你是否對下面的場景感到熟悉：

老板雄心壯志地定下未來目標(biāo)，員工在會上高聲擁護(hù)而在會后棄之不顧；

領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目困境焦急萬分，同事們卻談笑風(fēng)生，似乎公司的困難與己無關(guān)；

負(fù)責(zé)人明確后期工作，想讓大家各領(lǐng)一攤，卻不得不面對無人響應(yīng)的尷尬。

高層的想法難以有效執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)的心思難以真正凝聚，是很多公司深受其擾卻又無力破解的死局。

如果你身處這樣的環(huán)境，又有改變的需求，不妨讀一讀《授權(quán)：如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力》這本書。

作者曾任核潛艇長，成功地將一個多年后進(jìn)、士氣低落的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變成為持續(xù)優(yōu)秀、人才輩出的隊(duì)伍。

他的成功，首先源于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)模式。

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式，作者稱為“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”模式。在這種模式中，組織的表現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)者的能力、人性品格緊密相關(guān)。

追隨者的決策權(quán)十分有限，幾乎沒有動力去釋放自己的才智、能量和熱情。他們習(xí)慣于讓領(lǐng)導(dǎo)者做所有決定，自己只聽命行事，不需要也不愿意發(fā)揮想象力和首創(chuàng)精神。

追隨者看似在工作中全程參與，卻往往是處于麻木之中，不思考、不決定、不擔(dān)當(dāng)。

他們知道自己只是一個齒輪，只是他人決策的執(zhí)行者。“我只做被要求做的事情”總被他們掛在嘴邊。

領(lǐng)導(dǎo)者吩咐，追隨者照辦，沒有吩咐則沒有任何行動。

而處于這種模式中的領(lǐng)導(dǎo)者，大多事事親力親為，在各種場景下意識地展現(xiàn)自己，承擔(dān)一切決策，代替下屬思考。

這個模式能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者獲得更多的掌控感、權(quán)威感，進(jìn)而產(chǎn)生更強(qiáng)的自我成就感，因此領(lǐng)導(dǎo)者極其容易被誘惑。

在這種模式中，如果領(lǐng)導(dǎo)者缺席，組織的表現(xiàn)將會出現(xiàn)巨大反差。中國古代的許多知名將領(lǐng)，比如岳飛、戚繼光，都帶出了一支戰(zhàn)力超強(qiáng)的軍隊(duì)?？梢坏㈩I(lǐng)隕落，軍隊(duì)的戰(zhàn)力便在短時間內(nèi)急劇下降并最終消散。

《授權(quán)》一書的作者在履新之后，面對類似的困局，嘗試了新的管理模式：領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者。

它與“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”模式迥然不同，核心思想是：每個人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)力并非神秘莫測的才能，也不是某些人注定擁有而另一些人無從獲得的才能。人類是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，成為領(lǐng)導(dǎo)者的時候往往也是人們處于最佳狀態(tài)的時候。

“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者”模式的運(yùn)用比較簡單，就是充分地給下屬授權(quán)，讓他們自己思考、自行決策，并承擔(dān)結(jié)果帶來的獎勵或懲罰。

通過授予決策權(quán)和賦予信任，能夠激發(fā)出每一個人內(nèi)心深處的領(lǐng)導(dǎo)力，讓人們清楚地認(rèn)識到自身的價值和潛力，同時給予展示的機(jī)會。

“領(lǐng)導(dǎo)力-領(lǐng)導(dǎo)力”模式能使組織效率和人員士氣獲得提升，使組織更加強(qiáng)大，而且這些提升是持續(xù)性的，與領(lǐng)導(dǎo)者在與不在并無直接關(guān)系。

這種模式還具有強(qiáng)大的適應(yīng)能力，能夠糾正領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤判斷。同時，會有越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出。

1.注重傾聽

無論是經(jīng)驗(yàn)豐富還是新晉者，無論是熟悉的團(tuán)隊(duì)還是陌生的，領(lǐng)導(dǎo)者都要十分注意下屬的想法，多傾聽、多查看。

下屬說的話，可能不是假話，但也未必是全部的真話。多給他們一些表達(dá)意見的機(jī)會，多去了解他們所講述事實(shí)的細(xì)節(jié)，通過反復(fù)的溝通，領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠掌握更多的準(zhǔn)確信息。

當(dāng)下屬發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者愿意聽自己說話時，內(nèi)心深處的責(zé)任感和價值感就會涌現(xiàn)出來，把事情做好的動力就會更強(qiáng)。

2.謹(jǐn)慎提問

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)下屬的決定與自己的判斷不一致時，一定要注意不要提出這種問題：你為什么不那樣去做？

這種反問句式，容易讓下屬感到被指責(zé)。壓力之下，很多人會選擇不再堅(jiān)持己見，而是順從上意。

這樣的情況出現(xiàn)多了，他們就會重回“追隨者”心態(tài)。

注意提問的方式，用疑問而不是反問，表達(dá)好奇而非質(zhì)疑；注意提問的時機(jī)，盡量不要在事情尚未完成時。

3.深究細(xì)節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)者給下屬授權(quán)的場景很多，其中一些并未達(dá)到預(yù)期目的。

一種情況是領(lǐng)導(dǎo)者想象的流程與實(shí)際不相符。比如讓下屬全權(quán)決斷某件事情，可在諸如行政審批、財(cái)務(wù)報(bào)銷等環(huán)節(jié)上還需要其他人的配合，所以在事實(shí)上下屬無法真正做到自行決斷。這樣的授權(quán)是無效的。

另一種情況是想傳達(dá)的信息和所采取的方法存在矛盾。比如說的是“授權(quán)”，但采取的措施卻是“由我來授予你權(quán)力”。這樣的信任是不充分的，對下屬的領(lǐng)導(dǎo)力激發(fā)也是有限的。

“授權(quán)”的底層邏輯其實(shí)非常簡單清晰，難在實(shí)施過程。

管理者需要對授權(quán)的各種細(xì)節(jié)進(jìn)行跟蹤、把控、調(diào)整，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行反復(fù)磨合，建立最適合的模式、內(nèi)容、流程，并且不斷培養(yǎng)下屬的自我意識。

最終的結(jié)果可能與別的團(tuán)隊(duì)不同，但沒關(guān)系，適合當(dāng)下的才是最好的。

管理方法沒有絕對正確，也不會永遠(yuǎn)不變，因?yàn)楣芾淼谋举|(zhì)是人與人的關(guān)系。

只有反復(fù)嘗試，只要遇挫不倒，方能打造出自己的利器。