【引子】第一次接觸機會成本，大約還是十幾年前自己在讀MBA的時候，在徐華老師《管理經(jīng)濟學》的課上聽到過一耳朵，但沒有太多的認知。這個春節(jié)，閱讀了《機會成本——做出高效決策的策略思維》才有了些許進一步的認識，那么什么是機會成本呢？

機會成本：做出一項選擇所導(dǎo)致的利益凈損失。

人們常常能夠看清自己所為之事的成本和回報，但那些看不見、不曾做、不能做的事情，往往更加關(guān)鍵，這就是機會成本。機會成本的根本問題就在于它并不可見。

“如果不將時間分配給這項任務(wù)，那么還能實現(xiàn)哪些成就呢？”

也就是說，為了完成一件事，我們不得不放棄什么。制定戰(zhàn)略決策既包含決定做什么，又包含了決定放棄什么，關(guān)注后悔導(dǎo)致的成本，把機會成本降至最低，即排列優(yōu)先級。

戰(zhàn)略與機會成本

戰(zhàn)略的本質(zhì)是破釜沉舟，背水一戰(zhàn)，即不入虎穴，焉得虎子。

戰(zhàn)略是指企業(yè)為了達到某一目的，充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢（獨特性），為了向目標顧客群體提供比競爭對手更加廉價或更有價值的差異化產(chǎn)品/服務(wù)所制定的面向未來的規(guī)劃。也就是說， 戰(zhàn)略的核心是差異化，差異化的實現(xiàn)手段來自資源的分配。戰(zhàn)略的實現(xiàn)往往伴隨著痛苦，如果沒有暫時的痛苦，就要在未來承擔更多的風險。

雖然戰(zhàn)略是中長期的，但戰(zhàn)略包含了一個重要的含義就是如何分配有限的資源，戰(zhàn)略性決策包含兩層含義的權(quán)衡取舍，一是對現(xiàn)有資源的權(quán)衡取舍，二是對時間軸的權(quán)衡取舍，即對任何利弊的權(quán)衡都是基于對現(xiàn)在和未來的考慮。絕對優(yōu)勢的核心不是絕對優(yōu)勢，而是犧牲。戰(zhàn)略性決策沒有想象的那么復(fù)雜，但是多數(shù)組織或個人做不到。對紅海市場的投資，是導(dǎo)致藍海市場投資資源枯竭的原因。

不確定性往往被理解為未來的不確定性或者外部的不確定性，但是真正的不確定性存在于公司內(nèi)部。機會成本的出現(xiàn)固然受外部環(huán)境的影響，但多數(shù)還是源于對企業(yè)內(nèi)部的不了解。

戰(zhàn)略清單不是想做的事情的清單，不是著眼于解決當下所面臨的問題，而是致力于處理看不見的問題，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該為了行動而思考，而是應(yīng)該為了思考而行動。戰(zhàn)略的真正核心是決定如何取舍選擇，以及在什么時機放棄。

最糟糕的情形往往是，戰(zhàn)略討論變成了傳話游戲，每個人都對團隊目標肆意曲解、偷梁換柱。如果目標不可感知，就不可能令所有人體會到其中的真正內(nèi)涵。

計劃與機會成本

由于制定計劃花費了大量時間與資源，往往導(dǎo)致計劃無法執(zhí)行（或推遲執(zhí)行），結(jié)果可能無法獲得真正重要的信息。如果過分相信計劃，將會陷入忘記目的、逃避現(xiàn)實、停止思考的狀態(tài)。計劃原本只是手段，但如果將其神化，當作目的，資源分配就無法與行動的初衷相適應(yīng)。這不僅會脅迫下屬勉強行事，更會破壞業(yè)務(wù)部門的成就感，以及他們對自己工作的自豪感。明明知道有些事情不可規(guī)劃、不可量化，卻強行制定計劃，這樣的計劃只能算是一種揣測。

計劃是無法“劃”出機會的,在制定計劃時：

1. 要重視發(fā)生單純的機會成本的可能性

2. 不要安心于計劃制定

3. 不要將計劃“神化”

4. 不要對計劃之外的機會視而不見

每個決定都要冒風險，決策就是把當下的資源奉獻給未知且未定的明天。

“充分利用本公司的資源”和“在競爭中勝出”完全是兩回事。充分利用現(xiàn)有資源通常并非產(chǎn)業(yè)邏輯的最優(yōu)解，其初衷明明是避免機會成本的產(chǎn)生，卻往往帶來更高昂的成本。而且，過早放棄導(dǎo)致的機會成本不易被人察覺。

專家和外行的區(qū)別，不在于預(yù)測內(nèi)容的準確度，關(guān)鍵取決于是否信心十足、是否理由充分，外行常用的七個借口如下：

1. 預(yù)測的前提條件發(fā)生了變化

2. 發(fā)生了一些意料之外的事情

3. 只是一紙之隔

4. 預(yù)測的結(jié)果總會在將來的某一天出現(xiàn)

5. 政治的復(fù)雜性難以被準確預(yù)測

6. 這是一個很好的錯誤

7. 小概率事件竟然發(fā)生了

指望著總有那么一天會實現(xiàn)，會帶來難以估量的機會成本。完美主義屬于局部最優(yōu)化，容易產(chǎn)生機會成本。上保險的備份方案能夠?qū)_失敗的風險，但也會抬高機會成本。

數(shù)據(jù)分析與機會成本

分析是將復(fù)雜的問題分解成各個部分的屬性，并理解其內(nèi)部構(gòu)成。在進行數(shù)據(jù)分析時，如果沒有明確的目的和界限，往往會導(dǎo)致有始無終，甚至過猶不及。過去的變化趨勢是預(yù)測未來的最佳方式并不意味著要盲目依賴以往的數(shù)據(jù)。信息的數(shù)據(jù)與決策的質(zhì)量并不成正比。MECE即不重不漏原則，是分析過程中最為基本的原則。

市場調(diào)研分析過去的數(shù)據(jù)，那就是數(shù)學；市場營銷考慮人們未來的心情，那就是語文。

數(shù)據(jù)分析盡管有助于做出決策，卻絕不可能代替決策。為了獲取利益，尤其是中長期的利益，不冒風險是絕不可能的。在深挖數(shù)據(jù)之后便要相信勇氣的力量。像科學家一樣做區(qū)分，像手藝人一樣做選擇。

分析讓各種風險現(xiàn)出原形，迎戰(zhàn)風險而無堅不摧的氣概和獻身精神就是戰(zhàn)略的根基。千百次的局勢分析，也催生不出“不入虎穴，焉得虎子”的戰(zhàn)略決策。

不做事，自然不會錯。

針對決策失敗的7個原則：

1. 在實施前，定義好成功和失敗的情形

2. 把假設(shè)變成知識

3. 提前失敗

4. 低成本的失敗，及時止損

5. 盡可能減少不確定因素

6. 培育倡導(dǎo)理性失敗的文化

7. 將學到的內(nèi)容變?yōu)轱@性知識并分享給他人

收集到的信息越多，就越會感到不安，而且會越陷越深。科學是將主觀想法變?yōu)榭陀^事實的過程。戰(zhàn)略的真正職責是匯集那些并不具備歷史延續(xù)性的信息，提供前所未有的備選方案，從而激勵大家在做出決策時拒絕墨守成規(guī)。

組織行為與機會成本

從公司整體資源分配的戰(zhàn)略角度考慮，也必須精簡會議。參會人員數(shù)量和會議數(shù)量理論上應(yīng)該成反比。組織慣性，是指維持組織現(xiàn)狀的力量。自以為是，罔顧事實也是組織慣性的表現(xiàn)。如果我們過于關(guān)注提高效率，很容易就會忽略提高效率的根本目的。

由于存在組織慣性，即使不存在任何目的，會議、管理細則和規(guī)章制度也不得不繼續(xù)維持下去。參會人數(shù)較多時，人們的參與意識也隨之變?nèi)?，?dǎo)致會議時長和召開次數(shù)增加，提高了機會成本。如果公司面臨的問題無法通過調(diào)整分工和組織架構(gòu)解決，那么問題的根源在于如何統(tǒng)領(lǐng)各個部門，這就是所謂的組織能力。

熱愛的反義詞是漠不關(guān)心。

矩陣化管理的本質(zhì)，是將人們想隱藏起來的、想要避免的沖突擺到臺面上來。跨職能團隊并不是萬能的，尤其是在針對那些人情世故過于復(fù)雜的組織。實現(xiàn)矩陣式管理，需要下決心面對沖突，付出努力化解沖突，培養(yǎng)人才應(yīng)對沖突。組織效率低是因為在做決策前必須要達成一致，而且并不清楚在哪一刻之前必須做出決策。問題拖得越久就越復(fù)雜，可采取的手段也就越少。

“只要明確了共同目標，就能實現(xiàn)整體最優(yōu)化”的想法并不成熟，而且脫離實際。一個內(nèi)心堅定的團隊，一定比一支猶豫不決的團隊更能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。

你們不能從現(xiàn)在的點滴看到未來，只有回首時才能看清來龍去脈。

多樣性只是激發(fā)創(chuàng)新，提高業(yè)績的手段，只是整個流程的起點而已。最重要的不是頭腦中有沒有好的想法，而是把自己的意圖表達出來后，其他人是否認為這是一個好的的想法。

最小化機會成本

最小化機會成本的三大要素是：不重不漏，分解結(jié)構(gòu)和找到切入點。而機會成本的根源是在不經(jīng)意間遺忘了初衷，在于優(yōu)先順序排列錯誤，原因之一在于誤將手段當作目的。更嚴重的是，許多人甚至沒有意識到機會成本的產(chǎn)生。管理就是做出能夠提高顧客滿意度的決策。不單獨針對某一事項孤立進行決策，而是在一套完整的組合中比對分析，才能達到整體最優(yōu)。

最簡潔的答案就是最接近正確的答案。

如果一個組織、一位管理者能夠盡可能經(jīng)常接觸新想法、新觀點，經(jīng)常接受外界的刺激，便能免受誤區(qū)的干擾。公司的競爭對手無關(guān)緊要。如果公司內(nèi)部交流不暢，那才是最為可怕的敵人。

最嚴重的機會成本，就是借用“經(jīng)驗不足”這種似是而非的理由，作為組織，卻不充分利用人才；作為個人，卻不愿挑戰(zhàn)自我；作為家長，卻不允許孩子放手一搏，也不允許他們失敗。

機會成本的最基本問題是“是否在必要的時候監(jiān)測了關(guān)鍵變量”，要想成就一番事業(yè)，必須先做減法。