美的集團(tuán)觀察分為10篇：分別為成長史、C端業(yè)務(wù)、B端業(yè)務(wù)、收購?fù)卣?h-char unicode="3001">、海外市場、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、燈塔工廠、現(xiàn)代企業(yè)制度、財(cái)務(wù)分析、國際化公司雛形等，感興趣的朋友可以關(guān)注，持續(xù)更新。

本篇更新美的的智能制造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，中國制造的工業(yè)4.0樣板實(shí)踐，文章很長，但是相信我，我花了大量時(shí)間（40H以上）整理，能幫您了解不一樣的中國制造，不一樣的美的集團(tuán)。

本人閱讀查看了大量資料，關(guān)于美的集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型講解最完整、最系統(tǒng)、最深入的是實(shí)戰(zhàn)派管理學(xué)大師楊國安教授著作的《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型》（中信出版集團(tuán)）一書，因?yàn)楸救碎L期工作在制造業(yè)領(lǐng)域，深知智能制造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型在現(xiàn)代制造業(yè)中所能發(fā)揮的巨大價(jià)值，尤其是美的集團(tuán)這類產(chǎn)品線豐富、直接面向消費(fèi)市場的制造企業(yè)；也深知在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中所遇到的空前挑戰(zhàn)和阻礙，最痛苦的是觀念轉(zhuǎn)變，以及組織架構(gòu)、權(quán)利重組帶來的取舍。而美的集團(tuán)，能夠很好的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃并付諸于實(shí)踐，一步步完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造黑燈工廠，并且把數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐系統(tǒng)性（美云智數(shù)——工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的輸出載體），成長為公司的五大業(yè)務(wù)模塊之一（注：數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)成為與智能家居事業(yè)群、機(jī)電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)部、機(jī)器人與自動化事業(yè)部并列的五大業(yè)務(wù)板塊），并把數(shù)智驅(qū)動作為四大戰(zhàn)略主軸之一（科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動、全球突破四大戰(zhàn)略主軸）可見對于智能制造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路的深刻理解。

本文就以楊國安教授團(tuán)隊(duì)在青騰《一問》對于美的的采訪展開。

第一部分：美的集團(tuán)為什么選擇數(shù)智化轉(zhuǎn)型

一、美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型穿越了兩大時(shí)代命題。第一個(gè)背景是中國制造業(yè)升級。長期以來，制造業(yè)企業(yè)的競爭力依靠的是人口紅利、土地成本、市場未飽和等時(shí)代紅利。它的經(jīng)營動作是建立工廠、向渠道商壓貨、產(chǎn)品多元化等，目標(biāo)是做大企業(yè)規(guī)模而不是提高凈利率和毛利率。時(shí)任美的電器董事長兼CEO的方洪波相信這種規(guī)模導(dǎo)向的發(fā)展路線在2008年金融危機(jī)后的世界已經(jīng)走投無路，美的必須轉(zhuǎn)向以利潤為導(dǎo)向的發(fā)展路線。這時(shí)，美的需要提高自己的標(biāo)準(zhǔn)化水平，以支撐企業(yè)的精細(xì)化管理。在這個(gè)階段，IT技術(shù)是解決美的管理痛點(diǎn)的工具，其深遠(yuǎn)影響在于美的積累了標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)，植入了標(biāo)準(zhǔn)化的思維。標(biāo)準(zhǔn)化給美的之后的各種數(shù)字化戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。但標(biāo)準(zhǔn)化也是很多傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)相對容易忽略的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，因其具有煩瑣細(xì)碎、耗時(shí)久、見效周期長的特點(diǎn)。

第二個(gè)背景是2015年前后移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界的興盛所帶來的“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮。憑借著遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字科技能力，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛進(jìn)入了此前從未涉足的服務(wù)業(yè)、制造業(yè)，在產(chǎn)品、渠道、運(yùn)營等多個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)向傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)起了沖擊。已成為美的集團(tuán)董事長兼總裁的方洪波帶領(lǐng)美的見招拆招，在渠道變革、柔性制造、決策效率等優(yōu)勢環(huán)節(jié)展現(xiàn)出了深厚的積淀和快速的反應(yīng)能力。也受企業(yè)基因所限，美的在智能產(chǎn)品、用戶思維一側(cè)的動作遲遲未見明顯成效。意識到這一波數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的迭代將把世界帶入“用戶主權(quán)”的時(shí)代后，方洪波以徹底自我否定的決心果斷更新了美的的戰(zhàn)略主軸和組織架構(gòu)——從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)向以用戶為中心。美的也終于在產(chǎn)品、用戶運(yùn)營上取得了累累碩果。節(jié)點(diǎn)清晰、波瀾壯闊的數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為核心要素之一，支撐著美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了10年間營收增長近3倍、凈利潤增長近4倍、市值增長近9倍的輝煌業(yè)績。
美的在兩大時(shí)代背景下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，充分體現(xiàn)了數(shù)字化“是工具，更是戰(zhàn)略”的洞察。

在方洪波眼中，隨著美的對數(shù)字科技重要性的理解逐漸加深，美的從數(shù)字化轉(zhuǎn)型中嘗到的甜頭越來越多，美的正在從以生產(chǎn)家電產(chǎn)品為主的硬件公司轉(zhuǎn)型為以生產(chǎn)智能產(chǎn)品為主、軟硬件結(jié)合的科技公司；對于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者而言，方洪波在面對人事調(diào)整和數(shù)字技術(shù)投入上的堅(jiān)定值得借鑒。近20萬員工幾乎裁減了一半，十年間在數(shù)字化上投入了100多億元，任何一項(xiàng)都足以令人焦頭爛額。方洪波有過高壓的時(shí)刻，也有過猶豫的時(shí)刻，但他沒有因暫時(shí)的焦慮而懷疑過數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的大方向和自己設(shè)定的戰(zhàn)略主軸。

2011年下半年，方洪波已經(jīng)明確了美的電器的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。他對標(biāo)華為、美國丹納赫、韓國三星，提出了美的電器的三大戰(zhàn)略主軸：產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營。

在美的集團(tuán)戰(zhàn)略主軸下的數(shù)字化

美的“789”架構(gòu)圖

組織架構(gòu)上的動作更大，按“小集團(tuán)、大事業(yè)部”思路，方洪波將集團(tuán)總部明確為對一線作戰(zhàn)單元的賦能平臺。他取消了二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的層級，各事業(yè)部直接向集團(tuán)匯報(bào)。事業(yè)部內(nèi)部也大量精簡，原則上從方洪波到一線員工不超過5個(gè)層級。公司整體架構(gòu)變革為“789”，即7個(gè)平臺、8項(xiàng)職能、9大事業(yè)部。

“789”組織架構(gòu)就對美的集團(tuán)的數(shù)字化水平提出了更高的要求。數(shù)據(jù)流動如果不精準(zhǔn)、不夠快、不夠多，集團(tuán)總部無法向事業(yè)部賦能。

632新一代IT系統(tǒng)

“632”指的是：6個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)，包括PLM（產(chǎn)品生命周期管理）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）、APS（高級計(jì)劃與排程系統(tǒng)）、MES（生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)）、SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）、CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）；3個(gè)管理平臺，包括BI（報(bào)表系統(tǒng)[插圖]）、FMS（財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)）、HRMS（人力資源管理系統(tǒng)）；2個(gè)技術(shù)平臺，包括MIP（統(tǒng)一門戶平臺）、MDP（集成開發(fā)平臺）。僅從系統(tǒng)介紹就可以看出，美的集團(tuán)希望在客戶體驗(yàn)、管理規(guī)范、精益制造、內(nèi)外協(xié)同等公司全價(jià)值鏈條上提升自己的一致性和運(yùn)營效率。

美的“632”前的IT架構(gòu)

美的“632”系統(tǒng)架構(gòu)

小天鵝與T+3

T+3是以客戶需求為主導(dǎo)的產(chǎn)銷模式

T+3和數(shù)字化2.0效果初顯，其中一盤貨模式更是大獲成功。2012年小天鵝的渠道體系里擁有90多萬平方米的倉儲面積，2015年已縮減至10萬平方米，每月在倉庫中流轉(zhuǎn)的洗衣機(jī)數(shù)量卻高達(dá)100萬臺。

T+3 優(yōu)化運(yùn)營，以銷定產(chǎn)提升效率

公司實(shí)施以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式，運(yùn)營效率提升。2011 年，公司提出“效率驅(qū)動”戰(zhàn)略，從傳統(tǒng)渠道庫存模式轉(zhuǎn)型為訂單驅(qū)動模式，由用戶需求驅(qū)動生產(chǎn)，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈效率。2014 年，公司在洗衣機(jī)事業(yè)部率先實(shí)行 T+3 模式并取得較好成果，隨后于 2016 年在集團(tuán)內(nèi)全面推進(jìn) T+3 模式。T+3 模式分為四個(gè)階段，自訂單申報(bào)開始（T 周期），經(jīng)過采購備料（T+1 周期）、成品制造（T+2 周期）、發(fā)貨送達(dá)（T+3 周期），完成訂單交付。通過 T+3改革，公司從傳統(tǒng)的以產(chǎn)定銷模式，轉(zhuǎn)為以銷定產(chǎn)模式，能夠快速響應(yīng)需求。公司轉(zhuǎn)型后，渠道庫存壓力較小，存貨周轉(zhuǎn)加快。以小天鵝為例，小天鵝從 2014 年開始實(shí)施以銷定產(chǎn)，從財(cái)務(wù)指標(biāo)看，2014 年~2016 年，小天鵝的存貨周轉(zhuǎn)率明顯加快；從市占率來看，2013~2015年，美的在洗衣機(jī)市場上銷量份額提升。我們認(rèn)為，公司通過以銷定產(chǎn)提升了集團(tuán)效率，增強(qiáng)了競爭力。

公司在數(shù)字化、自動化、智能化方面的多年投入和豐富經(jīng)驗(yàn)是實(shí)現(xiàn) T+3 改革的重要基礎(chǔ)。公司能夠推行 T+3 改革的主要原因在于：

1）公司較早推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2013 年，公司開始建立全 的數(shù)據(jù)管理平臺，方便改革在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行，整合從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)事業(yè)部、安得物流、客服中心等平臺的協(xié)同；

2）公司依托安得智聯(lián)建立覆蓋全國的區(qū)域物流中心，縮短產(chǎn)品交付周期。訂單由安得智聯(lián)統(tǒng)倉統(tǒng)配，實(shí)現(xiàn)全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)全面直配。根據(jù)公告，2020 年，安得智聯(lián)在全國鄉(xiāng)鎮(zhèn) 48 小時(shí)配送覆蓋率可達(dá) 87%；

3）公司較早推進(jìn)工廠自動化改造，2003 年起在工廠中引入工業(yè)機(jī)器人，2010 年以后，公司機(jī)器人普及速度加快。全自動智能化生產(chǎn)線提高了公司的生產(chǎn)效率，使美的具有穩(wěn)定的供應(yīng)能力；公司采用智能物流機(jī)器人系統(tǒng)，提升了倉庫作業(yè)的揀貨效率，滿足訂單小批量多品種的需求。

第二部分：數(shù)智驅(qū)動下，核心“大中臺”，為企業(yè)沉淀的強(qiáng)大壁壘

中臺思路是美的作為家電領(lǐng)軍龍頭，基于戰(zhàn)略需要與科技進(jìn)步，主動尋求商業(yè)模式和銷售方式的變革。美的董事長方洪波先生此前在采訪中提到：隨著數(shù)據(jù)時(shí)代的變化，美的需要轉(zhuǎn)型為敏捷性、韌性、靈活性的企業(yè)，轉(zhuǎn)型的思路即為“大平臺、小組織、小團(tuán)體、小單元、小業(yè)務(wù)、小分隊(duì)”，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，利用高度一致的業(yè)務(wù)中臺和技術(shù)部門支持前方小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

（一）“大中臺”模式的定位及意義

何為中臺？中臺的概念起源于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是指將企業(yè)的共性需求進(jìn)行整合，打造為平臺化、組件化的系統(tǒng)能力，以接口、組件等形式共享給各業(yè)務(wù)單元使用。簡言之，中臺是企業(yè)數(shù)字能力的共享平臺，是技術(shù)和業(yè)務(wù)等能力進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單元的整合沉淀，能夠?qū)Ω髑芭_業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)力的支撐。中臺的誕生背景如何？由于新業(yè)務(wù)需求不斷涌現(xiàn)，企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)、數(shù)據(jù)維度變得復(fù)雜多元，前臺業(yè)務(wù)條線和后臺能力模塊往往會變得臃腫雜亂，企業(yè)對數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力的沉淀和復(fù)用有了需求。因此，中臺的產(chǎn)生能夠?qū)⑶芭_、后臺重復(fù)建設(shè)的部分進(jìn)行剝離、沉淀，既打通了數(shù)據(jù)壁壘，更打通了部門、事業(yè)群間的壁壘，使前臺業(yè)務(wù)部門的靈敏性得到提升。

根據(jù)艾瑞咨詢總結(jié)，中臺的主要價(jià)值體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)：沉淀數(shù)據(jù)、流程與邏輯，加速數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)資產(chǎn)的形成，解決數(shù)據(jù)不一致問題，不斷發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)的決策和優(yōu)化。

推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新：由于具備快速編排、組合服務(wù)的能力，可更好地支持企業(yè)規(guī)?；瘎?chuàng)新，降低試錯(cuò)成本，使企業(yè)自身能力與用戶的需求可以持續(xù)對接。

避免重復(fù)開發(fā)：企業(yè)通過抽象、梳理、整合可復(fù)用的功能和場景，將其提煉為可被業(yè)務(wù)單元引用的基礎(chǔ)能力并下沉，避免重復(fù)開發(fā)。

提高企業(yè)效能：打通新舊業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)壁壘，解決了求穩(wěn)與求變的矛盾，同時(shí)減少了人員及部門間的溝通成本，提升企業(yè)整體運(yùn)營和創(chuàng)新效能。

數(shù)據(jù)中臺在工業(yè)領(lǐng)域各環(huán)節(jié)應(yīng)用

以阿里中臺建設(shè)為例，由“煙囪式”擴(kuò)張到中臺延展

“煙囪式”技術(shù)支持架構(gòu)

共享服務(wù)中心相比傳統(tǒng)“煙囪式”系統(tǒng)有哪些好處？

避免重復(fù)功能建設(shè)和維護(hù)帶來的成本浪費(fèi)。中臺正是將前臺的共性組份集中優(yōu)化。不論前端業(yè)務(wù)形態(tài)如何多樣，共享服務(wù)中心提供的服務(wù)都能很好地提供核心服務(wù)，讓前端業(yè)務(wù)的交易信息和數(shù)據(jù)回流到服務(wù)中心，極大程度地避免了重復(fù)功能建設(shè)和維護(hù)帶來的成本浪費(fèi)

共享業(yè)務(wù)中心支持前端業(yè)務(wù)的示意圖

不會產(chǎn)生拉通各系統(tǒng)信息的高昂成本。基于共享服務(wù)體系建設(shè)的服務(wù)中心，原生就將相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的功能和數(shù)據(jù)做了很好的統(tǒng)一，因此前端業(yè)務(wù)實(shí)際上沒有業(yè)務(wù)互通的訴求，由此原有各系統(tǒng)間因業(yè)務(wù)交叉而產(chǎn)生的協(xié)作成本被最大程度地避免。

共享服務(wù)體系也是培育業(yè)務(wù)創(chuàng)新的土壤。在業(yè)務(wù)中臺的基礎(chǔ)上，用戶中心、商品重心、交易中心、評價(jià)中心等服務(wù)能力已經(jīng)建好，可以讓極少數(shù)人基于中臺提供的核心服務(wù)，在極短時(shí)間內(nèi)就能建設(shè)一個(gè)系統(tǒng)并推向市場，創(chuàng)新試錯(cuò)的成本更低、效率更高。

培養(yǎng)綜合人才的優(yōu)勢。煙囪式系統(tǒng)下的員工在業(yè)務(wù)和專業(yè)能力上很難得到持續(xù)的積累和沉淀，事實(shí)上在傳統(tǒng)獨(dú)立業(yè)務(wù)下市場上普遍缺乏具備多元業(yè)務(wù)能力的技術(shù)綜合人才。共享中心重新編排后，員工對接的業(yè)務(wù)場景由“點(diǎn)”轉(zhuǎn)變到“線和面”，可以在擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)積累和沉淀，能更好培養(yǎng)出具有快速創(chuàng)新和試錯(cuò)能力、對特定領(lǐng)域有深入認(rèn)識理解、兼具技術(shù)功底與精通業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才。

聚劃算團(tuán)購業(yè)務(wù)的成功，正是中臺基礎(chǔ)下快速創(chuàng)新推廣的戰(zhàn)績。2010 年國內(nèi)團(tuán)購業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，當(dāng)時(shí)阿里集團(tuán)僅投入了包含產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營、開發(fā)的 10 多名員工進(jìn)行聚劃算的團(tuán)購平臺建設(shè)，最終僅用了 1 個(gè)半月就成功上線，這正是中臺支持下新前臺快速創(chuàng)新的成就。上線后聚劃算迅速展現(xiàn)出強(qiáng)大的流量吸引力，在發(fā)現(xiàn)風(fēng)口后，集團(tuán)進(jìn)一步將資源重點(diǎn)投入到這一業(yè)務(wù)上，短短 14 個(gè)月后，聚劃算團(tuán)隊(duì)發(fā)展至 600 多人，并最終成為與淘寶、天貓并駕齊驅(qū)的三大電商事業(yè)部。之后阿里巴巴的中臺架構(gòu)又孵化出釘釘、飛豬、口碑等一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù)，其試錯(cuò)成本遠(yuǎn)低于競爭對手，而創(chuàng)新效率更高。

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的歷程與成就

制造業(yè)供應(yīng)鏈的共性需求

美的數(shù)字化發(fā)展歷程

美的集團(tuán)的“大平臺，小前臺”架構(gòu)示意圖

第三部分：美的數(shù)智化轉(zhuǎn)型為產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)帶來的影響

數(shù)字化對于美的集團(tuán)的影響由點(diǎn)及面，我們從生產(chǎn)、物流、營銷等產(chǎn)業(yè)鏈順次深入分析，具體而言：

1）生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)：

引入智能算法，提升采購的執(zhí)行效率和快速響應(yīng)能力，依托美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，持續(xù)推進(jìn)安全、環(huán)境及能源的數(shù)字化建設(shè)。其中，我們以工業(yè)機(jī)器人應(yīng)用、C2M 生產(chǎn)模式為案例進(jìn)行展開：

美的工業(yè)機(jī)器人密度媲美發(fā)達(dá)國家，遠(yuǎn)超國內(nèi)平均水平。根據(jù) IFR 顯示，在 2018年以及 2020 年，中國通用領(lǐng)域機(jī)器人密度分別為 40、95，相比之下，機(jī)械化程度較高國家如德國分別為 191、99，有較大差距。而同期美的集團(tuán)通用領(lǐng)域機(jī)器人密度約為 200 和 250，遠(yuǎn)超國內(nèi)行業(yè)平均，并超過德國平均水平。美的憑借著極高的通用領(lǐng)域機(jī)器人密度大幅提升工作效率、降低生產(chǎn)成本，在與國內(nèi)甚至國外品牌的同質(zhì)化競爭中保持著較大的優(yōu)勢。

一般制造業(yè)領(lǐng)域工業(yè)機(jī)器人應(yīng)用密度水平對比（單位：臺/萬人）

C2M（客戶定制生產(chǎn)）模式打破傳統(tǒng)模式，提升效率。傳統(tǒng)電商模式是從生產(chǎn)制造商出發(fā)，由生產(chǎn)驅(qū)動訂單。中間渠道商或電商銷售層級較多，對于用戶需求方面的數(shù)據(jù)搜集較少，容易造成庫存積壓、開發(fā)周期長、對市場反應(yīng)慢的情況。C2M 模式是從客戶的需求出發(fā)，由訂單驅(qū)動生產(chǎn)。通過數(shù)字化、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，生產(chǎn)出滿足客戶不同產(chǎn)品需求的產(chǎn)品，C2M 對信息拉通的高要求也正是基于美的數(shù)字化的成功轉(zhuǎn)型。通過定制化生產(chǎn)可以大幅減少庫存，提高產(chǎn)品研發(fā)的效率，縮減生產(chǎn)周期，快速響應(yīng)市場變化。這也正是新戰(zhàn)略主軸“用戶直達(dá)”的重要組成；C2M 模式流程示意圖

2）配送物流環(huán)節(jié)：

在壓縮渠道層級和 T+3 模式改革的同時(shí)，美的利用美云銷軟件掌握終端零售商動向和訂單數(shù)據(jù)，以安得物流實(shí)現(xiàn)總部對銷售網(wǎng)點(diǎn)的直接發(fā)貨，成功提高了配送效率。其中，我們以“一盤貨”模式為案例進(jìn)行展開：

一盤貨模式：傳統(tǒng)銷售渠道模式壓貨式銷售，層層分銷情況普遍，導(dǎo)致渠道庫存不透明、周轉(zhuǎn)慢并最終造成庫存浪費(fèi)、經(jīng)銷商占款等問題。得益于美云智數(shù)應(yīng)用軟件服務(wù)解決方案的推出，安得智聯(lián)的“一盤貨”智能物流開始承載公司全價(jià)值鏈。“一盤貨”意味著經(jīng)銷商不需要再備庫存，各個(gè)渠道共用一盤貨，都在安得的物流倉庫里。這樣一來渠道庫存大幅下降，物流的效率也更高。

一盤貨模式流程示意圖

一盤貨的解決方案主要包括渠道優(yōu)化方案、統(tǒng)倉統(tǒng)配規(guī)劃。在渠道優(yōu)化上，安得智聯(lián)不僅負(fù)責(zé)直營門店的物流業(yè)務(wù)，也負(fù)責(zé)各級經(jīng)銷商的物流配送，讓經(jīng)銷商可以專注于渠道運(yùn)營。在統(tǒng)倉統(tǒng)配的規(guī)劃上，安得將美的 2200 多個(gè)經(jīng)銷商的倉庫統(tǒng)一整合成 138 個(gè)配送中心，對美的國內(nèi)銷售渠道的線下庫存和部分線上庫存進(jìn)行統(tǒng)一管控；從 15000 個(gè)售后網(wǎng)點(diǎn)中選出將近 3000 個(gè)售后網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)最后一公里 to B的配送和 to C 送裝一體的業(yè)務(wù)，并承擔(dān)前置倉職能。

“一盤貨”的實(shí)踐效果良好。根據(jù)美的官方披露，一盤貨實(shí)施后，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從 51 天縮短到 35 天；訂單交付周期從 45 天縮短到 20 天，效率提升了 56%，減少了渠道資金的占用情況。存貨占比由 17.6%下降至 11.2%，負(fù)責(zé)美的業(yè)務(wù)的倉庫倉庫面積從 552 萬㎡減少到 166 萬㎡，降幅達(dá)到 70%，極大降低了倉儲費(fèi)用。

3）營銷環(huán)節(jié)：

美的以用戶為中心，全面打造美云銷中臺，通過與門店共建會員體系，擴(kuò)大會員規(guī)模并提升門店參與會員活動積極性，增強(qiáng)會員購買體驗(yàn)，提高用戶粘性。我們以美云銷為案例進(jìn)行展開：

美云銷平臺：為快速響應(yīng)市場需求，幫助渠道商和廠家建立更加緊密的聯(lián)系，美的建立了美云銷平臺。美云銷平臺是幫助公司快速掌握渠道銷售和庫存等信息，進(jìn)一步貼近市場，賦能終端、服務(wù)用戶，實(shí)現(xiàn)推式銷售向拉式銷售轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵一環(huán)。

美的借助美云銷完成經(jīng)銷商的角色變革。自 2017 年美云銷平臺正式上線以來，美的便開啟了面向代理商和經(jīng)銷商的經(jīng)營變革，使其從銷售職能逐步向服務(wù)職能轉(zhuǎn)變。經(jīng)銷商可以借助美云銷“一站式購銷、商城化采購、賬務(wù)及訂單可視”的特點(diǎn)，直觀地了解美的的營銷政策和產(chǎn)品賣點(diǎn)，提升渠道客戶的經(jīng)營能力與面向消費(fèi)者的服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)從簡單的經(jīng)銷商到服務(wù)商的角色轉(zhuǎn)變。

美云銷助力美的實(shí)現(xiàn)全渠道信息透明。美云銷通過移動化、商城化的手段，拉通分銷，打通各事業(yè)部、各級代理商、分銷商的信息流，實(shí)現(xiàn)渠道管理下沉，使得全渠道信息透明。對于事業(yè)部而言，能夠有效提升渠道效率；對于經(jīng)銷商而言，能夠?qū)崟r(shí)掌握庫存、終端零售數(shù)據(jù)，提升流程效率；對于分銷商而言，移動化商城化的購物體驗(yàn)，能夠?qū)崿F(xiàn)返點(diǎn)兌現(xiàn)及時(shí)透明，提升其采購效率。

美云銷賦能美的銷售環(huán)節(jié)

由產(chǎn)業(yè)鏈三個(gè)環(huán)節(jié)展開，方便我們對數(shù)智化在美的業(yè)務(wù)中的落地有更具體的認(rèn)知，基礎(chǔ)來說，由統(tǒng)一的信息數(shù)字化，從而提升了單環(huán)節(jié)各層級內(nèi)、各環(huán)節(jié)之間交互的溝通反饋效率。而伴隨統(tǒng)一平臺的由點(diǎn)及面，落地至效率、管理模式、產(chǎn)業(yè)話語權(quán)乃至產(chǎn)業(yè)形態(tài)的全方面升級。

第四部分：美的數(shù)智轉(zhuǎn)型與中臺架構(gòu)的階段性案例

雖然美的當(dāng)前“中臺”模式仍在布局與完善，但經(jīng)過多年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的積累，美的已經(jīng)具備了潛在的中臺雛形和基礎(chǔ)，化繁為簡、資源整合思路也已有成功的應(yīng)用案例。

我們以美的集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三項(xiàng)階段性成果 T+3、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、燈塔工廠等為案例，進(jìn)一步印證其共性的整合思路。

1、精簡提效的早期階段性成就——T+3 改革下產(chǎn)銷模式徹底轉(zhuǎn)變

直至十年之前，我國家電企業(yè)主要依靠“以產(chǎn)定銷”的成品模式經(jīng)營，通過向渠道壓

貨帶動產(chǎn)品銷售。近年來耐用消費(fèi)品的銷售渠道、用戶需求均有所改變，“以產(chǎn)定銷”

模式逐漸暴露出效率低下、產(chǎn)品錯(cuò)配、積壓庫存等弊端。美的集團(tuán)推出“T+3”改革，

積極進(jìn)行產(chǎn)銷模式轉(zhuǎn)型。過去美的主要采用“以產(chǎn)定銷”的傳統(tǒng)經(jīng)銷模式——商家進(jìn)行計(jì)劃生產(chǎn)，經(jīng)銷商根據(jù)產(chǎn)量買斷銷售，最終用戶購買受生產(chǎn)規(guī)劃影響。在該模式下，各事業(yè)部只需要壓貨給經(jīng)銷商就能完成考核目標(biāo)，企業(yè)缺乏動力直接了解用戶需求和市場要求，而經(jīng)銷商也存在庫存、備貨壓力。

2014 年小天鵝在年報(bào)中首次提出了以客戶訂單為導(dǎo)向的產(chǎn)銷模式，標(biāo)志著美的開始以小天鵝為試點(diǎn)推行 T+3 模式。T+3 最大的特點(diǎn)是“以銷定產(chǎn)”，以用戶下訂單為起，經(jīng)歷物料準(zhǔn)備、成品制造、物流貨運(yùn)共四個(gè)周期，各環(huán)節(jié)的產(chǎn)銷周期由 7天縮短至 3 天甚至更短。T+3 模式在小天鵝大獲成功，后續(xù)在全集團(tuán)進(jìn)行推廣。

T+3 模式以市場為導(dǎo)向，將之前的大規(guī)模備產(chǎn)囤貨模式變革為多批次小批量生產(chǎn)，加快周轉(zhuǎn)并提升市場競爭力，能夠有效減少供貨的中間環(huán)節(jié)。該模式提升了公司整體周轉(zhuǎn)率，精簡 SKU 的同時(shí)有利于加強(qiáng)訂單及庫存管理。

“T+3”帶來的直觀收益來自兩個(gè)方面：一方面是供貨周期壓縮，另一方面是公司對市場反應(yīng)速度的進(jìn)一步加快。

T+3 和傳統(tǒng)壓貨模式的特征對比

T+3 是美的在早期進(jìn)行的縮減供貨環(huán)節(jié)的改革，是主動從多層級、低效的方式向扁平化、高效的轉(zhuǎn)變，一定程度上也可以理解為美的集團(tuán)在早期的層級精簡、信息提效的整合成果。

2、“泛中臺”的體現(xiàn)——M IoT 工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)成型

美的集團(tuán)于 2018 年底成立了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺——M IoT 美擎。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)所進(jìn)行的數(shù)字化創(chuàng)新不是簡單的設(shè)備聯(lián)網(wǎng)或機(jī)器換人，而是顛覆傳統(tǒng)工廠，進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營的全面數(shù)字化、全面智能化建設(shè)。美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的形成，正是多年數(shù)字化轉(zhuǎn)型積累的綜合對外輸出。

M IoT 即美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么？

M IoT 美擎最早于 2018 年成立，2020 年 11 月美的升級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺架構(gòu) 2.0，在原有的安得智聯(lián)、庫卡中國基礎(chǔ)上，又引入美的機(jī)電事業(yè)部合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具 5 大強(qiáng)援。目前 M IoT 已經(jīng)廣泛應(yīng)用于 40 多個(gè)細(xì)分行業(yè)、200+行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。

從平臺架構(gòu)看，美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)包含四層能力，從下至上分別是能力層、應(yīng)用層、商業(yè)層和產(chǎn)業(yè)層，依次起到支撐作用。

“能力層”，是美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的底層，也是支撐整體所需要的基礎(chǔ)能力和設(shè)施，包括物理架構(gòu)基礎(chǔ)的設(shè)備層以及程序基礎(chǔ)的邊緣層協(xié)議、數(shù)據(jù)載體（云設(shè)備）、服務(wù)器平臺（PaaS）等，是所有數(shù)字化的底層基本載體。

“應(yīng)用層”，是將基礎(chǔ)能力實(shí)際開發(fā)到營銷、研發(fā)、制造、企業(yè)管理等系統(tǒng)程序中，應(yīng)用層是支持上層的操作平臺、信息平臺。從職能分工上看，美的這一層類似于阿里的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，即承擔(dān)類“中臺”職能，是美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的傳統(tǒng)優(yōu)勢層，這些是依托于美的集團(tuán) 50 多年的企業(yè)經(jīng)營、管理經(jīng)驗(yàn)的積累和壁壘。

“商業(yè)層”，應(yīng)用層的各系統(tǒng)為這一層賦能，是主要面向高層決策者的進(jìn)階工具，基于價(jià)值提升、創(chuàng)新模式、降本等主要戰(zhàn)略目標(biāo)，分解細(xì)化到若干戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理范疇。美的當(dāng)前已構(gòu)建起美云智數(shù)、安得智聯(lián)、庫卡中國、美的機(jī)電事業(yè)群、合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具八大主體，形成美的商業(yè)云生態(tài)，并且整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈還在不斷延伸。

“產(chǎn)業(yè)層”，是基于實(shí)際行業(yè)市場的落地解決方案。是基于數(shù)字為核心形成的一系列應(yīng)用工具結(jié)合各行業(yè)特征需求形成的“新模式”、“新業(yè)態(tài)”。除了家電自有的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺以外，現(xiàn)在美的云為汽車制造、酒類和食品加工行業(yè)提供服務(wù)，隨著跨行業(yè)和跨領(lǐng)域服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的積累，美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將在各智能制造產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮更大的發(fā)展空間。

美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺架構(gòu)

M IoT 展示了美的多年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果。

通過 M IoT 我們可以發(fā)現(xiàn)，美的已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了以數(shù)據(jù)應(yīng)用驅(qū)動的全價(jià)值鏈運(yùn)營，完整地覆蓋了研發(fā)能力、訂單預(yù)定、計(jì)劃能力、柔性制造、采購能力、品質(zhì)跟蹤、物流能力、客服安裝等全價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。在這個(gè)平臺之上，具體的應(yīng)用創(chuàng)新如 C2M 柔性制造、生產(chǎn)的平臺化+模塊化+數(shù)字化工藝及仿真、智慧物流、數(shù)字營銷、數(shù)字客服等深度變革已成為現(xiàn)實(shí)。

基于集團(tuán)層的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成功經(jīng)驗(yàn)，美的旗下美云智數(shù)則進(jìn)一步將這一系列解決方案，外延銷售到其他領(lǐng)域企業(yè)中。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將前臺各部門與各應(yīng)用系統(tǒng)之間變?yōu)閷优c層的對接，不再是點(diǎn)對點(diǎn)對接，整個(gè)集團(tuán)積淀下來的核心業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)建立在一套共享服務(wù)體系上，真正發(fā)揮出了服務(wù)重用的價(jià)值。這是美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效領(lǐng)先于家電行業(yè)的集中體現(xiàn)。

3、象征智能制造的最高水平——兩大燈塔工廠案例

2018 年，世界經(jīng)濟(jì)論壇聯(lián)合麥肯錫在全球范圍評選認(rèn)證具有表率意義的燈塔工廠。“燈塔工廠”是由世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）推出的概念，被視為第四次工業(yè)革命的引領(lǐng)者，是指在尖端技術(shù)應(yīng)用整合工作方面卓有成效的領(lǐng)先企業(yè)，在一定程度上代表著世界一流的制造能力。截至 2021 年 6 月，全球共僅有 69 家被認(rèn)證的燈塔工廠，其中美的集團(tuán)就已占據(jù)兩家。燈塔工廠的核心價(jià)值在于，打通端到端價(jià)值鏈。根據(jù)麥肯錫的調(diào)查，僅僅完成數(shù)字化改造，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)設(shè)備的智能運(yùn)行，還遠(yuǎn)稱不上是燈塔工廠。燈塔工廠的核心價(jià)值在于，通過采用數(shù)字化、自動化、先進(jìn)化等一系列技術(shù)賦能，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式、產(chǎn)品研發(fā)模式、生產(chǎn)模式、質(zhì)量管理模式和消費(fèi)者服務(wù)的全方位變革，讓產(chǎn)業(yè)鏈隨著消費(fèi)者需求靈活變化。因此，燈塔工廠可以被視為是制造業(yè)企業(yè)的明燈，為普通企業(yè)展示如何利用數(shù)字化工具提升資源生產(chǎn)率、提高敏捷度和響應(yīng)能力、加快新品上市速度、提升客制化水平等。

全球燈塔工廠網(wǎng)絡(luò)

美的集團(tuán)基于自身在智能制造領(lǐng)域的探索，培育建設(shè)了家用廣州和微清順德兩家世界燈塔工廠，這也是中國企業(yè)中為數(shù)不多入選燈塔工廠的成功案例。

廣州工廠：家用空調(diào)廣州燈塔工廠于 2020 年 9 月正式入選世界經(jīng)濟(jì)論壇“燈塔工廠”。自 2012 年起實(shí)行精益化以來，廣州工廠走過了從自動化、數(shù)字化，逐步到智能化的歷程，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)均有大幅度改善，其成效主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：

全價(jià)值鏈——大數(shù)據(jù)運(yùn)營：是圍繞美的業(yè)務(wù)全流程，拉通研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、物流、客服、IOT 全領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)前中后事件事務(wù)處理、自動預(yù)警、數(shù)據(jù)驅(qū)動改善、在線復(fù)盤等功能，以大數(shù)據(jù)驅(qū)動全價(jià)值鏈高效運(yùn)營。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)——智能排產(chǎn)：最優(yōu)化的排產(chǎn)為工廠生產(chǎn)便利和指標(biāo)效益帶來巨大提升，排產(chǎn)準(zhǔn)確率可達(dá) 95%，排產(chǎn)時(shí)間減少 1-2h，排產(chǎn)效率提升 70%。

質(zhì)檢環(huán)節(jié)——工業(yè) AI 視覺：提供視覺、聽覺、數(shù)據(jù)分析等多種 AI 算法能力和端到端的解決方案。采用 AI 質(zhì)檢技術(shù)后，品質(zhì)不良檢出率提出 70%，檢驗(yàn)成本降低55%，檢測精度提升 80%，顯著提升產(chǎn)品良品率。

物流環(huán)節(jié)——全流程數(shù)字化物流管理：智能物流改善從供方發(fā)貨、入場預(yù)約、車位管理、卸貨管理、出廠管理等實(shí)現(xiàn)全流程透明。通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，優(yōu)化庫存布局，幫助客戶降低庫存、提高貨物周轉(zhuǎn)效率。

底層支持——互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù) SaaS 平臺：融合互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，打造一站式在線分析系統(tǒng)，驅(qū)動“研產(chǎn)銷”的閉環(huán)管理，使得平均試產(chǎn)周期縮減 37%，人員效率大幅提升。同時(shí)讓市場經(jīng)營、產(chǎn)品企劃、用戶洞察、品質(zhì)改善和輿情監(jiān)控變得更簡單高效。

美的廣州工廠部分改善成效情況

微清順德工廠：2021 年 3 月美的微波爐順德工廠成功入選成為世界經(jīng)濟(jì)論壇最新的“燈塔工廠”，成為第二家美的集團(tuán)旗下智能制造燈塔工廠。美的微波爐順德工廠是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地之一，年產(chǎn)能超過 4400 萬臺。據(jù)世界經(jīng)濟(jì)論壇介紹，該工廠通過在采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢、物流、銷售等環(huán)節(jié)實(shí)施數(shù)字化，訂單交付周期縮短 56%，2020 年二氧化碳排放量同比減少 9187.2 噸。其五個(gè)流程環(huán)節(jié)的智能化應(yīng)用具體表現(xiàn)如

下：

采購環(huán)節(jié)——采購體系數(shù)字化：能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的智能尋源優(yōu)質(zhì)供方，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與行情進(jìn)行動態(tài)定價(jià)與采購，為供應(yīng)鏈前端的采購物料提供可靠的品質(zhì)保障。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)——柔性自動化生產(chǎn)：工廠應(yīng)用超過 30 種生產(chǎn)與物流自動化技術(shù)，應(yīng)對多元化產(chǎn)品。通過自動化與數(shù)字化結(jié)合，在實(shí)現(xiàn)無人化作業(yè)的同時(shí)，還能通過數(shù)字化系統(tǒng)對制程進(jìn)行可靠性的管理，以系統(tǒng)防呆取代過往依賴人工檢驗(yàn)水平的狀況。

質(zhì)檢環(huán)節(jié)——數(shù)字化質(zhì)量管理：應(yīng)用 5G+AI+云技術(shù)，對關(guān)鍵質(zhì)量要素進(jìn)行智能識別與控制，取代人工質(zhì)檢，識別率 99%以上。

物流環(huán)節(jié)——智能物流：通過 AI 算法和 5G 技術(shù)聯(lián)動控制 AGV 無人小車，高效調(diào)度，實(shí)現(xiàn) 3200 多種物料密集存儲，以及 4200 ㎡倉庫黑燈無人化管理。得益于智能物流技術(shù)，倉儲、配送、盤點(diǎn)等環(huán)節(jié)無人工直接參與，避免了物料用錯(cuò)、物料混用、物流配送錯(cuò)誤等品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)。

銷售環(huán)節(jié)——美云銷平臺：對 140 多家代理商、2.4 萬多家分銷商以及近 2 萬小 B客戶實(shí)現(xiàn)動銷統(tǒng)配。多層級庫存透明化，數(shù)據(jù)中臺集成，協(xié)同管理提高周轉(zhuǎn)率。

美的微清順德工廠機(jī)器人自動化生產(chǎn)   VS   美的微清順德工廠智能物流

美的數(shù)字化及智能化轉(zhuǎn)型對集團(tuán)影響深遠(yuǎn)。

對據(jù)公司社會責(zé)任報(bào)告披露，截至 2020 年美的集團(tuán)已在智能制造系統(tǒng)建設(shè)上投入超過 120 億元，對外依托美云智數(shù)賦能 40 多個(gè)行業(yè)，服務(wù)超過 300 家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，匯聚 6 萬多家中小企業(yè)；對內(nèi)美的經(jīng)營效率、自有資金和資產(chǎn)狀況顯著改善。

由此，美的在數(shù)智轉(zhuǎn)型上多年傾注的產(chǎn)研精力、高額投入，結(jié)合其多年豐富的家電制造經(jīng)驗(yàn)，為美的集團(tuán)鑄就了強(qiáng)大的數(shù)智化壁壘。

美的收入及利潤實(shí)現(xiàn)數(shù)倍增長   VS   美的自有資金及資產(chǎn)總額大幅提升

數(shù)字化建設(shè)極大改變企業(yè)運(yùn)作效率。

除了收入和資金規(guī)模的大幅提升以外，美的集團(tuán)數(shù)字化建設(shè)前后的運(yùn)營效率同樣明顯改善。2011-2020 年，美的集團(tuán)存貨占總資產(chǎn)比重縮減近一半，人均創(chuàng)收效率+42%，管理效率極大釋放。未來隨著數(shù)字化建設(shè)深入，公司人效水平、成本費(fèi)用率預(yù)計(jì)將持續(xù)下降。我們探討各龍頭企業(yè)特征時(shí)，美的以其強(qiáng)大執(zhí)行力而聞名，而強(qiáng)大的泛中臺戰(zhàn)略、數(shù)智成就，正是其高執(zhí)行力的核心因素之一。

數(shù)字化建設(shè)后美的存貨占比縮減一半   VS   美的人均創(chuàng)收效率大幅提升

總結(jié)來看，美的早期歷程開啟的多元化架構(gòu)，使其更早地面對管理整合、功能復(fù)用、資源沉淀等問題，而其前瞻性多年業(yè)務(wù)整合、數(shù)智建設(shè)下積累優(yōu)勢，伴隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型、第二次戰(zhàn)略主軸調(diào)整，美的集團(tuán)的大中臺布局已顯崢嶸，并大幅領(lǐng)先國內(nèi)制造業(yè)。而反觀數(shù)字化、中臺化建設(shè)的成果，也反哺到前臺多元化業(yè)務(wù)，為新產(chǎn)業(yè)新賽道提供靈活性、高效性支持的同時(shí)，提高了展業(yè)成功率、降低多元化試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)。以大中臺核心視角，美的當(dāng)前處于由 2C 向 2B 前臺開拓的節(jié)點(diǎn)期，C 端家電核心為企業(yè)核心基石盈利根本，而 B 端廣闊高端制造業(yè)務(wù)的則彰顯著帝國進(jìn)一步輝煌的龐大藍(lán)圖。

業(yè)余觀察，非原創(chuàng)，整理匯編資料，共享之，感謝各位作者：

參考1：美的集團(tuán)年度報(bào)告、社會責(zé)任報(bào)告美的、集團(tuán)官網(wǎng)、公眾號等

參考2：商務(wù)部官網(wǎng)，中國家電網(wǎng)等

參考3：艾瑞咨詢《2021 年中國數(shù)據(jù)中臺行業(yè)白皮書》

參考4：《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型》（中信出版集團(tuán)）—作者楊國安

參考5：華創(chuàng)證券—堅(jiān)定生長，科技帝國的大中臺時(shí)代—作者秦一超等

如下為根據(jù)各類資料整理的美的集團(tuán)觀察系列文章列表，感興趣的讀者可以參見如下鏈接；記錄見證成長，投資豐富生活，和朋友們一起分享、交流、成長：

美的集團(tuán)觀察分為10篇：分別為成長史、C端業(yè)務(wù)、B端業(yè)務(wù)、收購?fù)卣?h-char unicode="3001">、海外市場、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、黑燈工廠、現(xiàn)代企業(yè)制度、財(cái)務(wù)分析、國際化公司雛形等，感興趣的朋友可以關(guān)注，持續(xù)更新。

美的集團(tuán)觀察（1）——美的的發(fā)展史是中國制造的進(jìn)階樣板美的集團(tuán)觀察（2）——C 端：品類齊全的家電王國

美的集團(tuán)觀察（3）——聚焦·B 端-新四大引擎

美的集團(tuán)觀察（4）——美的收購的四大金剛

美的集團(tuán)觀察（5）——海外市場·星辰大海

風(fēng)險(xiǎn)提示：本文所提到的觀點(diǎn)僅代表個(gè)人的意見，所涉及標(biāo)的不作推薦，據(jù)此買賣，風(fēng)險(xiǎn)自負(fù)。

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