陸制冰公司，每天營業(yè)16個小時，從早上7點開門到晚上11點打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當?shù)鼐用駳g迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而真正拉開了便利店時代的大幕。

而立之年的跨界

鈴木敏文出生于1932年出生于日本長野縣。

1956年，剛剛大學畢業(yè)的鈴木敏文在東京出版販賣公司任職，從事著策劃、編輯、采訪、排版、印刷之類的工作。

鈴木敏文

可轉(zhuǎn)眼間就到了“而立”之年，鈴木做了一個讓家人和上司都反對的決定：辭職。

鈴木決定到伊藤洋華堂，他想走出自己舒適區(qū)，開始新的挑戰(zhàn)。

30歲的他有著豐富的出版經(jīng)驗，可是在零售業(yè)還是個新兵。不過，用現(xiàn)在的話講，他算是跨界成功了。

20世紀70年代，日本中產(chǎn)階級崛起，大量消費時代到來，大型商超取代舊式百貨成為零售業(yè)主角。

一家業(yè)界排名僅17的超市品牌——伊藤洋華堂，想在其中分得一杯羹，但他們很缺錢。

為了取得突破，鈴木敏文得到了一次赴美考察的機會，正是這次考察，讓他邂逅了美國南方公司旗下的便利店品牌7-Eleven。

鈴木驚奇地發(fā)現(xiàn)，世界上還有如此小面積的便利店而且很受當?shù)鼐用竦臍g迎，頓時來了興致。

而把這種小型便利店引入日本的種子也從此刻植入了他的內(nèi)心。

可是，美國總部卻提出相當嚴苛的條件，不僅品牌授權(quán)費用高昂，而且提出8年內(nèi)不到1200家店要交罰金，這使得伊藤洋華堂總部非常不開心。

會長伊藤雅俊更是聲明總部只能支援一半資金。在這種情況下，鈴木和副手清水秀雄只能把自己的存款押上。

7-Eleven

子公司收購母公司 還有這種玩法？

1973年，41歲的鈴木敏文將7-Eleven從美國引入日本。

1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店正式開業(yè)。

6年之后，日本7-Eleven在東證二部上市，創(chuàng)下當時歷史上成立公司時間最短就上市的記錄

1991年3月，日本7-Eleven以640億日元收購7-Eleven美國公司（美國南大陸制冰公司）70%的股票，重組南方公司，并進行了改革。

在日本，作為子公司的7-Eleven市值卻超過了母公司伊藤洋華堂。

2005年，鈴木提出了架構(gòu)重組、成立控股集團的決定，9月，7&I 控股集團成立。

2012年起，伊藤洋華堂開始了經(jīng)營管理體制的改革，增加臨時和專職員工，由自助服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卮偷姆?wù)，由以產(chǎn)品為本轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶楸尽?/span>

2016年，83歲高齡的鈴木敏文宣布引退。伊阪隆一則是目前7-Eleven的經(jīng)營者，伊阪隆一自2009年領(lǐng)導7-Eleven以來，帶領(lǐng)公司取得了良好的業(yè)績表現(xiàn)。

鈴木敏文在發(fā)布會上

盡管鈴木敏文早已退位，7-Eleven還依然是零售業(yè)的楷模。

鈴木敏文作為7-11的創(chuàng)始人，在他的經(jīng)營字典里沒有互聯(lián)網(wǎng)+、沒有O2O、沒有電子商務(wù)、沒有新零售，有的只是對用戶的溺愛、對便利的虔誠，更有經(jīng)營的哲學。他的零售觀就是這么純粹。

精準到極致的單品管理

千里之行始于足下，九層之臺起于壘土。單體商品是實體商業(yè)的基礎(chǔ)，也是便利模式的物質(zhì)前提。

7-11對單品的管理極為精細，在做商品分析時，也是按照各類單品進行分析管理，分別對某款純凈水或茶飲料等進行分析，并非簡單地按飲料類一概而論；而是根據(jù)銷量、顧客的喜好，把不同品類商品分為不同的單品，通過單品管理掌握商品每一時刻的動態(tài)變化，實現(xiàn)備貨的精準化。

完善高效的物流配送

極致的單品管理對物流配送要求極高，完善高效的配送體系是零售業(yè)實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)條件，一家成功的連鎖便利店背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng)。新鮮、及時、便利和不缺貨是7-11配送管理的最大特點，它自建的物流配送體系，還成功削減了相當于商品原價10%的物流費用。

7-11的物流配送對于一般性商品，實行一日三次的配送制度，早上3點至7點配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品如牛奶、新鮮蔬菜等，則在早上8點至11點之間完成配送，當天上午生產(chǎn)的食品，在下午3點至6點送到。

對于特殊要求的如冰激凌就會繞過配送中心，由配送車直接從供應商那分為早中晚三次分別配送到各家店鋪。除此之外，為做到供貨的萬無一失，還特地訂了一個特別配送制度，即當預計第二天天氣變化導致需求量急劇增加的情況，配送中心就會動用安全庫存對店鋪進行緊急配送。

然而，小編認為，鈴木敏文是把“顧客就是上帝”做到極致的人。

對顧客怎么溺愛都不為過

鈴木先生的經(jīng)營哲學就是“徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”。鈴木經(jīng)常會說“站在顧客的立場”,而不是說“為了顧客著想”。為什么他要刻意用“立場”這個詞語來表達呢?他說：“即使是現(xiàn)在自己辦不到的事,或者按照現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)和商業(yè)常識來看是不可能的事情,同樣要勇于挑戰(zhàn)。換言之,即便要改變一直以來的做法、方法、構(gòu)架、技術(shù)、系統(tǒng)、思考模式、創(chuàng)意、設(shè)想,也必須實現(xiàn)顧客所要求的東西?！?/span>

他要求每一個管理者要對每一種產(chǎn)品、每一個店鋪、每一個員工都要有充分的了解。他特別要求每家店鋪都要對員工進行服務(wù)方面的培訓，讓他們給消費者最好的體驗。比如，7-11賣盒飯，有些顧客到晚了，盒飯售罄。這時候，7-11的店員會提醒顧客，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦隔壁家的哪種盒飯好吃。

7-11很多產(chǎn)品是供貨商提供的，并沒有寫明使用方法。針對這樣的產(chǎn)品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然后為消費者提供正確使用的方法。比如，他們曾經(jīng)售賣一種方便面，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結(jié)果找到了最佳口味的水量，然后貼了一個小告示在方便面的包裝上，告訴消費者怎么泡更好。

所有的這些舉動當然也出自鈴木敏文的對顧客的溺愛。

鈴木敏文通過擅長的統(tǒng)計學和心理學奠定了他的管理思維，也為后來7-Eleven的商業(yè)模式的創(chuàng)立提供依據(jù)。

統(tǒng)計學其實就是數(shù)據(jù)化管理。從這一角度出發(fā)，鈴木敏文精心打磨著員工管理的科學化、規(guī)范化、制度化和書面化。他專門印制了“工作計劃表”，讓每一位員工清楚何時做何事。計劃表的橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段，縱軸填寫的是店員姓名；工作計劃用直柱形圖的形式在表中體現(xiàn)出來，工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度等等，還有“把東西放回原來的地方”、“空閑時不要竊竊私語”等各種提示和提醒語。

在心理學層面，鈴木敏文尊重購物習慣，體諒消費嗜好，不僅將上班族歸類為“加班時經(jīng)常購買零食為消夜”的消費層，讓靠近上班族的7-Eleven夜間增加零食，而且考慮到顧客站著購物不易看見下層商品，要求每家7-Eleven的貨架下層擺放要醒目，以便顧客一目了然。

讓“便利”二字成為經(jīng)營的圣經(jīng)，這就是7-11所以能夠在今天依然獨孤不敗的根本原因所在，這一點，不僅值得為廣大掙扎在被電商和大商場夾在中間的中小便利店借鑒和學習，也有益于解開我們所有的實體商業(yè)經(jīng)營者如今面臨的糾結(jié)。

時代和社會一直在變化，7-Eleven便利店的舞臺是世界。