畢業(yè)快樂！

2007年，劉強東在一次會議上，決定創(chuàng)建戰(zhàn)略人才培養(yǎng)項目，取名為 京鷹會—TET（Trainee Eagle Team）。

關于京鷹會，劉強東投入了大量的心血，旨在全集團范圍內找到內部契合文化價值觀、熟悉業(yè)務的中高層管理者；同時幫助新加入京東的高潛力新人，快速融入團隊，產生業(yè)績。

當然，這個人才培養(yǎng)項目，也做出了非常漂亮的成績，從 京鷹會培養(yǎng)出來的管理者平均年齡，比公司同級別管理者要年輕5.5歲。

京東當下的核心骨干，都是從京東往屆京鷹會走出來的人才，他們已經挑起了京東業(yè)務發(fā)展的重任，這就是人才培養(yǎng)項目的威力。

為了徹底摸清京鷹會的人才培養(yǎng)效果，京東還做了數(shù)據(jù)調研，調研后發(fā)現(xiàn)，參加過京鷹會的人才的變化，如下圖，可見京鷹會的威力：

京鷹會構建的初衷，就是幫助公司識別和選拔各個層級高潛人才，精準匹配激勵資源和豐富發(fā)展手段，實現(xiàn)高潛人才的能力/潛力快速提升和持續(xù)綻放，真正實現(xiàn) 「戰(zhàn)略落地、人才先行」 。

京東的人力資源部，用14步構建人才培養(yǎng)體系 。

企業(yè)達到一定規(guī)模，就會強調企業(yè)文化，這一點京東也不例外，他們提出了4S人才觀：

JD Style（京東范兒），一定要找價值觀非常一致的人員；

JD Stage（京東舞臺），你優(yōu)秀就能在京東找到自己的舞臺；

JD Speed（京東速度），速度和激情是所有快速成長的公司的通用特質；

JD Success（京東成長），京東在整個關注成長的過程中，不僅是公司成長，也希望每一個員工成長。

在用人方面，劉強東一直以來，對外強調的就是三條 ： 忠誠，能執(zhí)行，能力強。 翻譯過來就是： 對我忠誠，能力足夠我用，可以做我需要的事情。

而這三點也從此側面反映了京東的人才培養(yǎng)原則：

1、所謂忠誠，就是要認可并符合京東的核定價值觀，以客戶為中心，堅持誠信、團隊、激情、創(chuàng)新的精神。只有在價值觀的基礎之上，才能進一步判斷人才是否能夠真正為我所用，否則就是“徐庶進曹營”，不能為我所用。

2、所謂能力夠用，如何判斷員工是不是人才？能力是否能滿足企業(yè)發(fā)展需求？京東建立了獨特的能力價值觀體系，將員工分為5類人：

而 人才培養(yǎng)的目的就是要多培養(yǎng)“鋼”和“金子”，“廢鐵”和“鐵銹”堅決不留，給“鐵”一定的機會，爭取讓其百煉成鋼，否則也要立即舍棄。

總而言之，京東的人才培養(yǎng)，就是要讓每一位員工真正的成長、成為“京東人”！不管你在哪個崗位，都有“京東范兒”！

在挑選管培生時，京東主要用五個維度來衡量：

第一，溝通能力；

第二，邏輯分析能力；

第三，學習能力；

第四，團隊合作精神；

第五，團隊管理能力。

劉強東曾經在自傳中描述管培生招聘的標準：“家庭條件比較好，小時候沒有怎么吃過苦，這樣的人我基本不會要。相較而言，我們更希望管培生是一般家庭或者貧困家庭的孩子，更希望他們是一些簡單平實、吃苦耐勞、愿意奉獻自己的汗水和智慧的人”。

毫無疑問，劉強東表面上是在挑選管培生，實際上挑選的是自己的影子。

管培生的錄取率很低，基本上只有千分之二，但是管培生也享有很多特權，比如：接受包括劉強東在內的高管授課、跟隨劉強東出席商務宴會、甚至受邀去劉強東在紐約的家中做客。

從2010年開始，管培生項目還增加了淘汰環(huán)節(jié)——管培生主職兩個月后要進行考試，不僅有主管評分，還有管培生互相打分。如果被淘汰，你可以選擇離開，也可以選擇留下來，成為普通員工。對于留下來的管培生，京東以領導階梯為培養(yǎng)階段。

京東專門有一個“鷹計劃”培訓體系，為期三年，一年一個階段，按照主管、副經理、經理來培養(yǎng)。

具體的培訓包括輪崗歷練、項目競賽、職務拓展、影子計劃、高管助理、京鷹沙龍等，讓他們深入到核心部門了解、熟悉、學習公司運作流程以及管理經驗。

一方面促進他們個人角色的不斷轉換、加深多業(yè)務領域的理解，另一方面全面提升他們的領導力，打造復合型管理人才。

除此之外，還會從副總裁和總監(jiān)層級選出優(yōu)秀的管理者作為管培生的導師，每人帶1-3個管培生生，進行專門的指導，管培生的周報和年底總結都要直接發(fā)給劉強東。

毫無疑問，劉強東對這支年輕的隊伍寄予厚望。

三年培訓計劃結束后，京東會根據(jù)管培生的特長、能力以及個人意愿分配到各個部門定崗工作，并給予專業(yè)的培訓、考核，通過快速的職業(yè)晉升通道，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理和專業(yè)人才。

有了明確的人才觀之后，在京東的人力資源部，對人才培養(yǎng)就有了非常細致的工作安排，基本分為3大塊，14點：

一、定人才標準

1、界定與梳理核心關鍵崗位信息

2、分析當前公司人才數(shù)量，以及對應差距

3、提取關鍵崗位素質特征，形成人才畫像

4、人才的勝任力素質模型設計

二、盤人才資源

5、人才盤點評估方法及評估要素設計

6、人才盤點評估組織計劃及操作步驟制定

7、對組織進行發(fā)展性人才盤點評估工作

8、提供評估報告及人才發(fā)展、任用建議

三、建人才培養(yǎng)機制

9、關鍵人才個性化發(fā)展計劃設計

10、公司人才盤點長效機制設計

11、人才培養(yǎng)及梯隊建設機制設計

12、基于勝任力素質模型的招聘選拔應用方案

13、基于勝任力素質模型的職業(yè)發(fā)展應用方案

14、基于勝任力素質模型的績效管理應用方案

執(zhí)行細節(jié)，大致圖示如下：

劉強東用人的邏輯只有兩條：

1、在能力范圍內，要市場中最貴的人；

2、如果要不起最貴的人，那就花錢把普通人培養(yǎng)成最貴的人。

而這兩點，也成為當下京東最大的人才培養(yǎng)理念。