多事之年，領(lǐng)導(dǎo)力無處不在。從川建國(guó)同志最多每天高達(dá)200多條的推文，到“抖音帶貨哪家強(qiáng)”的網(wǎng)紅們，再到義無反顧走上“練攤”道路的前浪、中浪、后浪們，要是沒點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力，都不好意思出門給人打招呼。

領(lǐng)導(dǎo)力，可不僅僅只是領(lǐng)導(dǎo)者的特權(quán)。無論是工作，還是生活中，如何讓別人理解并認(rèn)同你的觀點(diǎn)，如何影響并獲得他人的追隨，如何讓別人為你的觀點(diǎn)、品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案“買單”，這都屬于廣義的領(lǐng)導(dǎo)力范疇。這樣看來，領(lǐng)導(dǎo)力可不是高高在上，不食人間煙火。按照Leadership（領(lǐng)導(dǎo)力）的原意，能夠帶領(lǐng)別人成事，能夠讓大家的夢(mèng)想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，能夠克服重重挑戰(zhàn)打破僵局達(dá)成目標(biāo)，能夠讓人們相信、追隨并改變，這些都是領(lǐng)導(dǎo)力的應(yīng)有之義。所以，無論是教皇、領(lǐng)袖、企業(yè)家，還是我等凡夫俗子，人人皆有領(lǐng)導(dǎo)力，人人皆受領(lǐng)導(dǎo)力。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)力離“領(lǐng)導(dǎo)”的距離更近。狹義的領(lǐng)導(dǎo)力，就是指領(lǐng)導(dǎo)者所具有的職位權(quán)力與非職位權(quán)力。因此，領(lǐng)導(dǎo)力也成為衡量企業(yè)管理者水平的一面鏡子。孔老夫子在《周易·系辭下》提到“德不配位，必有災(zāi)殃；德薄而位尊，智小而謀大，力小而任重，鮮不及矣”，翻譯成人話是：是領(lǐng)導(dǎo)，就得有領(lǐng)導(dǎo)樣（道德品行與能力）。德不配位的事，涉及到選人、用人、育人、留人的各個(gè)環(huán)節(jié)，與企業(yè)的文化價(jià)值觀密不可分，我們先暫時(shí)放下不表。今天我們來聊聊“能不配位”的事，也就是：只有領(lǐng)導(dǎo)，沒有（能）力。

領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)組織產(chǎn)出負(fù)責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)無（能）力，累死三軍。要知道，“領(lǐng)導(dǎo)”的角色和使命，首先來源于組織分工。自己領(lǐng)導(dǎo)自己，不是不可以，這也是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，但于組織而言，這顯然不夠。不論是政府、企業(yè)、非盈利機(jī)構(gòu)，只要組織賦予你領(lǐng)導(dǎo)角色，意味著，你需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出負(fù)責(zé)，需要對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)。

因此，如果不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)干成事，顯然領(lǐng)導(dǎo)力有問題。從這個(gè)角度而言，領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從來都不能僅僅停留在個(gè)人專業(yè)水平或道德標(biāo)準(zhǔn)層面，而是要回到團(tuán)隊(duì)、組織和市場(chǎng)（客戶）層面進(jìn)行評(píng)價(jià)。就企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)無力，有三種典型表現(xiàn)：

戰(zhàn)略方向不明，團(tuán)隊(duì)陷入迷茫

對(duì)高管而言，公司從哪里來，要到哪里去，公司的使命、愿景、價(jià)值觀是什么，未來3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么等等，這些問題都需要回答；對(duì)中層而言，部門要向何處去，部門的職責(zé)使命是什么，部門的未來規(guī)劃是什么，部門戰(zhàn)略的路線圖是什么，部門面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)是什么等等，這些問題也都需要回答。因此，所謂的戰(zhàn)略方向問題，并非僅僅是高管的專利，對(duì)各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都適用，只不過范圍和邊界不同罷了。

有人說，領(lǐng)導(dǎo)也搞不清楚這些問題怎么辦？正常。領(lǐng)導(dǎo)可以不清楚，我們不能要求領(lǐng)導(dǎo)者每時(shí)每刻都能站得高、看得遠(yuǎn)，但領(lǐng)導(dǎo)者卻有責(zé)任帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把這些問題搞清楚。如果既不能站得高、看得遠(yuǎn)，無法向團(tuán)隊(duì)說清楚未來的方向，又不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)想法設(shè)法把未來的戰(zhàn)略搞清楚，那么，這樣的領(lǐng)導(dǎo)顯然非常“無力”。

千萬不要小看這件事。戰(zhàn)略方向問題，事關(guān)團(tuán)隊(duì)軍心。越是優(yōu)秀的員工，越關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)將把他們帶向何處。如果戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，戰(zhàn)略方向不一致，團(tuán)隊(duì)如何凝聚人心，組織如何持續(xù)增長(zhǎng)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，很多事務(wù)性問題都可以通過授權(quán)和委派的方式來處理，但唯獨(dú)戰(zhàn)略方向問題，卻不能隨意交給下屬來解決。某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者如果不能承擔(dān)起組織（或部門、團(tuán)隊(duì)）戰(zhàn)略引領(lǐng)的責(zé)任，就是最大的瀆職。

團(tuán)隊(duì)迷茫，是組織成長(zhǎng)最大的障礙。哪怕是一個(gè)錯(cuò)誤的方向，也要比天天迷茫，團(tuán)隊(duì)胡思亂想好的多。畢竟，錯(cuò)誤的方向可以糾偏，但長(zhǎng)期的彷徨卻可能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入恐慌。牛人留不住，庸人在表演，一旦僅存的那點(diǎn)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、品牌優(yōu)勢(shì)消耗殆盡，組織便進(jìn)入了衰亡的周期，再力挽狂瀾恐怕為時(shí)已晚。

決策久拖無果，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)

有沒有遇到過這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：針對(duì)某一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)花了很多時(shí)間和精力，好不容易搞出來一個(gè)項(xiàng)目方案，提交到領(lǐng)導(dǎo)那里。領(lǐng)導(dǎo)說，先放我這里吧。從此以后，再也沒有下文。等你那天按耐不住，拐彎抹角的問領(lǐng)導(dǎo)，何時(shí)推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的回復(fù)往往是：有幾個(gè)問題，還沒想清楚，這件事先放放吧。然后，就沒有然后了。

領(lǐng)導(dǎo)沒考慮清楚，正常嗎？正常。特別是在外部市場(chǎng)環(huán)境不確定、內(nèi)部機(jī)制流程不支持的情況下，領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)需要多些時(shí)間考慮清楚。但，市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不會(huì)給企業(yè)太多的時(shí)間去考慮，也從來沒有一個(gè)所謂萬無一失的完美方案，任何決策，本質(zhì)都是一場(chǎng)冒險(xiǎn)，那些一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)都沒有的決策，僅僅是例行公事而已，根本無法給組織帶來價(jià)值產(chǎn)出。事實(shí)上，那些能給組織帶來豐厚回報(bào)的決策，往往都會(huì)有巨大的不確定性，需要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，這才是領(lǐng)導(dǎo)力的“關(guān)鍵時(shí)刻”。

所以，做決策，是領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)利弊，考慮投入產(chǎn)出，這些都非常必要。但領(lǐng)導(dǎo)者不能因?yàn)榇嬖诤芏嗖淮_定性，就無限推遲做決策的時(shí)間。當(dāng)斷則斷，既需要領(lǐng)導(dǎo)者的智慧，又需要領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣。那種懼怕決策風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)問題永遠(yuǎn)縮回去不作為的領(lǐng)導(dǎo)者，往往自己成為了組織發(fā)展的瓶頸，當(dāng)真對(duì)不起“領(lǐng)導(dǎo)”二字。哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，沒有做過錯(cuò)誤的決策？根本就沒有所謂“永遠(yuǎn)正確的領(lǐng)導(dǎo)者”。既然如此，首先是勇敢做決策，其次才是盡可能做出正確的決策，如果決策久拖無果，決策本身就失效了，后續(xù)的正確與否無從談起。而如何做出正確的決策，就需要領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，看到問題的真相，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的參與，在分歧中發(fā)現(xiàn)真正的機(jī)會(huì)，就像柳傳志所說：聽多數(shù)人的意見，跟少數(shù)人商量，自己做決定。為什么最后要自己做決定？這是你作為領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)呀，難道要讓下屬幫你承擔(dān)這個(gè)責(zé)任？有些重大決策，哪怕是你委派下屬做決定，最后的責(zé)任是不是依然要回到領(lǐng)導(dǎo)者哪里？

當(dāng)斷則斷，敢于拍板，優(yōu)化決策，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，需要關(guān)鍵時(shí)刻的勇敢決策。

業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新，瓶頸難以打破

一家公司的發(fā)展，最終的驅(qū)動(dòng)力還是基于客戶價(jià)值的不斷創(chuàng)新。這不僅是因?yàn)榭蛻粜枨笤谧?，還有組織成長(zhǎng)的需要。如果沒有創(chuàng)新，一家公司很難持續(xù)獲得客戶買單，更不能擴(kuò)大規(guī)模和實(shí)力，給團(tuán)隊(duì)人才更大的發(fā)展空間，就會(huì)陷入到越做越小、越發(fā)展越吃力的組織瓶頸，到處是天花板，優(yōu)秀的人才將倍感窒息。

為什么企業(yè)會(huì)陷入到創(chuàng)新乏力？原因有很多，比如激勵(lì)機(jī)制問題、市場(chǎng)空間問題、組織文化問題、人才缺乏問題等等，這些因素都有關(guān)。但，有一個(gè)繞不開的“結(jié)”：無論是激勵(lì)機(jī)制，還是組織文化，最終都需要領(lǐng)導(dǎo)者來破局。也就是說，如果領(lǐng)導(dǎo)者給組織注入了創(chuàng)新基因，那么團(tuán)隊(duì)就能保持生機(jī)勃勃的創(chuàng)新局面。如果這也不讓干，那也不讓干，員工提交任何創(chuàng)新的想法和方案，最終都以風(fēng)險(xiǎn)過高被否決，這樣的團(tuán)隊(duì)無法帶來創(chuàng)新成果；如果組織不能包容失敗，也不敢承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，最終會(huì)變得越來越保守，創(chuàng)新也就成為鏡中花、水中月，遙不可及。

所以，如果一個(gè)組織長(zhǎng)期缺乏創(chuàng)新氛圍，也沒有人主動(dòng)創(chuàng)新，顯然，領(lǐng)導(dǎo)者要首先反省自己的問題：你對(duì)創(chuàng)新是什么態(tài)度，是否有推動(dòng)創(chuàng)新的機(jī)制和文化，是否以身作則帶動(dòng)大家，是否為創(chuàng)新做過組織變革等等。反過來看，那些持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)，往往都會(huì)有層出不窮的創(chuàng)新成果，企業(yè)中那些業(yè)績(jī)和績(jī)效亮眼的部門，往往也和部門領(lǐng)導(dǎo)者推進(jìn)創(chuàng)新的做法有關(guān)。創(chuàng)新首先是意識(shí)和勇氣問題，其次才是技巧和方法問題，不敢創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者們，內(nèi)心到底在恐懼什么，其實(shí)員工都很清楚。一旦保守成為團(tuán)隊(duì)的默認(rèn)選項(xiàng)，組織就很難打破發(fā)展瓶頸，最終也就變得集體平庸。

問題找到了，該如何解決？我們下一篇文章接著聊，記得點(diǎn)“在看”喲。

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