德魯克所描述的職場狀態(tài)，像是一種對未來的夢幻想象。它像是所有人的夢幻烏托邦，指明了所有職場人的終極奮斗目標，更像是中國傳統(tǒng)文人中的夢幻桃花源。它是否可以存在，可以！有沒有存在的必要，有！但不在當下，不在我們身處的職場中，所以我們需要這樣的文字，構建職場的意義，構建一種正確的管理方式，這種方式它讓所有人都參與，都能在其中找到存在的價值，都能在其中找到奮斗的方向，它是對人的終極關懷，對人深處職場環(huán)境的一種文化救贖。當然，我們能否在其中得救，還得看個人造化。但我們愿意相信德魯克，因為我們都愿意相信美好生活終將到來，即使不在我們這一代，微小的進步也是我們奮力拼搏的價值。德魯克的文字自有其力量，這種力量超脫了美國本土的文化，它不是僅從企業(yè)說企業(yè)，不是單從職工說職工，社會變遷，文化差異，科技變革，經(jīng)濟政治宗教，歷史淵源，我們能看到一副龐大的歷史畫卷與管理脈絡，浩浩蕩蕩，滾滾向前，在其中，一代代工作者們奮力拼搏，書寫著各自的偉大時代，并呼喚著夢想中的偉大，能參與這一份偉大，既是我們對生活構建的意義，也是對我們的工作本身構建了奮斗的土壤，在這種養(yǎng)分滋潤之下，我們得以拋卻偏見，以一種平和心態(tài)來與專業(yè)大師對話，并調(diào)整自身的不合理之處，向其靠攏，大處著眼，小處著手。有了烏托邦的存在，我們當下的隱忍才有價值，我們當下的奮斗才有意義，才有方向，烏托邦是對我們當下所承受委屈的一種慰藉，心靈上的。

德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》一書中說：企業(yè)作為經(jīng)濟工具，要以經(jīng)濟性為原則生產(chǎn)商品、提供服務，但更重要的是，企業(yè)還要發(fā)揮社會職能，致力于打造更好、更公平的社會，培育更豐富、更負責任的個人，提供越來越平等的個人發(fā)展機會。無論在什么社會，企業(yè)的第一要務都是生產(chǎn)商品或提供服務。然而，對商業(yè)企業(yè)及商業(yè)文明的終極考驗卻不在于其生產(chǎn)的商品及服務;利潤也不是終極目標，而是維持企業(yè)生存的必要條件。商業(yè)企業(yè)及商業(yè)文明的終極產(chǎn)品是人。企業(yè)生存及運營的準則，是努力在商業(yè)利益與個人、社會之間構建和諧。

這是理想的公司，理想的企業(yè)。這樣的語言，在當下已經(jīng)很少有人說了，但一定要有人說，我們需要有人站在更高處告訴我們所從事的偉大工作，我們不止是在打一份工，不止是在發(fā)一封郵件，不止是在完成別人的邊角料工作，不止是在滿足支配與被支配的關系。我們是在為自己創(chuàng)造價值，為更美好的社會在創(chuàng)造價值，即使價值很微弱，不被看見，但我們看見了，工作是為了對自己有交代，是為了在滿足基本生存的同時，構建另一種可能性，這種可能性雖然當下無法抵達，但我們在向其努力，努力是我們可控的，把可控之事做好便是對當下自我的最高級尊重。當有一天我們回看過往之時，踏實與心安勝過萬語千言。

德魯克繼續(xù)說：未來的“知識人”必須在生活與工作的兩種文化上同時做好準備：一個是“知識人”的文化，強調(diào)文字表達與想法；另一個是“經(jīng)理人”的文化，強調(diào)交際與工作。“知識人”將組織視為一種工具，通過這種工具，他們才能運用自己的技術，也就是自己的專業(yè)知識。“經(jīng)理人”則將運用知識視作實現(xiàn)組織運營目的的一種手段。這兩種人的看法雖然有所不同，但都是對的。他們之間相互需要、相互吸引，但絕不相互排斥。的確，他們之間誰也離不開誰：從事科學研究工作的科學家需要從事管理研究的“經(jīng)理人”；從事管理研究的“經(jīng)理人”同樣需要從事科學研究工作的科學家。如果這兩種需要達不成平衡，就會導致組織績效低下，甚至全面崩潰?！爸R人”的世界如果沒有“經(jīng)理人”的制衡，就會成為一盤散沙，人人各行其是，結果什么也做不成；“經(jīng)理人”的世界如果沒有“知識人”的制衡，就會成為“組織人”充斥的官僚機構，人人飽食終日，人浮于事，同樣什么也做不成。只有兩者保持一種制衡的關系，才能使組織具有創(chuàng)造性和條理性，才能使組織順利完成自己的使命。

這同樣是理想企業(yè)，理想的職場烏托邦。

在當下，我認為人們溝通的鴻溝已經(jīng)越來越深，同部門之間，跨部門之間，跨公司之間，小事被無限放大，情緒蓋過了事件，大事被互相推諉，人的元素在職場中已經(jīng)越來越難以感知。德魯克說：最完美的溝通可能純粹是分享經(jīng)驗，并不具備任何邏輯。感知是首要的，而非信息。人首先不能心平氣和的感知自己，每天起床來到公司，我們就不自覺的自我“漫溢”，仿佛每天都被無來由的情緒充斥到頂點，一觸即發(fā)，這種狀態(tài)不完全是從工作的具體內(nèi)容中來，而是社會通過生活全方位壓在個人身上的體現(xiàn)，每天都在處理應對一團亂麻中躑躅前行，我們感知不到自己，當然也就感知不到他人。當然有人會說，這是個人的職業(yè)素養(yǎng)問題，要把職場和工作分開，是他自己沒有處理好個人情緒，和工作沒有關系。我覺得這么說的人，有其道理，但是對解決問題，與我們分析這個問題并無助益。我想說，之所以出現(xiàn)當下溝通鴻溝的問題，且難以逾越，我覺得不能脫離社會語境，不能脫離個體的生存語境抽象的來談，如果僅僅只是推給員工，認為是人的問題，那任何問題都能這么簡單粗暴的處理，沒有任何意義。

其次，德魯克說：溝通必須始于接收者，而不是始于作為傾聽概念基礎的信息發(fā)布者。他所反對的內(nèi)容正是我們當下的企業(yè)管理者們每天絞盡腦汁在做的事：試圖把文字寫得簡明易懂，命令表達得言簡意賅用自己習慣的語言而非接收者所用的行話闡述想法。管理者們要求職能人員將指導書與作業(yè)文件反復更新升版，同時將各種管理文件補充完善，但這些文件到了哪里了呢？留在了郵件里，擺在了架子上，真正做的人看見了多少，或者說接收的人認同多少，我們在制度設計上有沒有考慮這一環(huán)？而我認為這恰恰才是最重要的一環(huán)。溝通不是命令，而在職場中，溝通就變成了命令，命令就是溝通，就是通知你，不是在咨詢你的意思，不是在問你有什么看法，有什么補充，只是在告訴你有這么一回事，要么做，要么處理事，要么處理你，你自己看著辦吧，覺得不合理，那你自己咽下去，或者，你不做，你走了，有的是人前仆后繼撲上來做。

企業(yè)內(nèi)部的各種活動通知，管理文件的下發(fā)，現(xiàn)在不都是如此嗎？只在乎編寫者有沒有寫明白，有沒有寫完整，邏輯是否通順，并不在乎文件背后接手的人。當然在他們看來，員工就是來服從管理者決策的，這是他的崗位職責之一，如果員工有異議，都以這種權力下壓的方式解決，首先只能證明管理者無能，管理者無效，因為這樣的話誰都能說得出，還要你做什么？同時，溝通的目的在于“通”，而不是“溝”，我們當下的職場溝通中，越溝通，溝越深，越不通，來回反復，名義上的溝通只是一種信息的發(fā)布，不做解釋，不做說明，你看到什么就是什么，看錯了，理解偏差，那都是你的問題，搞砸了，鍋就是你的。一件好事搞的大家都不痛快，最后不了了之，管理者只會認為員工態(tài)度有問題，而員工又在背后罵管理者屁都不懂瞎指揮，兩者不可調(diào)和，且不再對話，最后淪為自說自話。

針對這種溝通的鴻溝，有沒有解決辦法？有，我認同德魯克給出的方案：我們建議在傳統(tǒng)組織中試行上行溝通，因為下行溝通不能發(fā)揮作用，也不會發(fā)揮作用。上行溝通成功地建立起來之后，才能輪到下行溝通，下行溝通是反應而非行動，是回答而非轉(zhuǎn)達。總之，如果把溝通視作從“我”到“你”的過程，就無法實現(xiàn)真正的溝通。只有將其視為從“我們的”一位成員到其他成員時，才能實現(xiàn)真正的溝通。溝通并非組織的一種手段，而是組織的一種模式。

這段話講得很深奧，需要反復讀幾遍才能理解，至少我是這樣做的。我在這里面看到了“控制論”的思想，控制論是心理治療領域的一個說法，簡單來說就是出現(xiàn)問題，不能單說我的問題或者你的問題，而是我們是一個整體，是我們共同要面對的問題，你的問題是因為我存在才出現(xiàn)，如果管理者能以“我們的”這種思維方式來考量和決策，那與員工的鴻溝只會越來越少。因為這種思維方式它首先認可了我們是一個整體，一榮俱榮，一損俱損，這是我們要面對的共同難題，而不是丟給你的難題，是我們共同要想辦法解決的困境，而不是我用文件丟給了你，然后找人背鍋的下作手段，當然，問題出了需要找人負責，但我們不能奔著出了問題先找好背鍋俠然后再做事，那事情能做好嗎？做好了功勞是人家的，搞砸了鍋是你的，這種你我分明的職場溝通原則，只會讓鴻溝越來越深，只會對既有組織無限損耗，最終的結果，是所有人都不滿意，而過程中，所有人都將水深火熱。當然，德魯克的描述很理想化，但唯有如此，唯有改變思維方式，看到真正的問題，鴻溝才能解決，對抗才能緩和，不然，只是在消耗組織的力量，把每一件本來能做好的事通通搞砸，我們的管理能力，與管理素養(yǎng)，就體現(xiàn)在這里嗎？

這是制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部的管理現(xiàn)狀與管理難題，跳脫出所在的公司，看看我們當下的社會，也是處處失效，管理者的失職，管理的偏差，雇員在其中水深火熱，被逼到最后，無路可走，只能選擇“魚死網(wǎng)破”，文明的路走不通時，距離不文明往往只有一念之差。

每隔一段時間，我們就能在短視頻中看到這樣的畫面：我們的同類坐在鏡頭前，舉著身份證，先是自我介紹，然后實名舉報，被舉報者都是當權者，都是實施了侮辱與損害的那一方。而舉報視頻之后，相關部門繼而發(fā)布聲明，說已成立調(diào)查組，進行核查處理。似乎這種實名舉報已成了互聯(lián)網(wǎng)常態(tài)，每隔一段時間就能從短視頻中看到，學生舉報老師，蒙冤者舉報官員，大學生舉報領導，孩子父親舉報女兒被性侵，員工舉報領導非法交易，非舉報無以被關注，非關注無以被重視，非重視之后才得以解決。在信息已經(jīng)高速流通，高度透明的當下，我們只能頂著“玉石俱焚”的后果，去爭取本應有的處理和正義，如果這種方式成為常態(tài)，成為所有人效仿的常態(tài)，那我們正常的溝通渠道，正常的反饋機制，其存在的必要性在哪里？是否只是為當局者作嫁衣裳？只是為在位者提供保護？

這些視頻看多了，似乎自己也麻木了，無非又是一個不公平事件，又是一個不愿忍氣吞聲的被侮辱與被損害的人們，這些人只能將希望寄托于網(wǎng)絡，他們對真實的世界已然絕望。還有更多忍氣吞聲者，如果惡沒有被有效處罰，沒有被公之于眾，那是否意味著我們都在默認惡意的發(fā)生？我們的社會在助長他們的囂張？在學校里，我們沒有被教過碰到這類問題如何處理，沒有被教過被欺凌時如何反應。伸張正義，主持公道，這樣的字眼似乎只存在于電視劇里，我們當下的難題，我們在社會中所遭遇的不公，有時候很難定性歸哪個部門來管，甚至當我們覺得不舒服，不正常，我們連投訴的渠道都沒有，作為雇員的我們，在組織中謀生存，在群體中謀求資源，本身就已艱難，在此之外的不公平遭遇，大多數(shù)時候在沒有證據(jù)到手時，似乎也只能咽下去，吃了啞巴虧似的繼續(xù)在這個無聲的世界茍活下去，能撐一天是一天，有時候并不是為了自己選擇隱忍，而是為了家庭的賬單，為了肩上的責任不得不茍且，不得不忍氣吞聲。人間的事情，不是一加一等于二，不是三言兩語就能說清楚，不是干脆的一句撂挑子了事情就會自己變好。說出口的難也是權衡了利弊之后的選擇，而說不出口的那部分，才是全社會需要關懷的痛。

這種問題的出現(xiàn)，我覺得是社會管理的失效，是這些舉報者在其所在的組織中管理制度的失效。職場是讓員工掙錢養(yǎng)家的地方，職場本身都開始失效，管理者們其身不正，遭殃的不止是企業(yè)，不止是組織，不止是組織中的其他雇員，而是我們對這個組織的信心，對這個社會的信心。從冰山原理來看，選擇站出來的永遠是冰山一角，冰山之下的絕大多數(shù)們，還在隱忍，還在掙扎，還在硬撐，還在等壓垮他的最后一根草，管理者中的惡人們，欺人太甚，總有被反噬的一天，劈他們的雷在路上了。

所以德魯克才在《認識管理》中說：管理者的工作需要處理人員問題，所以必須堅持正義原則，還應具備誠實正直的品格。人員開發(fā)同樣需要分析能力和誠實正直的品格，當然，人的感知力和洞察力也不可或缺。從事激勵和溝通工作需要的主要是社交技能，而不是分析、整合或綜合能力。正義是首要原則，利益位居其次。誠實正直的品格要比分析能力重要得多。