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西方傳統(tǒng)的商業(yè)模式認(rèn)為人只是更大的機(jī)器的一部分而已，它不僅抹殺了個(gè)人的喜怒哀樂，也忽略了人與企業(yè)，企業(yè)與更大的社會(huì)系統(tǒng)和生態(tài)系統(tǒng)之間的聯(lián)系。在這樣的認(rèn)知模式下，個(gè)體越來越關(guān)心自身的成功，或?yàn)榱搜矍暗某晒?，不惜犧牲身體健康或道德底線；社會(huì)大眾也不斷地關(guān)注個(gè)體企業(yè)的成功，而忽視企業(yè)在社會(huì)中的責(zé)任意義，破壞掉企業(yè)與自然的和諧關(guān)系。實(shí)際上“人力資源”這個(gè)詞的出現(xiàn)，本身也反映出了上述意識(shí)變遷。資源“resource”這個(gè)詞意味著儲(chǔ)備起來，等待被使用，是一種索取者的身份心態(tài)。 
沿用到商業(yè)領(lǐng)域中“人力資源”這一術(shù)語，就意味著“人”被儲(chǔ)備起來，等待被使用，這意味著企業(yè)與員工不是一種相互依賴的狀態(tài)，而是一種剝削與被剝削的關(guān)系。 傳統(tǒng)管理者會(huì)用相當(dāng)非人性化語言，說“我只想要一群沒有腦子的執(zhí)行機(jī)器?！闭劦较聦倬秃孟袢耸俏募A一樣；談到工時(shí)仿佛不存在男女兩種性別；談?wù)撊祟^數(shù)就好像員工沒有身體。管理學(xué)家亨利·明茨伯格說，“我不是人力資源，我是人，人不是資源，人就是人?！?o:p>將人視作資源來剝削，必然會(huì)帶來“管理成本”急劇提升的反噬：全世界2/3到3/4的工人都不在工作狀態(tài)，他們只是在工作時(shí)消磨時(shí)間。最終公司可能浪費(fèi)了總工資的1/3，而這不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)成本，也是一種道德負(fù)擔(dān)。2.萌芽的觀點(diǎn)：尊重個(gè)體的價(jià)值人即使是最精密的機(jī)器，卻也擁有“追求自由”的堅(jiān)定意志。即使在機(jī)械論的管理理念中，管理者也應(yīng)該在精神意志層面統(tǒng)一協(xié)調(diào)員工的自由意志匯聚到同一個(gè)頻率上，然后再發(fā)揮出整齊劃一、上行下效的機(jī)械效率。實(shí)際上，作為“人”這個(gè)個(gè)體，我們靈魂的底子里都是害怕孤獨(dú)的，因此需要嘗試交往，用相同的追求和價(jià)值觀來連接彼此，各抒己見、形成共識(shí)，互相補(bǔ)益。
對一個(gè)企業(yè)的管理者而言，應(yīng)該將人視作具有鮮明特征的個(gè)體，允許并尊重他們的個(gè)體差異，不能把人當(dāng)做沒有意識(shí)的機(jī)器來使用。視人為人地培養(yǎng)人才，并進(jìn)行組織建設(shè)。將多個(gè)個(gè)體凝聚成一個(gè)完整組織，創(chuàng)造出他們共同想要的結(jié)果，不僅有利于業(yè)績產(chǎn)出和商業(yè)成功，更在于這種良好健康的工作方式，會(huì)對我們所生活著的世界帶來源源不斷的福祉。在這種認(rèn)知下不斷修煉，管理者自然會(huì)成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。19世紀(jì)末大規(guī)模企業(yè)開始出現(xiàn)：規(guī)模大自然形成規(guī)模效應(yīng)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間都怕被對方控制，因此垂直整合整條產(chǎn)業(yè)鏈才能解決企業(yè)安全感問題。因此大企業(yè)往往覆蓋了某條產(chǎn)業(yè)鏈的完整上下游，那么生產(chǎn)流程、崗位職責(zé)、操作規(guī)范完全可以由這家企業(yè)來自主決定，而不需要參考行業(yè)范例。企業(yè)中某員工熟悉的工作流程與規(guī)范可能只專用于這家企業(yè)，換到另一家企業(yè)就不再適用。并且因?yàn)榇笃髽I(yè)發(fā)展穩(wěn)定，員工在一家企業(yè)中工作一輩子都是很正常的事。此時(shí)員工的勢小，需要尊重老板的決策，必要時(shí)含淚屈服也是常事。伴隨第三次技術(shù)變更，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、橫向連接技術(shù)，使得合作雙方或雇傭雙方可以在地域上無線擴(kuò)大，信息交流也更為透明迅速。供應(yīng)鏈又在多家企業(yè)間恢復(fù)了：大公司可以將非核心部分拆分出去，采用外包或采購模式，以更低的成本得到更專業(yè)的質(zhì)量保障，因?yàn)閷I(yè)的公司做專業(yè)的事。
同時(shí)在企業(yè)視野范圍內(nèi)能查看了解到很多家同類型的公司，就不再害怕會(huì)被合作公司拿捏控制。可以外包出去的中間產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)一下子變得非常發(fā)達(dá)。為了能加快連接和搶占市場，中間產(chǎn)品向標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化發(fā)展。員工在企業(yè)中積累的流程經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范能力都可以快速遷移到另一家同類企業(yè)。這種形勢的變化，不需要老板修養(yǎng)的提高，也不需要員工本事變大，市場和技術(shù)借著利益的誘導(dǎo)，就將垂直的世界變成了平行的世界。在物質(zhì)資源不足的時(shí)代，人們即使不喜歡自己的工作，也會(huì)兢兢業(yè)業(yè)的工作，因?yàn)樗麄冏鲞@份工作是為了賺錢，他們需要收入來養(yǎng)活自己和家人。在物質(zhì)資源日漸充裕，而精神意識(shí)日趨混亂的新時(shí)代，人們越來越關(guān)心的是：這份工作對我而言真的有意義嗎？我喜歡和我一起工作的人嗎？現(xiàn)在的員工，不再是恐怖教育下的產(chǎn)物，他們不再會(huì)因?yàn)楹ε吗囸I、貧窮而屈服。他們想要證明自己曾來過這個(gè)世界，必須要展現(xiàn)自己的風(fēng)采和個(gè)性。所以主管們不要自視甚高覺得員工就一定會(huì)為你的命令是從。員工是企業(yè)招聘來和主管進(jìn)行上下配合，一起來達(dá)成工作目標(biāo)的。他們并不欠著主管，反而是主管需要主動(dòng)去擁抱下屬來產(chǎn)生協(xié)同。好的管理者應(yīng)該是傳道授業(yè)解惑的教育家，用一顆明亮的心靈去激發(fā)另一顆需要被點(diǎn)亮的心靈。
現(xiàn)在的員工，需要平等的對話和價(jià)值主張的表達(dá)，給他們與責(zé)任相關(guān)聯(lián)的自由。以前職場中，很多信息只有主管知道，主管就有了一定的控制信息的權(quán)力，這是傳統(tǒng)模式下的管理抓手，產(chǎn)生了官僚主義、權(quán)力尋租、奉承拍馬等拖拽企業(yè)發(fā)展的通病。現(xiàn)在越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)傾向于簡單直接、公開透明的文化建設(shè)，主管不能再依賴信息優(yōu)勢去做控制管理，而是要尊重新一代員工平等對話的要求，改變強(qiáng)制命令式的訓(xùn)導(dǎo)交流，傾聽他的價(jià)值主張和觀點(diǎn)思路，賦予他與責(zé)任密不可分的自由空間。管理者也像家長，如果只會(huì)讓員工按照自己的想法做事，死死的不肯放手不許他長大，那么員工只能擺爛無法成長，而主管只會(huì)越做越累還要責(zé)怪員工不肯成長。現(xiàn)在的員工，其實(shí)都很善良，每個(gè)人都是在關(guān)愛里長大的，都是在一個(gè)物質(zhì)相對豐富的環(huán)境中成長起來的。所以他們有愛與同情、有三觀判斷、有價(jià)值底線；但是同時(shí)他們又很脆弱，很容易受傷，滑入到躺平和擺爛的自我放逐中。主管要盡其所能的帶好、養(yǎng)好、用好員工：找到一個(gè)使命愿景，分享給下屬，讓他們能為之激動(dòng)、努力、變成自己的人生意義。“如果你想造艘船，不要催人去采木忙著分配工作和發(fā)號(hào)施令，而是要激起他們對浩瀚無垠的大海的向往?！薄？颂K佩里同時(shí)，主管要讓員工有嘗試失敗的魄力，這個(gè)魄力不僅是對員工，也是對主管的。如果一味追求隨時(shí)隨地的即刻成功，員工就不敢冒險(xiǎn)只會(huì)循規(guī)蹈矩的做事，不求有功但求無過。不具備能成功的品質(zhì)，卻要求成功的結(jié)果，這不是舍因求果嗎？何其可笑，何其可悲。讓員工學(xué)會(huì)自我管理，幫助他們找到可以為之奮斗的事業(yè)，鼓勵(lì)他們?yōu)榇顺袚?dān)起負(fù)責(zé)來。迪伊·霍克是Visa全球信用卡的創(chuàng)始人，他說“復(fù)雜的規(guī)則會(huì)造成簡單愚蠢的行為，簡單的規(guī)則產(chǎn)生復(fù)雜的智能行為?！?o:p>在東方古老智慧中，也有無為而治的思想：不是不去治理國家，而是順應(yīng)尊重簡單的規(guī)律，就能產(chǎn)生生機(jī)勃勃的智慧結(jié)果。在企業(yè)中，如果員工們已經(jīng)被激發(fā)出正確的志向和對事業(yè)的尊重，那么就可以通過制定簡單規(guī)則，放權(quán)給每個(gè)員工按照規(guī)則來做決策，而非幾個(gè)成為公司瓶頸的管理者替公司做所有的決策判斷。通過不斷的設(shè)置條條框框，讓系統(tǒng)變成智能的復(fù)雜系統(tǒng)來適應(yīng)未來環(huán)境變化，這是不可能實(shí)現(xiàn)的，這樣的組織只會(huì)越來越僵化，最后崩潰消亡。活化組織必須讓組織中的每個(gè)細(xì)胞都能根據(jù)簡單規(guī)則自發(fā)的運(yùn)行起來，成長為快速生長、適應(yīng)變化的復(fù)雜智能系統(tǒng)。
一個(gè)具有不斷生長、創(chuàng)新能力的組織，應(yīng)該是一個(gè)由領(lǐng)導(dǎo)者組成的組織，或者說由具有領(lǐng)導(dǎo)力的成員組成的組織。既有共同的領(lǐng)導(dǎo)力特征和志同道合的使命價(jià)值觀，又有屬于個(gè)體的特點(diǎn)和區(qū)別；一方面能基于共識(shí)默契形成強(qiáng)大的集體智慧涌現(xiàn)，拿到結(jié)果；另一方面又因?yàn)樽鹬乇Ａ魝€(gè)體特性，得以在環(huán)境變化時(shí)能充分快速的創(chuàng)新應(yīng)變。這種組織不需要有傳統(tǒng)的管理者，或者說任何一個(gè)管理崗位者離開，其他個(gè)體都能自動(dòng)快速地替補(bǔ)或分擔(dān)管理者角色。6.管理者應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變？這世上沒有一件事是孤立發(fā)生的；也沒有一個(gè)人是獨(dú)立存在的。看上去是我一個(gè)人完成了工作，實(shí)際上離不開所有和這件事相關(guān)的其他人和事的運(yùn)轉(zhuǎn)配合。在任何組織環(huán)境中運(yùn)作的心智模式，它既是個(gè)人的，也是集體的。工作團(tuán)隊(duì)建立了一種文化，有一套共同的假設(shè)，有共同的做事方式，所有這些都與每個(gè)成員、與“我們”有關(guān)。同時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還與更大的系統(tǒng)、社會(huì)、環(huán)境存在著密不可分的聯(lián)系。它以一個(gè)小系統(tǒng)的身份，依賴或存在于一個(gè)更大的系統(tǒng)環(huán)境中。
而現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)是，大多數(shù)工作者，乃至多年的管理者，從未想過他們作為個(gè)體要如何系統(tǒng)性的成長起來，大多數(shù)人將自己與他人區(qū)分，將工作與熱愛割裂，將商業(yè)利益與社會(huì)責(zé)任脫離。這并不是這個(gè)人自己的問題，根源在于他從來也沒有被公司、團(tuán)隊(duì)、他的主管當(dāng)做既是“系統(tǒng)組織中的一部分”，也是“具有獨(dú)特個(gè)性的人”被關(guān)注和尊重。如果沒有被視為既系統(tǒng)又個(gè)體的“人”看待，那么就不會(huì)有任何人能發(fā)起承諾來關(guān)注自己該如何與他人或主管合作，不會(huì)有任何身份來認(rèn)同和融入到某一團(tuán)隊(duì)中，更不會(huì)有任何動(dòng)力來激發(fā)和堅(jiān)守組織或公司的使命。當(dāng)一個(gè)人只剩下孤單的自己，和他視為沖突的外部世界時(shí)，他不僅缺乏系統(tǒng)性，無法用發(fā)展、連接的思維來做事，同時(shí)他也會(huì)是一個(gè)非常孤獨(dú)、內(nèi)心脆弱不堪的人。第二要自己有清晰的使命，并能將下屬的理想培養(yǎng)出來。使命、理想，是個(gè)體利用系統(tǒng)性思維升級(jí)后，想為他人或集體做的事情。幫助他人解決問題，或提升集體幸福感，作為集體中的個(gè)體，才能獲得長久、持續(xù)、安定的個(gè)體幸福感；使命是不變的東西，所以那些經(jīng)常會(huì)應(yīng)勢改變，堅(jiān)持不下去的事情就不是使命。每個(gè)人都應(yīng)該經(jīng)常反思下：“活到現(xiàn)在有什么是我一直堅(jiān)持在做的事？”即使沒有回報(bào)也會(huì)做，即使沒有回報(bào)白白付出也要做，即使別人都不理解嘲笑你也要做。如果沒有，那肯定不是優(yōu)秀的管理者；作為員工，也很容易失去工作的動(dòng)力和堅(jiān)持。只有找到一件心之向往的事，神奇的事才會(huì)發(fā)生，我們的心會(huì)產(chǎn)生正義、光明、激情，這些又會(huì)帶來極大的動(dòng)力和毅力，讓人能夠在堅(jiān)持做這一件事上走得很遠(yuǎn)。管理者要給予員工充分的自由度，來協(xié)商確認(rèn)他的角色和責(zé)任；并鼓勵(lì)他以領(lǐng)導(dǎo)者角色來看待并承諾自己的工作內(nèi)容，包括制定真正有意義的工作目標(biāo)、規(guī)劃實(shí)現(xiàn)路徑和給出關(guān)鍵決策、形成合作連接和回應(yīng)他人請求等。員工必須在使命層進(jìn)行統(tǒng)一的對話，并通過信任、尊重和溝通等柔性方式，去贏得他人對自己領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)可，而不是靠地位、權(quán)力或頭銜等硬性手段帶來的層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力。第三正確看待長期主義和即時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系。首先要先說明清楚長期主義是什么，即時(shí)激勵(lì)又意味著什么。長期主義指的是不能僅僅在意自己當(dāng)前一分一毫的得失，而是要持續(xù)可發(fā)展，要考慮系統(tǒng)要敬畏生命；還是指的是放棄眼下的快樂，總是延遲滿足總是寄希望于未來的物質(zhì)回報(bào)？。 即時(shí)激勵(lì)指的是即時(shí)獲取、見好就拿，還是停下來認(rèn)真感受當(dāng)下每一刻的快樂和感動(dòng)？
去仔細(xì)思考問題，而不是簡單聽過答案，因?yàn)?strong>問題比答案更重要。以上問題需要進(jìn)一步澄清的核心是要確認(rèn)“長期要獲得的是什么，短期要獲得的是什么？”這樣思考下來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)長期短期不重要，只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同途徑和方法而已；是高投入高風(fēng)險(xiǎn)的物質(zhì)回報(bào)？還是眼前利益的盡收囊中？是系統(tǒng)可持續(xù)發(fā)展的踏實(shí)穩(wěn)定？還是珍惜感恩過程中的美好風(fēng)景？想清楚真正重要的是什么后，長期，短期都圍繞這個(gè)重要的事情來做。一說到優(yōu)秀管理者，大家腦海中馬上會(huì)浮現(xiàn)出的是在高檔寫字樓里一字千金的白領(lǐng)精英們，個(gè)個(gè)英姿颯爽、雷厲風(fēng)行、身價(jià)不菲。這種“塑像”看起來非常像是那么一回事，但卻給人很大的距離感。實(shí)際上員工不會(huì)想要一個(gè)非常專業(yè)冷靜又十分遙遠(yuǎn)的管理者或管理機(jī)器來指導(dǎo)工作，因?yàn)樗屓烁械骄o張害怕，而不是欣喜興奮。一個(gè)真正優(yōu)秀的管理者，不會(huì)像銅墻鐵壁般無堅(jiān)不摧：不會(huì)受傷不要休息不需要幫助。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該像精神領(lǐng)袖般，可以與眾人分享自己的內(nèi)心想法，體會(huì)眾人的真實(shí)感受，引領(lǐng)眾人走出精神困境。
管理者在某些時(shí)刻，可以表現(xiàn)出普通人的一面，能共情體會(huì)下屬的感受，進(jìn)而讓他放下戒備心，交換想法說出內(nèi)心真正的想法。也要努力營造出一個(gè)允許員工展現(xiàn)出脆弱面的安心環(huán)境。如果不能表現(xiàn)出自己真實(shí)的，柔性的，感性的一面，又何來談融入團(tuán)隊(duì)與視為一體呢？如果不能真正的把自己和團(tuán)隊(duì)融為一體，又怎么可能去實(shí)現(xiàn)使命呢？展現(xiàn)出身為人真實(shí)生動(dòng)的一面，而不是身為機(jī)器冰冷麻木的一面，是管理者從職場小白到老辣教練后，又必須要返璞歸真的修煉功課。
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