本文轉(zhuǎn)載自愛德擘峰咨詢    作者：徐海（愛德擘峰咨詢CEO）

隨著房地產(chǎn)企業(yè)一線公司經(jīng)營管理能力提升，企業(yè)對一線公司的授權(quán)加大，集團管控模式和管理視角發(fā)生了變化，經(jīng)營評估體系已經(jīng)成為企業(yè)的重要管控手段。

這里針對企業(yè)經(jīng)營管控的目的，基于經(jīng)營評估體系和經(jīng)營指標(biāo)體系的需求，結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營管控實踐經(jīng)驗，深入分析房企經(jīng)營評估體系以及經(jīng)營指標(biāo)體系的構(gòu)建邏輯，并以數(shù)智運營平臺落地，助力企業(yè)實現(xiàn)智慧經(jīng)營。

業(yè)內(nèi)專家曾說：“基于項目視角和企業(yè)視角，經(jīng)營評估的標(biāo)準(zhǔn)會出現(xiàn)明顯的偏差，執(zhí)行層無法與集團決策層站在同一層面看問題。隨著項目管理愈加成熟，集團總部管理成為主流趨勢。”隨著集團管控模式和管理視角的變化，建立自上而下經(jīng)營評估體系，統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn)，是現(xiàn)階段房企的管理重點。

1.作用：輔助投資決策，項目分級管控，監(jiān)控經(jīng)營指標(biāo)

（1）輔助決策：投資測算模型輸出測算結(jié)果，生成拿地建議

在梳理經(jīng)營指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，越來越多的房企開發(fā)了投資測算模型/系統(tǒng)。拿地階段，設(shè)定項目決策的核心指標(biāo)、參考指標(biāo)及投資決策標(biāo)準(zhǔn)，通過信息系統(tǒng)/模型輸出核心指標(biāo)的測算結(jié)果，判斷是否達到公司投資決策的要求，生成拿地建議。（如圖1）

圖1 某標(biāo)桿企業(yè)的投資決策標(biāo)準(zhǔn)示例

（2）分級管控：以項目經(jīng)營決策為依據(jù)，集團評價區(qū)域經(jīng)營能力

數(shù)智運營體系是大型房企的標(biāo)配，核心是從集團角度對區(qū)域及城市公司的經(jīng)營/運營能力做出全面客觀地評價，并以此作為項目經(jīng)營決策主要依據(jù)。如某知名房企集團數(shù)智運營體系，總部主要對一級指標(biāo)進行考核和管控；而平臺公司則需對一二級指標(biāo)都實施管控。

（3）監(jiān)控指標(biāo)：指導(dǎo)項目經(jīng)營活動，糾正項目經(jīng)營偏差

部分房企通過項目標(biāo)準(zhǔn)卡位監(jiān)控運營過程及目標(biāo)，呈現(xiàn)項目的經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)情況，監(jiān)控項目各項經(jīng)營指標(biāo)，指導(dǎo)項目經(jīng)營活動，糾正項目經(jīng)營偏差。

此外，健全合理的經(jīng)營指標(biāo)體系，可以實現(xiàn)集團內(nèi)部的橫向協(xié)同、縱向貫通：

• 橫向協(xié)同：集團相關(guān)職能部門結(jié)合業(yè)務(wù)決策、分析、管理工作需要，持續(xù)更新、完善、擴展指標(biāo)體系框架內(nèi)容，以滿足集團經(jīng)營管理。

• 縱向貫通：下屬公司提供集團經(jīng)營管理所需的指標(biāo)數(shù)據(jù)源，支撐集團業(yè)務(wù)決策、分析和管理。同時，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點擴展和完善指標(biāo)框架內(nèi)容。

2.評估類型：經(jīng)營業(yè)績評估型、項目運維指標(biāo)評估型、專業(yè)線評估型

房企集團對一線公司的經(jīng)營評估類型依賴于3個基礎(chǔ)要求：第一，集團對一線公司的核心戰(zhàn)略要求（項目型、區(qū)域經(jīng)營型及持續(xù)深耕要求）；第二，集團對一線公司的管控模式；第三，一線公司的分類（成長階段及發(fā)展要求）。

在基礎(chǔ)要求的框架下，經(jīng)營評估類型分為以下三種。（如圖2）

（1）經(jīng)營業(yè)績評估型：利潤型、均衡型、現(xiàn)金流型

依據(jù)不同的戰(zhàn)略定位，城市公司的經(jīng)營類別分為利潤型、均衡型和現(xiàn)金流型三種。

建立城市基本面的評價模型（城市等級、人口、區(qū)域價值、市場容量、土地價格）對城市經(jīng)營類別進行評估。對不同經(jīng)營類別的城市公司采取差異化的管理模式及運營考核標(biāo)準(zhǔn)，合理配置各城市公司權(quán)、責(zé)、利，提升城市公司運營效率。（如圖3 ）

圖3 某標(biāo)桿企業(yè)不同定位的城市公司運營考核標(biāo)準(zhǔn)

比如，L集團基本不參與到業(yè)務(wù)操作層面，但是線條管控力度較強，各類標(biāo)準(zhǔn)、評估要求比較高；與萬科類似，城市公司主要承擔(dān)戰(zhàn)略承接、區(qū)域深耕、持續(xù)發(fā)展的任務(wù)，一般都超過10個項目。

（2）項目運維指標(biāo)評估型：高周轉(zhuǎn)、高溢價、權(quán)衡兼顧

項目經(jīng)營指標(biāo)是公司經(jīng)營指標(biāo)的承接。項目經(jīng)營評估依據(jù)項目的定位，從開盤工期、去化率、回正周期、利潤率、IRR等項目核心運營指標(biāo)進行評估。如現(xiàn)金流型項目要體現(xiàn)高周轉(zhuǎn)的指標(biāo)要求；利潤型項目要體現(xiàn)高溢價的指標(biāo)要求；均衡型項目則要對多運營指標(biāo)進行權(quán)衡兼顧。

比如，H集團的項目運維管理，實現(xiàn)項目全周期管理監(jiān)控，咬住投資承諾。（如圖4）

（3）專業(yè)線評估型：快而不亂、條線有收口、事項有銜接

專業(yè)線評估目的在于發(fā)現(xiàn)專業(yè)線短板，明確專業(yè)線提升的方向。

比如，D集團專業(yè)條線管控，是確?！翱於粊y”的最大抓手，“條線有收口、事項有銜接”。集團各部門定位于指導(dǎo)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)管控、結(jié)果評價；事業(yè)部下屬部門除對事業(yè)部管理層匯報，還需定期將本條線業(yè)務(wù)情況整體報表上報集團，特別是工程、營銷條線，反映了D集團“抓供應(yīng)、促業(yè)績”的快速開發(fā)思維。為確保條線管控的成效，集團出具詳細(xì)的針對各事業(yè)部工程、營銷、技術(shù)、合約總監(jiān)的考核制。

房企建立了經(jīng)營評估體系和各層級管理標(biāo)準(zhǔn)之后，根據(jù)項目的不同類型，建立深層次的經(jīng)營指標(biāo)體系。

鑒于經(jīng)營評估體系對指標(biāo)數(shù)據(jù)體系框架的實際需要，此部分遵循系統(tǒng)性、全面性、結(jié)構(gòu)性、差異性和重要性五大原則，建立房企經(jīng)營指標(biāo)體系，重點解決房企經(jīng)營指標(biāo)體系中存在的三個典型問題。

1.典型問題：管理難、取數(shù)難、共享難

（1）管理難：部門職責(zé)不明，難成管理體系

核心經(jīng)營指標(biāo)由不同業(yè)務(wù)部門管理，指標(biāo)報送關(guān)系及職責(zé)不清晰。指標(biāo)如何報送、由誰報送，未能清晰界定，難以形成管理體系。

（2）取數(shù)難：統(tǒng)計口徑不一，取數(shù)難度大

同一個指標(biāo)，存在不同命名、不同計算規(guī)則、不同統(tǒng)計口徑。在建筑面積、可售面積混淆使用，企業(yè)內(nèi)部沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化口徑，在系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)時，無法明確選擇相應(yīng)口徑數(shù)據(jù)。

（3）共享難：資源不共享，影響戰(zhàn)略管理

不同部門需要共享數(shù)據(jù)，采用是傳統(tǒng)編輯、傳輸文件的方式，沒有充分做到數(shù)據(jù)共享。對于宏觀的經(jīng)營指標(biāo)沒有一個公共的平臺，方便各部門快速獲取數(shù)據(jù)。

領(lǐng)導(dǎo)層查詢應(yīng)用、對標(biāo)應(yīng)用、績效考核等企業(yè)戰(zhàn)略管理，缺少標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)數(shù)據(jù)庫來快速滿足需求。

2.設(shè)計原則：系統(tǒng)性、全面性、結(jié)構(gòu)性、差異性

指標(biāo)體系框架設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，需要構(gòu)建完整的評價指標(biāo)體系，設(shè)計時應(yīng)考慮系統(tǒng)性、全面性、結(jié)構(gòu)性和差異性這四個基本原則，具體內(nèi)容如下：

（1）系統(tǒng)性原則：明晰邏輯關(guān)系，促進目標(biāo)執(zhí)行

充分承接整個集團戰(zhàn)略目標(biāo)，形成以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的指標(biāo)體系，指標(biāo)間有清晰的關(guān)聯(lián)邏輯，有效促進戰(zhàn)略執(zhí)行。

（2）全面性原則：綜合考慮內(nèi)外部管理因素，優(yōu)化整體運營

全面覆蓋房企管理相關(guān)因素，包括財務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營發(fā)展、客戶服務(wù)、學(xué)習(xí)成長、關(guān)鍵要務(wù)、核心要素、外部競爭等方面，推動整體優(yōu)化運營。

（3）結(jié)構(gòu)性原則：推動戰(zhàn)略層、管理層、業(yè)務(wù)層相互支撐

以數(shù)據(jù)和信息為基礎(chǔ)，將指標(biāo)劃分為戰(zhàn)略層、管理層、業(yè)務(wù)層相互支撐的結(jié)構(gòu)。

（4）差異性原則：根據(jù)不同業(yè)務(wù)載體，建立對應(yīng)指標(biāo)體系

根據(jù)不同的業(yè)務(wù)載體，如集團公司、區(qū)域/城市公司、項目公司有針對性地建立匹配的、落地的指標(biāo)體系。

3.規(guī)劃體系：5個步驟，關(guān)聯(lián)邏輯

（1）劃分結(jié)構(gòu)：根據(jù)公司經(jīng)營能力，逐級細(xì)化指標(biāo)

指標(biāo)體系具有遞階層次結(jié)構(gòu)，一般劃分為三級。

• 一級指標(biāo)為集團戰(zhàn)略決策和規(guī)劃發(fā)展類指標(biāo)。如發(fā)展能力、運營能力、融資能力、盈利能力等維度。依據(jù)指標(biāo)框架的第一級框架確定，每項一級指標(biāo)下設(shè)多項二級指標(biāo)。

• 二級指標(biāo)為集團重點管控類指標(biāo)。依據(jù)一級指標(biāo)框架分解給出的第二級框架選取和設(shè)計，如新增拓展貨值、當(dāng)月簽約額、年度綜合去化率等；每項二級指標(biāo)下設(shè)多項三級指標(biāo)。

• 三級指標(biāo)為具體業(yè)務(wù)類指標(biāo)，即項目運營類指標(biāo)。在二級指標(biāo)框架下設(shè)計，三級指標(biāo)用于數(shù)據(jù)采集與測算，如二級指標(biāo)的“總負(fù)債額”分解為三級指標(biāo)：開發(fā)貸放款周期、綜合融資利率等，以支撐二級指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

除此之外，房企一般會以管理層級進行劃分。在指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)各層級的關(guān)注重點及目標(biāo)責(zé)任書、項目成功標(biāo)尺等維度，提取經(jīng)營指標(biāo)。如集團層面戰(zhàn)略經(jīng)營指標(biāo)、區(qū)域/城市公司經(jīng)營指標(biāo)、項目公司運營指標(biāo)等，以經(jīng)營看板的形式及時更新、監(jiān)控并指導(dǎo)其運營決策。

（2）明確層級：明確管理層級關(guān)系，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)

從集團戰(zhàn)略與下屬公司經(jīng)營管理的層級考慮，構(gòu)建集團與下屬公司相互關(guān)聯(lián)，支撐戰(zhàn)略決策的指標(biāo)框架體系，以保障達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（如圖5 ）

（3）完善指標(biāo)：各部門根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要，細(xì)化、完善、拓展指標(biāo)

集團總部所屬各職能部門可根據(jù)自身業(yè)務(wù)管理需要，按照指標(biāo)體系框架進行各級指標(biāo)的細(xì)化、完善和擴展。（如圖6 ）

（4）標(biāo)準(zhǔn)化定義：提供指標(biāo)層次功能，輔助指標(biāo)維度管理

指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化定義，包括指標(biāo)類型、編號、級別、定義、計算公式、責(zé)任部門、數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計口徑、計量單位、指標(biāo)屬性等。

完善各指標(biāo)的信息，方便管理、匯總、授權(quán)、快捷查詢及檢索，同時建立輔助指標(biāo)的維度管理，包括維度的編碼、定義、數(shù)據(jù)來源等。

（5）梳理主數(shù)據(jù)：準(zhǔn)確識別歸類，建立長效管理制度

數(shù)據(jù)從下至上可以劃分成主數(shù)據(jù)層、業(yè)務(wù)指標(biāo)層及經(jīng)營指標(biāo)層。

主數(shù)據(jù)層：描述核心業(yè)務(wù)的統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層：項目開發(fā)過程中各項業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的具體數(shù)據(jù)。

經(jīng)營指標(biāo)層：分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，反應(yīng)公司或項目整體經(jīng)營效果。

主數(shù)據(jù)就是各部門建立的最原始的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，可被其他部門引用、修改和維護，處于數(shù)據(jù)最底層，是各項指標(biāo)呈現(xiàn)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源。主數(shù)據(jù)的梳理步驟如下：

1. 逐層分解：識別主數(shù)據(jù)。通過層級方式逐步識別主數(shù)據(jù)，如以項目/分期/分區(qū)/樓棟/地上地下/業(yè)態(tài)/面積/用途等逐層分解識別。

2. 多元歸類：定義主數(shù)據(jù)。為識別出的主數(shù)據(jù)定義。

3. 性質(zhì)描述：判定主數(shù)據(jù)屬性。對于復(fù)雜的主數(shù)據(jù)，可詳細(xì)分類對其屬性描述。

4. 建立規(guī)則：規(guī)范主數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)和編碼。為統(tǒng)一項目及產(chǎn)品主數(shù)據(jù)信息，必須明確主數(shù)據(jù)編碼規(guī)則，編碼制定簡單易懂、準(zhǔn)確直觀，還可及時調(diào)整。

5. 勾稽關(guān)系：梳理各項主數(shù)據(jù)間關(guān)聯(lián)。梳理初始表、項目開發(fā)各階段及各階段下不同類型的主數(shù)據(jù)表等，建立各個主數(shù)據(jù)表之間的勾稽關(guān)系。

6. 管理制度：促進經(jīng)營評估體系的建立。規(guī)范主數(shù)據(jù)的管理制度，規(guī)劃項目、整合信息、管理主數(shù)據(jù)，嚴(yán)格按制度執(zhí)行，有效促進經(jīng)營評估體系的建立。

總結(jié)

經(jīng)營評估體系是房企管控的重要抓手。經(jīng)營指標(biāo)體系的構(gòu)建邏輯，為數(shù)智運營的落地提供了有效支撐，助力企業(yè)實現(xiàn)智慧經(jīng)營。智慧化經(jīng)營管理既是經(jīng)營管理精細(xì)化的集中體現(xiàn)，也是數(shù)智運營落地最重要的手段和方法。