從戰(zhàn)略到目標(biāo)，再到考核與激勵(lì)，這條主線是一個(gè)公司的動(dòng)力傳導(dǎo)機(jī)制。這個(gè)機(jī)制中，隨著績(jī)效考核越來(lái)越復(fù)雜，一定程度上表明：企業(yè)想通過(guò)績(jī)效管理解決所有問(wèn)題。

但是，企業(yè)需要分清發(fā)展與考核的關(guān)系：哪些是要考核的？哪些是要發(fā)展而不必強(qiáng)加考核，以避免歪曲績(jī)效考核的最終目的？

一、企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)常常會(huì)犯三個(gè)錯(cuò)誤——戰(zhàn)略的不清晰、不合理往往導(dǎo)致績(jī)效考核目標(biāo)不準(zhǔn)。

（一）戰(zhàn)略倒退: 將愿景與戰(zhàn)略混為一談。

1.企業(yè)的愿景是企業(yè)未來(lái)十年的發(fā)展方向，是企業(yè)的中期發(fā)展目標(biāo)，需要思考：

1.1企業(yè)準(zhǔn)備成為一家什么樣的企業(yè)?
1.2企業(yè)準(zhǔn)備成為一什么樣特色的企業(yè)?
1.3企業(yè)準(zhǔn)備成為一家完成什么樣具體目標(biāo)的企業(yè)？
1.4企業(yè)準(zhǔn)備成為一家什么樣平臺(tái)的企業(yè)?

2.企業(yè)未來(lái)五年的目標(biāo)規(guī)劃，需要思考：

2.1企業(yè)是否有上市規(guī)劃。
2.2企業(yè)行業(yè)排名規(guī)劃。
2.3企業(yè)規(guī)模規(guī)劃。
2.4企業(yè)年度利潤(rùn)遞增及利潤(rùn)規(guī)劃。
2.5產(chǎn)品類別及產(chǎn)品地位規(guī)劃。
2.6企業(yè)規(guī)范度規(guī)劃。
2.7企業(yè)業(yè)績(jī)。
2.8行業(yè)范圍，進(jìn)窄門，走遠(yuǎn)路。
2.9品牌影響力。

3. 戰(zhàn)略與組織目前所處的成熟度階段有關(guān)，組織制定戰(zhàn)略的時(shí)候，需要考慮所處的階段，不要過(guò)分超前，不能跨得太大，要將一時(shí)一地的輸贏放在長(zhǎng)遠(yuǎn)的贏面之下。所以，需從如下八個(gè)維度進(jìn)行當(dāng)下戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定:

3.1總業(yè)績(jī)
3.2總利潤(rùn)
3.3總資金量
3.4增長(zhǎng)率
3.5產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力
3.6人才水平
3.7管理能力與管理系統(tǒng)
3.8市場(chǎng)擴(kuò)張與市場(chǎng)定位

（二）戰(zhàn)略偏左: 未意識(shí)到關(guān)鍵問(wèn)題或問(wèn)題本質(zhì)，激進(jìn)地提出不合理的方案去解決問(wèn)題。

例如，提高質(zhì)量、提升業(yè)績(jī)、降低成本，這三個(gè)目標(biāo)，往往不能同時(shí)追求。如何處理三者之間的關(guān)系、輕重緩急，極為考驗(yàn)管理者的戰(zhàn)略才能。越是無(wú)法控制的事情，越需要轉(zhuǎn)為穩(wěn)妥的、逐漸進(jìn)取式的策略，一步步改善，而非突飛猛進(jìn)。

善戰(zhàn)者無(wú)赫赫之功，是因?yàn)榛A(chǔ)打得好——穩(wěn)扎穩(wěn)打就能贏，自然不必兵行險(xiǎn)著。不要期望有一個(gè)全知全能的領(lǐng)導(dǎo)者——在內(nèi)外部多變的環(huán)境中，戰(zhàn)略也應(yīng)該小步，穩(wěn)扎穩(wěn)打。當(dāng)具體情況不明，可以在比較模糊的大目標(biāo)中，假設(shè)出一個(gè)較合理的條件場(chǎng)景，挖取一個(gè)可行的具體目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)是基于現(xiàn)狀而可以實(shí)現(xiàn)的）去努力。

1.一個(gè)終極目標(biāo)可以分為很多小目標(biāo)，一個(gè)一個(gè)解決，而不是直接解決終極目標(biāo)把一個(gè)復(fù)雜的大課題拆分為多個(gè)簡(jiǎn)單的小課題，小到確認(rèn)足以解決為止。

2.如果實(shí)際課題超出資源、能力范疇，就繞開(kāi)。

3.如果無(wú)法判斷是否超出資源、能力范疇，就設(shè)想當(dāng)前資源能力所能解決的最大課題，以之為（最大可行性）目標(biāo)，配置資源能力，制定行動(dòng)計(jì)劃。

4.小課題不是完美目標(biāo)，完成它并不意味著一定能完成大目標(biāo)，甚至可能完成之后離大目標(biāo)還遠(yuǎn)了點(diǎn)，只是排除了一個(gè)錯(cuò)誤選項(xiàng)而已，但這也能夠給我們寶貴的經(jīng)驗(yàn)，并且現(xiàn)在新的現(xiàn)狀下，能夠讓我們對(duì)真正要達(dá)到的目標(biāo)有更清晰的認(rèn)識(shí)。

（三）戰(zhàn)略偏右: 未意識(shí)到關(guān)鍵問(wèn)題，目標(biāo)和口號(hào)過(guò)多，沒(méi)有切實(shí)地去解決真正問(wèn)題。

1.一個(gè)組織中，問(wèn)題會(huì)很多，辨別并清楚哪個(gè)是最關(guān)鍵的，這就是戰(zhàn)略思維。好戰(zhàn)略是聚焦的，集中全部資源做最重要的事，有所為，有所不為。聚焦投入，單點(diǎn)擊穿，并進(jìn)行終極管理，這是與其他公司拉開(kāi)差距的具備持久性優(yōu)勢(shì)的原因。

好的戰(zhàn)略要知道哪些不做，壓制欲望。首先做“減法”，甚至做“除法”。“做多”源于不自信，如果不能深入理解本質(zhì)，并推導(dǎo)得出當(dāng)前關(guān)鍵，就無(wú)從談取舍。取舍的勇氣來(lái)自看透因果?？磫?wèn)題的視角決定了你看到的東西。好戰(zhàn)略多半看著有點(diǎn)質(zhì)樸，就因?yàn)檫^(guò)于質(zhì)樸反倒易顯出人意料的效果。

壞戰(zhàn)略逃避細(xì)節(jié)和焦點(diǎn)問(wèn)題，忽視選擇和集中的力量，兼顧所有問(wèn)題，試圖同時(shí)照顧各種相沖突問(wèn)題背后的利益，所以往往只是集中了令各方“滿意”的觀點(diǎn)，而非集中了能解決問(wèn)題的資源。

企業(yè)所有人只能是一條心，多了則會(huì)亂成一鍋粥?？疾旃芾韺拥乃枷雽哟巍?zhàn)略領(lǐng)悟，需要讓其不斷地講——下屬是否能將戰(zhàn)略講出來(lái)，是判斷其是否消化了的非常重要的點(diǎn)。

2.如果領(lǐng)導(dǎo)者采用的是單點(diǎn)思維（這是本能）逐一考慮目標(biāo)的必要性，逐一協(xié)調(diào)利益，那么就無(wú)法做到綜合考慮，無(wú)從判斷優(yōu)劣。應(yīng)該在所有矛盾中找出關(guān)鍵矛盾，在關(guān)鍵矛盾中找出核心矛盾，然后整合優(yōu)勢(shì)資源予以解決，再尋找下個(gè)核心矛盾。

要求公司每一個(gè)團(tuán)隊(duì)確定一些可衡量的目標(biāo)，然后將他們的工作計(jì)劃縮減到一張紙上。如果所有的目標(biāo)都有著最高優(yōu)先級(jí)，這也意味著任何一個(gè)目標(biāo)都沒(méi)有最高優(yōu)先級(jí)。好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別在于：是否為關(guān)鍵問(wèn)題，是否收益最大，是否能關(guān)乎存亡，是否非做不可？

好戰(zhàn)略要打蛇抓七寸，要具有“打得一拳開(kāi)，免得百拳來(lái)”的實(shí)踐作用，要具有努力尋求阻力最小、效果最好、性價(jià)比最好的關(guān)鍵點(diǎn)突破以帶動(dòng)全局的規(guī)?；瑧?zhàn)略核心是找到企業(yè)和市場(chǎng)關(guān)鍵切入點(diǎn)，最終撕開(kāi)戰(zhàn)略“據(jù)點(diǎn)”。

5.有的公司只會(huì)制定目標(biāo)，一個(gè)大目標(biāo)展開(kāi)后又有若干子目標(biāo)，但如何達(dá)成目標(biāo)卻在原則和細(xì)節(jié)上都得不到統(tǒng)一。

所以，在檢查戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，必須進(jìn)行分離統(tǒng)一性檢查和協(xié)作沖突性檢查，盡量避免資源發(fā)散和內(nèi)部沖突——既要原則正確，又要細(xì)節(jié)正確。

目標(biāo)之間相互沖突、將資源用于互不連貫的目標(biāo)以及協(xié)調(diào)互不兼容的利益，這是有錢有權(quán)的人具有的奢侈品質(zhì)，但這些都是壞戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

盡管如此，大多數(shù)組織都沒(méi)有制定聚焦化戰(zhàn)略。相反，它們會(huì)列出理想目標(biāo)的詳單，同時(shí)忽略了一點(diǎn)：要整合并集中資源，就需要具備真正的競(jìng)爭(zhēng)力。要制定好戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者就要向多種行為和利益說(shuō)“不”。

二、公司的管理層不愿意承擔(dān)高增長(zhǎng)的責(zé)任，不愿認(rèn)領(lǐng)高績(jī)效目標(biāo)怎么辦？

1.預(yù)算出每一款產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)。
2.預(yù)算出每一家分子公司、門店的盈虧平衡點(diǎn)。
3.預(yù)算出每一位大客戶的盈虧平衡點(diǎn)。

當(dāng)管理層到自己預(yù)算的收入目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，不需要老板發(fā)話，他們會(huì)主動(dòng)要求提高預(yù)算收入。

因?yàn)樗麄兛吹搅似髽I(yè)的壓力，看到了老板的不容易，看到了自己應(yīng)該為企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，看到了什么樣的預(yù)算數(shù)字才能證明自己的能力，以及部門、團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值?和?意義。

在上述前提下，要敢于快速處理不原承擔(dān)高目標(biāo)的人，不妥協(xié)。

三、組織目標(biāo)須要逐級(jí)分解到各部門、各崗位，難點(diǎn)在組織目標(biāo)如何很細(xì)致地拆分出來(lái)。

（一）考核指標(biāo)太多，導(dǎo)致考核偏離重心，員工太苦太累。

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)部門或一個(gè)崗位結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效考核指標(biāo)不宜太多，原則上以不超過(guò)3個(gè)為宜，特殊情況下最多不要超過(guò)5個(gè)?？己酥笜?biāo)多了，就會(huì)分散資源，反而不利于目標(biāo)的達(dá)成。

有的企業(yè)各部門考核指標(biāo)動(dòng)輒幾十個(gè)，這就完全喪失了考核指標(biāo)的牽引作用。就像在行軍打仗中，主帥喊一聲“兄弟們，沖啊”，可大家一看眼前有幾十個(gè)山頭，自然就不知道該往哪兒沖了，這顯然就會(huì)影響部隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

（二）所以，定部門、崗位考核目標(biāo)的原則是：

1. 流量聚焦原則，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，朝最有流量，最有效益的地方聚焦。

2.重度垂直原則，企業(yè)必須要有本行業(yè)內(nèi)具備強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，有爆款。

3.邊緣創(chuàng)新原則，企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，不僅打通主業(yè)，還要對(duì)小產(chǎn)品、小服務(wù)、小項(xiàng)目不斷創(chuàng)新。

4.狠抓運(yùn)營(yíng)原則，從經(jīng)營(yíng)中擠利潤(rùn)，效益中擠成本，抓好現(xiàn)場(chǎng)管理。

5.能力發(fā)揮原則，目標(biāo)不要超出能力邊界，讓員工有成就感、滿意度。

（三）那么，如何精選考核目標(biāo)?

1. 對(duì)每一個(gè)目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票。

2. 使用歸類法和演繹法。

3. 確保目標(biāo)與使命、價(jià)值觀（文化）一致，可以詮釋戰(zhàn)略。

3.1目標(biāo)是否有利于去除一切不能使先進(jìn)文化推進(jìn)的障礙？

3.2 目標(biāo)是否有助于復(fù)盤時(shí)引導(dǎo)自我批判：

3.2.1講自己不講別人。
3.2.2講主觀不講客觀。
3.2.3講內(nèi)因不講外因。

4. 確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。

4.1目標(biāo)是否有利于公司建立一個(gè)合理的運(yùn)行秩序與規(guī)律？
4.2目標(biāo)是否有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展？

（四）選好目標(biāo)之后，提煉、選用實(shí)現(xiàn)目標(biāo)適合考核的績(jī)效指標(biāo)，需要考慮：

1.該指標(biāo)是否能與公司/部門某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系?

2.該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬?能否被職位任職者控制?

3.可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎?

4.是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)?

5.該指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式?

6.獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值?

7.該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎?

8.指標(biāo)之間是否會(huì)有沖突或重復(fù)?

（五）為了使考核具有針對(duì)性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點(diǎn)，往往需要將大目標(biāo)拆分為幾個(gè)小的考核指標(biāo)。

例如，制造費(fèi)用率，如果把廠房分?jǐn)偂⒐潭ㄙY產(chǎn)折舊等所有的費(fèi)用項(xiàng)目都加到分母上去，那么整個(gè)分母就變得很大，分子就變得很小，整個(gè)數(shù)據(jù)就很小，考核結(jié)果就失去了易關(guān)注性和針對(duì)性。這時(shí)被考核者就可能會(huì)出現(xiàn)感覺(jué)麻木，進(jìn)而忽視考核結(jié)果，找不到改善這一狀況的方法。

為了引起被考核者的關(guān)注，往往需要將一個(gè)指標(biāo)拆分為幾個(gè)指標(biāo)。比如，制造費(fèi)用率里面包括工資、材料損耗、水電、機(jī)械維修費(fèi)用等，可以將每個(gè)小項(xiàng)目或者需要改善的項(xiàng)目設(shè)置為單個(gè)的考核指標(biāo)，增加考核的針對(duì)性，引起被考核者的關(guān)注。這樣就可以使考核中的問(wèn)題得到迅速解決。

四、績(jī)效考核的目的，不僅僅是為了達(dá)成目標(biāo)，也不是為了獎(jiǎng)、罰。真正的目的是為了在達(dá)成目標(biāo)的時(shí)候，修正員工的行為和方向，少走彎路。

（一）績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重，要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的。例如，考核采購(gòu)部門：

1. 采購(gòu)及時(shí)率

該考核指標(biāo)，在本年度考核權(quán)重設(shè)置為50分，得分為60分（超出了預(yù)期考核目標(biāo)），為采購(gòu)部得分項(xiàng)目最高項(xiàng)，則下一年度該項(xiàng)考核權(quán)重，可以降低為20分。

2.采購(gòu)合格率

該考核指標(biāo)，在本年度考核權(quán)重設(shè)置為30分，得分為20分，為采購(gòu)部考核及格項(xiàng)，則下一年度該項(xiàng)考核權(quán)重，可以調(diào)高為40分。

3.采購(gòu)成本降低率

該考核指標(biāo)，在本年度考核權(quán)重設(shè)置為20分，得分為5分，為采購(gòu)部得分不及格項(xiàng)，則下一年度該項(xiàng)考核權(quán)重，可以調(diào)高為40分。

（二）在績(jī)效管理實(shí)施活動(dòng)中，應(yīng)當(dāng)讓公司各級(jí)經(jīng)理、主管不要僅僅關(guān)注對(duì)員工的考核，而應(yīng)當(dāng)把工作的重點(diǎn)放到如何提高下級(jí)員工績(jī)效上來(lái)。

應(yīng)當(dāng)要求并組織公司各級(jí)經(jīng)理、主管根據(jù)下級(jí)員工個(gè)人知識(shí)、技能現(xiàn)狀與實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)所需知識(shí)與技能的差異，制訂員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，并進(jìn)行指導(dǎo)與檢查，確保員工“實(shí)際能力”與“所需能力”相符合。

例如，企業(yè)經(jīng)營(yíng)瓶頸有五個(gè)——資、貨、環(huán)、人、客。對(duì)于“客”的瓶頸常規(guī)解決思路如下：

1.將標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷流程，并提煉各關(guān)鍵環(huán)節(jié)營(yíng)銷話術(shù)。

2.建立或更新?tīng)I(yíng)銷機(jī)制：薪酬，晉升，考核，pk，對(duì)賭，裂變，排名，榮譽(yù)等。

3.營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)組建時(shí)，進(jìn)行價(jià)值觀測(cè)評(píng)，選擇財(cái)富需求指數(shù)高的人，并不斷的引導(dǎo)刺激其提高需求。

4.定期開(kāi)展?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，標(biāo)桿分享，專家授課，領(lǐng)導(dǎo)教練，情景演練等方式，參訓(xùn)學(xué)員交學(xué)習(xí)押金，學(xué)習(xí)通關(guān)合格后返還。

5.營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)全部簽訂目標(biāo)責(zé)任書，舉辦儀式，目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容核心是六定（定標(biāo)，定核，定名，定責(zé)，定權(quán)，定利），要有長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，并注意短期目標(biāo)的即時(shí)性激勵(lì)。

6.定期開(kāi)績(jī)效復(fù)盤會(huì)和經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，不斷分析與目標(biāo)的差距，改善員工行為和優(yōu)化經(jīng)營(yíng)動(dòng)作。

（三）同時(shí)，加強(qiáng)各級(jí)管理者績(jī)效面談等技能培訓(xùn)，例如，績(jī)效面談五步法：

1.承前啟后

1.1將上月考核結(jié)果與本月考核內(nèi)容在面談中同時(shí)實(shí)施。

1.2掌握事實(shí)，獲得權(quán)威部門數(shù)據(jù)。

2.肯定成績(jī)

先肯定績(jī)效考核達(dá)成的項(xiàng)目，請(qǐng)對(duì)方談心得體會(huì)。

3.檢查差距

3.1檢查流程而不是盤點(diǎn)當(dāng)事人的態(tài)度與能力。

3.2問(wèn)到你想要的答案，而不是直接給答案。

4.尋找方法

針對(duì)下一階段計(jì)劃，結(jié)合上一階段末達(dá)成的目標(biāo)，尋找新的方法。

5.一致承諾

5.1樹(shù)立信心，承諾給予部屬有效的支持。

5.2用對(duì)等法則建立完成滾動(dòng)目標(biāo)計(jì)劃的心理契約。

五、對(duì)于員工的績(jī)效差，組織一樣要反思自身的問(wèn)題，承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

（一）績(jī)效排名是一種無(wú)能的績(jī)效管理手段，其背后的最根因是組織本身的管理與監(jiān)控機(jī)制不完善、團(tuán)隊(duì)動(dòng)力與績(jī)效提升能力不足。

這使員工的注意力都放在內(nèi)部互相競(jìng)爭(zhēng)上，而不是與其他公司競(jìng)爭(zhēng)。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)很多時(shí)候是設(shè)置了資源門檻而不是技術(shù)門檻：“我有的資源你沒(méi)有，我也不打算給你”，有限的資源被組織內(nèi)部不同的目標(biāo)所爭(zhēng)奪，協(xié)調(diào)成本增加。目標(biāo)之間相互沖突。將資源用于了互不連貫的目標(biāo)以及協(xié)調(diào)互不兼容的利益。

（二）績(jī)效表現(xiàn)糟糕極少是因?yàn)槟橙说哪芰Σ蛔慊蚱沸圆患选藦膯T工角度出發(fā)分析的技能和意愿之外，還要從組織角度出發(fā)分析績(jī)效目標(biāo)不明確或者資源分配不合理，以及兩者之間的個(gè)人目標(biāo)與組織績(jī)效不匹配。

固定地裁掉最后10%的人，這樣做是不是需要成本？招聘新員工需要時(shí)間和金錢，通常比現(xiàn)有的員工更貴，而且需要學(xué)習(xí)適應(yīng)新工作——即便如此也不一定成功。

（三）績(jī)效考評(píng)時(shí)，我們只重視分?jǐn)?shù)，很少會(huì)去在意我們使用的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是什么，這不僅失去了考評(píng)的意義，也是一種不公平，在得出分?jǐn)?shù)之后，并不能明確到底哪里好，也不能教會(huì)其他人如何做到這么好，這種為了區(qū)分好壞，而不是推動(dòng)組織提升的績(jī)效考評(píng)在現(xiàn)在大行其道。

（四）基于以上情況，企業(yè)需要建立健全績(jī)效組織責(zé)任體系。

1. 績(jī)效管理委員會(huì)

1.1評(píng)估績(jī)效框架。
1.2評(píng)估績(jī)效政策。
1.3評(píng)估高層績(jī)效。
1.4評(píng)估調(diào)整中層績(jī)效。

2. 績(jī)效管理辦公室

2.1 評(píng)估直屬中層績(jī)效。
2.2處理管理線內(nèi)員工申訴。

3. 人力資源部

3.1績(jī)效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計(jì)。
3.2組織實(shí)施績(jī)效評(píng)估。
3.3申訴員工資料處理。
3.4績(jī)效管理相關(guān)資料管理。
3.5績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用。

4. 中層管理者

下屬績(jī)效管理：診斷、目標(biāo)輔導(dǎo)、資料、考評(píng)。

5. 績(jī)效專員

輔助上級(jí)診斷、目標(biāo)、輔導(dǎo)、資料、考評(píng)。

（五）同時(shí)，統(tǒng)籌落實(shí)績(jī)效考核時(shí)間表。

1.年度考核

1.1 每年12月20日前，總經(jīng)理制定下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將目標(biāo)分解至各高管崗位。

1.2每年12月30日前，各高管崗位人員與總經(jīng)理簽訂下年度目標(biāo)責(zé)任書，約定考核指標(biāo)范圍。

1.3每年1月16～20日，直屬上級(jí)完成對(duì)主管人員的年度考核評(píng)分。

1.4每年1月25日前，直屬上級(jí)完成對(duì)主管人員的績(jī)效結(jié)果面談，并將考核結(jié)果報(bào)人力資源部，作為年度目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)。

2.月度績(jī)效考核

2.1各部門根據(jù)年度或月度計(jì)劃，每月27日之前，提交下月考核目標(biāo)或計(jì)劃（權(quán)重由直接上級(jí)確定），形成《xx月績(jī)效考核表》。

2.2每月28～30日，由公司高層開(kāi)始，直接上下級(jí)討論下月工作計(jì)劃、考核指標(biāo)與權(quán)重，制定下月績(jī)效考核表，報(bào)人力資源部備案。

2.3在月度工作績(jī)效指標(biāo)履行過(guò)程中，各部門每周關(guān)注下屬各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)完成情況及時(shí)予以指導(dǎo)、幫助和資源提供。適時(shí)觀察下屬的行為表現(xiàn)、績(jī)效結(jié)果完成情況。

2.4下月3日前，各考核主體進(jìn)行上月考核評(píng)分。

2.5下月5日前，各考核主體將考核結(jié)果、數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。

2.6之后1～3個(gè)工作日內(nèi)（下月8號(hào)前），人力資源部將考核結(jié)果報(bào)總經(jīng)理審核。

2.7每月8日-12日，人力資源部將考核結(jié)果反饋給各部門，各相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)考核結(jié)果與員工進(jìn)行績(jī)效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。員工如不接受績(jī)效考核結(jié)果，可向上上級(jí)發(fā)起考核申訴流程。

2.8月度考核結(jié)束，進(jìn)入薪酬計(jì)算流程。

總體而言，績(jī)效管理要回歸促進(jìn)提高改善的正能量本質(zhì)，要與業(yè)務(wù)充分結(jié)合，要重新審視產(chǎn)品和流程的每一個(gè)方面，要以業(yè)務(wù)和工作的改進(jìn)和發(fā)展為導(dǎo)向，明確績(jī)效管理負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)及部門、責(zé)任分工、運(yùn)轉(zhuǎn)流程及規(guī)則（指標(biāo)編制及調(diào)整，數(shù)據(jù)收集，評(píng)估反饋，績(jī)效溝通改進(jìn)，鏈接責(zé)任，流程落地，薪酬、晉升與培訓(xùn)等的結(jié)果運(yùn)用等）。