原創(chuàng)： 呂金芝 [數(shù)據(jù)工匠俱樂部]

一集團企業(yè)指標(biāo)數(shù)據(jù)管理常遇到的挑戰(zhàn)

1.1術(shù)語和定義

指標(biāo)數(shù)據(jù)：國標(biāo)GB T 36073-2018《數(shù)據(jù)管理能力成熟度評估模型》定義如下：指標(biāo)數(shù)據(jù)是組織在經(jīng)營分析過程中衡量某一個目標(biāo)或事物的數(shù)據(jù),一般由指標(biāo)名稱、時間和數(shù)值等組成。另外有一種通俗的定義，也叫報表數(shù)據(jù)，企業(yè)中的報表，這些報表由各類事務(wù)型數(shù)據(jù)所組成。針對某個業(yè)務(wù)主題，匯集多維維度，多指標(biāo)的數(shù)據(jù)，由各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)所組成，如BI報告、銷售排名分析、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、銷售報表、庫存報表等。

指標(biāo)數(shù)據(jù)管理指組織對內(nèi)部經(jīng)營分析所需要的指標(biāo)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一規(guī)范化定義、采集和應(yīng)用,用于 提升統(tǒng)計分析的數(shù)據(jù)質(zhì)量。

指標(biāo)體系框架，是對企業(yè)若干個核心和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系的統(tǒng)計指標(biāo)數(shù)據(jù)的全面化、結(jié)構(gòu)化和層次化的系統(tǒng)化構(gòu)件。

主題：與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的主題劃分，包括財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、采購、銷售、庫存等，可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要進行擴展。

維度屬性：對指標(biāo)分類進行維度拆分所標(biāo)注的具體屬性含義，本標(biāo)準(zhǔn)主要應(yīng)用到四個維度：物料維度、空間維度、時間維度、度量維度。

1.2挑戰(zhàn)與痛點

• 指標(biāo)定義存在于各個部門的各種制度文件中，沒有采用信息化手段標(biāo)準(zhǔn)化管理

1)業(yè)務(wù)部門根據(jù)自己的權(quán)限職責(zé)辦法各種指標(biāo)的管理制度，比如銷售事業(yè)部的統(tǒng)計制度

2)采用信息化來自動獲取指標(biāo)的部門甚至制定過相應(yīng)的取數(shù)邏輯方法，比如人事部門的各項指標(biāo)。

3)隨著經(jīng)營決策的深入，不同部門之間，企業(yè)之間數(shù)據(jù)共享的需求越發(fā)強烈，各種指標(biāo)口徑出現(xiàn)歧義嚴(yán)重影響經(jīng)營決策，因此需要將原來散落于各種文件中的指標(biāo)管理進行標(biāo)準(zhǔn)化，采用信息的手段予以管理。

• 關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)共享更多地采用文件傳輸共享，沒有數(shù)據(jù)指標(biāo)管理系統(tǒng)存儲數(shù)據(jù)

1)不同部門之間在需要相互的指標(biāo)數(shù)據(jù)，更多地還是采用針對需求，編輯文件，傳輸文件的方式，沒有充分做到數(shù)據(jù)的共享。

2)基于管理職責(zé)的劃分，明細(xì)類指標(biāo)不適宜于充分共享，但是對于宏觀的經(jīng)營指標(biāo)，比如零售量，綜合商品率等可以在不同部門之間充分共享的數(shù)據(jù)沒有一個公共的平臺可以快速獲取數(shù)據(jù)從而滿足所有的部門應(yīng)用需求。

3)對于領(lǐng)導(dǎo)層查詢應(yīng)用、對標(biāo)應(yīng)用、績效考核等企業(yè)戰(zhàn)略管理類型的應(yīng)用，由于此類應(yīng)用往往需要宏觀指標(biāo)，目前不存在一個標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)數(shù)據(jù)庫可以快速滿足需求。

二設(shè)計目的

指標(biāo)體系框架設(shè)計需從公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)出發(fā)，滿足各職能部門業(yè)務(wù)管理需求，構(gòu)建“橫向協(xié)同、縱向貫通”的指標(biāo)體系。實現(xiàn)指標(biāo)規(guī)范定義的核心元素及目標(biāo)：定義統(tǒng)一、口徑統(tǒng)一、名稱統(tǒng)一、來源統(tǒng)一、參照統(tǒng)一。

橫向協(xié)同：集團相關(guān)職能部門結(jié)合業(yè)務(wù)決策、分析、管理工作需要，持續(xù)更新、完善、擴展指標(biāo)體系框架內(nèi)容，以滿足集團化經(jīng)營管理。

縱向貫通：下屬公司提供集團級經(jīng)營管理所需的指標(biāo)數(shù)據(jù)源，支撐集團級業(yè)務(wù)決策分析和管理。同時，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點擴展和完善自身業(yè)務(wù)指標(biāo)框架內(nèi)容。

三設(shè)計思路

集團層級的指標(biāo)體系并不是一些指標(biāo)的簡單堆積和組織，而是基于業(yè)務(wù)管理職能的原則建立。指標(biāo)體系框架設(shè)計的科學(xué)合理與否，很大程度上與指標(biāo)體系框架設(shè)計的構(gòu)建思路相關(guān)。構(gòu)建指標(biāo)體系框架時，應(yīng)理順指標(biāo)體系構(gòu)建的基本思路。

3.1指標(biāo)體系框架設(shè)計原則

指標(biāo)體系框架設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，需要完整構(gòu)建評價指標(biāo)體系，基本設(shè)計原則考慮五個方面：系統(tǒng)性、全面性、結(jié)構(gòu)性、差異性和重要性，具體內(nèi)容如下：

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圖1 指標(biāo)體系框架設(shè)計原則

系統(tǒng)性原則：充分承接整個集團戰(zhàn)略目標(biāo)，形成以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的指標(biāo)體系，指標(biāo)間有清晰的關(guān)聯(lián)邏輯，有效促進戰(zhàn)略執(zhí)行；

全面性原則：全面覆蓋企業(yè)管理相關(guān)因素，含外部環(huán)境、核心資源、業(yè)務(wù)活動、產(chǎn)品服務(wù)與經(jīng)營業(yè)績等方面，推動整體優(yōu)化運營；

結(jié)構(gòu)性原則：以數(shù)據(jù)和信息為基礎(chǔ)，將指標(biāo)劃分為戰(zhàn)略層、管理層相互支撐的結(jié)構(gòu)；

差異性原則：區(qū)別于下屬公司的指標(biāo)體系，結(jié)合集團總部實際業(yè)務(wù)特點，有針對性地建立落地的指標(biāo)體系；

重要性原則：選取核心業(yè)務(wù)，明確與之相關(guān)的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，關(guān)注管理瓶頸與重點，推動集團總部各部門之間的管理協(xié)同。

3.2指標(biāo)體系框架設(shè)計原理

在遵循系統(tǒng)性、全面性、結(jié)構(gòu)性、差異性和重要性原則的基礎(chǔ)上，以構(gòu)建集團指標(biāo)體系框架設(shè)計相關(guān)理論為指導(dǎo)，從集團戰(zhàn)略與下屬公司運營管理的各層級整體考慮，構(gòu)建集團級與下屬公司相互貫通、支撐集團戰(zhàn)略決策的指標(biāo)框架體系，以保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為最終目標(biāo)。

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圖2 指標(biāo)體系要素框架圖

指標(biāo)體系要素框架是從集團整體建立的指標(biāo)體系，該指標(biāo)體系全面反映集團的整體情況，而不是局限于局部或某些具體方面。指標(biāo)體系框架是基于戰(zhàn)略構(gòu)建“四面墻”平衡記分卡模型（即：財務(wù)戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、流程、學(xué)習(xí)成長），以集團戰(zhàn)略為核心，以各部門的工作職能為出發(fā)點，對核心業(yè)務(wù)逐層分解，分類梳理，歸納核心和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，進行的指標(biāo)數(shù)據(jù)分類選取的體系化設(shè)計。指標(biāo)體系框架設(shè)計“四面墻”原理如下：

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圖3 指標(biāo)體系“四面墻”理論

四指標(biāo)選取原則及方法

指標(biāo)選取需要遵從科學(xué)的選取原則，保證指標(biāo)的正確性、完整性和有效性，同時應(yīng)遵循指標(biāo)數(shù)據(jù)的梳理的方法論。

4.1指標(biāo)數(shù)據(jù)選取原則

指標(biāo)數(shù)據(jù)的選取在指標(biāo)體系框架設(shè)計中至關(guān)重要，評價指標(biāo)選取是否合適，直接影響到指標(biāo)體系框架的完整性和有效性。指標(biāo)過多，事實上是指標(biāo)數(shù)據(jù)的重復(fù)，會導(dǎo)致干擾；指標(biāo)過少，則可能選取的指標(biāo)缺乏代表性，產(chǎn)生片面性。所以，指標(biāo)數(shù)據(jù)的選取應(yīng)當(dāng)注重如下原則：

正確性：每項指標(biāo)都必須正確，能夠科學(xué)地反映評價對象的某一方面信息；

唯一性：保證指標(biāo)選取的全面，避免指標(biāo)之間重復(fù)；

完整性：指標(biāo)的信息應(yīng)避免缺項，保證內(nèi)容完整。

4.2指標(biāo)數(shù)據(jù)選取方法

指標(biāo)數(shù)據(jù)選取方法，包括以下三個步驟：

首先，借鑒行業(yè)最佳管理實踐，綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境因素及上級單位要求，建立集團指標(biāo)體系總體框架，保證指標(biāo)體系框架的完整性；

其次，通過對集團戰(zhàn)略、管理層及下屬公司業(yè)務(wù)的全面梳理，識別企業(yè)生產(chǎn)運作中關(guān)鍵和主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要素，初步形成集團級指標(biāo)體系框架；

最后，進一步篩選、合并同類指標(biāo)、去除重復(fù)和不重要的指標(biāo)，通過專家法調(diào)整指標(biāo)，使指標(biāo)體系框架更加科學(xué)、合理。

4.3指標(biāo)數(shù)據(jù)選取依據(jù)

指標(biāo)體系框架設(shè)計依據(jù)經(jīng)典指標(biāo)體系“四面墻”理論，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢和高層關(guān)注點，形成了基于戰(zhàn)略引領(lǐng)、價值創(chuàng)造的指標(biāo)體系框架，包括：增長引擎、運營卓越、財務(wù)表現(xiàn)、創(chuàng)新驅(qū)動、人員保障、宏觀環(huán)境和綠色發(fā)展七大核心主題指標(biāo)框架體系，具體如下：

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圖4 某大型集團指標(biāo)體系高階框架

增長引擎，關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境條件分析與戰(zhàn)略目標(biāo)選擇，現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的增長路徑選擇等；

運營卓越，關(guān)注基于集團特色，按照價值鏈進行區(qū)分，核心運營活動：從產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同層面進行專項分析，同時關(guān)注各板塊運營的規(guī)模、效率、效益和安全，確保有機平衡服務(wù)支撐活動：從工程基建到管理和服務(wù)分別展開分析等；

財務(wù)表現(xiàn)，關(guān)注利潤貢獻（價值成果-戰(zhàn)略實現(xiàn)）、資產(chǎn)營運效率，償債、資金保障（價值創(chuàng)造）等；

創(chuàng)新驅(qū)動，關(guān)注管理及制度創(chuàng)新，科技創(chuàng)新環(huán)境、方向、體系、投入及產(chǎn)出等；

人員保障，關(guān)注人員配置、人工效能、培訓(xùn)成長、分配激勵等；

宏觀環(huán)境，關(guān)注宏觀政治經(jīng)濟社會要素分析、行業(yè)動態(tài)分析及競爭策略等；

綠色發(fā)展，關(guān)注經(jīng)濟增長與發(fā)展、環(huán)境可持續(xù)、能源獲取和安全等。

五指標(biāo)體系層級設(shè)計

指標(biāo)體系具有遞階層次結(jié)構(gòu)，劃分為三級。

一級指標(biāo)為戰(zhàn)略決策和規(guī)劃發(fā)展類，依據(jù)指標(biāo)框架的第一級框架確定，每項一級指標(biāo)下設(shè)多項二級指標(biāo)。

二級指標(biāo)為集團管控類，依據(jù)依據(jù)指標(biāo)框架給出的第二級框架選取和設(shè)計，每項二級指標(biāo)下設(shè)多項三級指標(biāo)。

三級指標(biāo)為具體業(yè)務(wù)類，在二級指標(biāo)框架下設(shè)計。三級指標(biāo)用于數(shù)據(jù)采集與測算，二級指標(biāo)與一級指標(biāo)為指數(shù)型指標(biāo)。

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圖5 指標(biāo)體系層級結(jié)構(gòu)

（注：“指數(shù)型指標(biāo)”是指其數(shù)值由下一級指標(biāo)根據(jù)一定的算法計算而得的指標(biāo)，不直接用于數(shù)據(jù)采集。）

六指標(biāo)體系框架設(shè)計

依據(jù)以上指標(biāo)體系層級設(shè)計原則及方法，構(gòu)建集團指標(biāo)體系框架，包括：增長引擎、運營卓越、財務(wù)表現(xiàn)、創(chuàng)新驅(qū)動、人員保障、宏觀環(huán)境和綠色發(fā)展七個方面指標(biāo)。

1)增長引擎，重點反映集團經(jīng)營現(xiàn)狀分析等指標(biāo)；

2)運營卓越，重點反映業(yè)務(wù)板塊運營分析等指標(biāo)；

3)財務(wù)表現(xiàn)，重點反映利潤貢獻、資產(chǎn)營運、資金支持等指標(biāo)；

4)創(chuàng)新驅(qū)動，重點反映科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等指標(biāo)；

5)人員保障，重點反映人員現(xiàn)狀指標(biāo)；

6)宏觀環(huán)境，重點反映外部環(huán)境、行業(yè)動態(tài)等指標(biāo)；

7)綠色發(fā)展，重點反映可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)。

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圖6 某大型集團指標(biāo)體系框架

七指標(biāo)體系應(yīng)用擴展和系統(tǒng)實現(xiàn)

7.1指標(biāo)體系擴展步驟

集團總部所屬各職能部門可根據(jù)自身業(yè)務(wù)管理需要，按照指標(biāo)體系框架進行三級指標(biāo)的細(xì)化、完善和擴展。指標(biāo)體系擴展基本步驟為：

1)各職能部門根據(jù)自身管理需求，提煉指標(biāo)數(shù)據(jù)，明確指標(biāo)數(shù)據(jù)定義；

2)依據(jù)指標(biāo)體系分類框架，確定三級指標(biāo)數(shù)據(jù)歸屬；

3)詳細(xì)定義指標(biāo)數(shù)據(jù)，如指標(biāo)數(shù)據(jù)項來源、指標(biāo)數(shù)據(jù)項數(shù)據(jù)格式、指標(biāo)數(shù)據(jù)項計算公式、指標(biāo)數(shù)據(jù)項取數(shù)口徑等信息；

4)指標(biāo)數(shù)據(jù)經(jīng)審批后，進行發(fā)布。

7.2指標(biāo)數(shù)據(jù)項定義

指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化定義，包括指標(biāo)的編碼、定義、計算公式、數(shù)據(jù)來源、業(yè)務(wù)解釋部門等。提供指標(biāo)層次功能以方便管理、匯總、授權(quán)，方便、快捷的查詢和檢索指標(biāo)及其定義，同時建立輔助指標(biāo)的維度管理，包括維度的編碼、定義、數(shù)據(jù)來源等。

表1 指標(biāo)數(shù)據(jù)項定義（舉例）

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圖7 數(shù)據(jù)指標(biāo)卡片

7.3指標(biāo)管理系統(tǒng)

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圖8 數(shù)據(jù)指標(biāo)管理系統(tǒng)邏輯架構(gòu)圖

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圖9 數(shù)據(jù)指標(biāo)管理系統(tǒng)功能架構(gòu)

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圖10 數(shù)據(jù)指標(biāo)管理系統(tǒng)頁面示例

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圖11 數(shù)據(jù)指標(biāo)管理系統(tǒng)頁面示例

八指標(biāo)體系應(yīng)用評價方法

指標(biāo)體系評價是基于一定的評價目標(biāo)，針對特定的評價對象，使用評價指標(biāo)對評價對象進行評價，并結(jié)合專家知識對獲得的測算結(jié)果進行研判后，得出科學(xué)評價結(jié)果的一系列過程。

評價目標(biāo)是評價指標(biāo)體系實施的正確性和有效性，以幫助持續(xù)改進。指標(biāo)體系評價是針對評價對象的特點及其衡量水平，通過指標(biāo)數(shù)據(jù)的度量，得到指標(biāo)值，形成評價結(jié)果，實現(xiàn)指標(biāo)體系框架評價目的，參考下圖：

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圖12 指標(biāo)體系應(yīng)用評價方法

THE END

本文檔提出的指標(biāo)數(shù)據(jù)體系框架設(shè)計主要用于集團層級指標(biāo)數(shù)據(jù)的體系化應(yīng)用。在后續(xù)指標(biāo)梳理工作過程中，應(yīng)結(jié)合集團層面指標(biāo)管理范圍，明確各層級單位數(shù)據(jù)指標(biāo)項認(rèn)責(zé)，統(tǒng)一實現(xiàn)各數(shù)據(jù)指標(biāo)項的定義、口徑及取數(shù)來源，保證集團各級管理和決策層能夠獲得一致的數(shù)據(jù)理解和數(shù)據(jù)來源，逐步推進集團企業(yè)數(shù)據(jù)指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)化工作的完善。