一、什么是流程管理

流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端（end-to-end）的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法，也被稱為BPM業(yè)務(wù)流程管理。它是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱?/span>客戶需求而設(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。

二、流程管理的內(nèi)容

我們常說制度管人，流程管事，流程管理的內(nèi)容有哪些呢，我們將從“管事”的角度來闡述流程管理

1.流程管理主要是針對(duì)組織內(nèi)部的改革：不同的企業(yè)有不同的流程，但主要包含以下幾個(gè)模塊：

A.營銷系統(tǒng)的流程：包括運(yùn)營系統(tǒng)的流程、客戶溝通談判流程、客戶管理系統(tǒng)流程、售后服務(wù)體系的流程等；

B.集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的流程：計(jì)劃管理流程、采購管理流程、倉庫管理流程、生產(chǎn)管理流程、質(zhì)量管理流程、物流管理流程等；

C.集成研發(fā)系統(tǒng)的流程：如何立項(xiàng)（選品）系列流程，它包含了產(chǎn)品戰(zhàn)略管理流程、產(chǎn)品需求管理流程、產(chǎn)品規(guī)劃管理流程；產(chǎn)品如何實(shí)現(xiàn)系列流程，它包括產(chǎn)品開發(fā)管理流程、技術(shù)開發(fā)管理流程、研發(fā)項(xiàng)目 管理流程、物料標(biāo)準(zhǔn)化管理流程；產(chǎn)品管理系統(tǒng)流程，它包括產(chǎn)品上市管理流程、產(chǎn)品生命周期管理流程等

2.流程決定績(jī)效：管理層可以通過動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。所以流程沒有梳理好之前不要著急做績(jī)效管理。

3.流程管理的核心：流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈，流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個(gè)企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會(huì)帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/項(xiàng)目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)運(yùn)作不暢。流程管理的核心就是通過流程帶動(dòng)企業(yè)的信息流、物流、資金流，使三者能夠順暢地運(yùn)行，達(dá)到三流合一。

4.流程管理的核心有以下幾點(diǎn)是關(guān)鍵

A.戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程，流程本質(zhì)上說是商業(yè)模式的外現(xiàn)，流程是為了實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的，一個(gè)好的商業(yè)模式和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是需要對(duì)應(yīng)到具體流程上去的，不但要找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時(shí)還要對(duì)其進(jìn)行有機(jī)整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價(jià)值鏈也好，最終必須與流程體系對(duì)接。

很多小企業(yè)從不做戰(zhàn)略，認(rèn)為公司太小了沒有做戰(zhàn)略的必要，其實(shí)不論公司大小都需要做戰(zhàn)略規(guī)劃，只要是企業(yè)就有競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的目的就是利潤最大化，如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，在這個(gè)紅海一片的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)如何能贏？?jī)r(jià)值鏈也是沒有的，很多經(jīng)營者都沒有思考過價(jià)值鏈這個(gè)問題，只是簡(jiǎn)單地認(rèn)為我這么干能掙錢；所謂價(jià)值鏈就是企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)利潤和創(chuàng)造價(jià)值的一系列“經(jīng)濟(jì)活動(dòng)”，我們把這些一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的“經(jīng)濟(jì)活動(dòng)”也中叫“增值活動(dòng)”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價(jià)值鏈”，再簡(jiǎn)單點(diǎn)說“價(jià)值鏈”就是描述企業(yè)是如何掙錢的一系列“增值活動(dòng)”

B.流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級(jí)化的流程體系。定義和設(shè)計(jì)流程管理生命周期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)端到端的流程績(jī)效指標(biāo)（PPI）。建立中央流程庫是實(shí)現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。任正非在會(huì)議中明確指出，華為的首要任務(wù)是梳理管理流程，提高企業(yè)運(yùn)營效率。要完成這一任務(wù)，必須貫徹'對(duì)事情負(fù)責(zé)'的思想態(tài)度，徹底擺脫人為因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響。否則華為就沒有未來。華為尚且如此何況我們。

流程就是規(guī)則，如何企業(yè)有任何做得不好的地方首先要改的就是流程。作為部門負(fù)責(zé)人，要有洞察力，要能看到問題的本質(zhì)，然后不斷優(yōu)化流程，流程管理至少三個(gè)月要做一次流程評(píng)審。要清楚地知道本部門的業(yè)務(wù)是由哪些流程組成的，企業(yè)高層管理者要很清楚公司的業(yè)務(wù)是由哪些流程體系構(gòu)成的，這些流程體系執(zhí)行的情況怎樣。好的管理者就是不斷地對(duì)本部門的流程進(jìn)行優(yōu)化（不斷地建立規(guī)則、完善規(guī)則），流程執(zhí)行得很好，績(jī)效也一定很好，如果流程執(zhí)行的很好績(jī)效很差那一定是流程有問題。

C.人員：流程管理是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。要實(shí)現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實(shí)現(xiàn)流程管理推動(dòng)者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊(duì)伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識(shí)交流機(jī)制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進(jìn)行流程管理的相關(guān)認(rèn)證則會(huì)更好推動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來組織的變革。

所以組織的變革往往是由改變流程開始的，很多管理者不愿意改變流程，習(xí)慣了現(xiàn)下的工作方式，不愿意學(xué)習(xí)不愿意改變，實(shí)際上這是很自私的想法。流程是有輸出的，輸出的結(jié)果是要為下工程服務(wù)的，流程管理關(guān)注的是輸出的結(jié)果是下工程需要的。在這個(gè)過程中有很多管理者被淘汰了，因?yàn)樗麄冎粫?huì)按他們自己的方式工作，希望所有的部門都去配合他，不會(huì)站在團(tuán)隊(duì)和公司的角度上去考慮問題，所以我在做咨詢管理的過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些管理者不管去到哪個(gè)部門都希望其他部門以他為中心，要求所有人都按照他的要求去做。如果這個(gè)管理者在公司資歷高，位高權(quán)重的話，這將是公司的災(zāi)難?？赡芩约阂矝]有意識(shí)到這樣做的后果，覺得自己已經(jīng)很努力了，但卻沒有好的結(jié)果。

D.工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對(duì)流程思想的普通和實(shí)現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個(gè)企業(yè)級(jí)的流程管理平臺(tái)，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效實(shí)現(xiàn)組織的流程思維?，F(xiàn)在還有企業(yè)用微信作為企業(yè)溝通中的重要工具。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的過程一定是IT管理不斷完善的過程，我們可以看到凡是比較規(guī)范的企業(yè)都是用企業(yè)來管理企業(yè)，系統(tǒng)管理本質(zhì)上就是流程管理。很多企業(yè)上了系統(tǒng)，但就是運(yùn)行不下去，其本質(zhì)是沒有做流程梳理，大家都不按照流程去操作系統(tǒng)自然無法運(yùn)行下去，久而久之經(jīng)營者認(rèn)為系統(tǒng)沒用。

一般來說系統(tǒng)分為幾大類別

銷售類的：CRM

集成供應(yīng)鏈：ERP、MES、WMS、SRM

集成研發(fā)：PLM、IPD、PDM

管理類：OA

大家也可以看到，我們流程也是分為這三大類的，所以對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)也是這三大類。系統(tǒng)本質(zhì)就是流程的集合，現(xiàn)在的系統(tǒng)還分為行業(yè)系統(tǒng)，本質(zhì)上來說行業(yè)系統(tǒng)就是這個(gè)行業(yè)的整體解決方案。所以上系統(tǒng)的過程就是做流程的過程。如果上系統(tǒng)不做流程，系統(tǒng)是無法正常運(yùn)行的。管理類的OA系統(tǒng)，它主要是彌補(bǔ)以上各類系統(tǒng)的一些不足。規(guī)范的企業(yè)不會(huì)用微信來做為流程信息管理的主要工具，都是用OA來辦公，提高工作效率的。

E.子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于價(jià)值鏈梳理企業(yè)的流程框架，進(jìn)行階段性流程定義，然后分層級(jí)進(jìn)行梳理的梳理。強(qiáng)制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級(jí)流程不能啟動(dòng)。前面說到了流程就是規(guī)則，但往往流程的破壞者是管理者自身，對(duì)流程沒有敬畏心。自己想怎么來怎么來，怎么方便怎么做，但結(jié)果怎樣？自己是方便了卻讓后面的操作很不方便。

企業(yè)在小的時(shí)候廠長就是流程、銷售經(jīng)理就是流程、老板就是流程，那個(gè)時(shí)候企業(yè)小，公司也就不超過三五十號(hào)人，管理者是比較容易掌控全局的，但是當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)越來越多，人員規(guī)模越來越大，高層管理者是很難掌控全局的，在我做咨詢管理的過程中很多老板都跟我報(bào)怨，“以前企業(yè)不大的時(shí)候很順暢，現(xiàn)在人多了，企業(yè)大了，反而做什么都不順暢”，其實(shí)他們是沒有思考到，當(dāng)流程沒有梳理清楚的時(shí)候招太多人沒有太大作用，不僅起不到1+1>2的作用，甚至是1+1<2.

F.流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關(guān)聯(lián)查看與前后置關(guān)系。該流程體系運(yùn)行是以流程制度為基礎(chǔ)進(jìn)行建設(shè)與執(zhí)行。

三、流程管理的原則

流程管理的原則是什么？流程是因客戶而存在的，流程管理的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點(diǎn)是客戶，終點(diǎn)也是客戶。但在實(shí)際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務(wù)出發(fā)，在流程管理的原則如下：

1.樹立以客戶為中心的理念

2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么

3.在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則

4.關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績(jī)效指標(biāo)

5.使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成共識(shí)

上面說的客戶更多地指的是內(nèi)部客戶，只有內(nèi)部客戶不斷被“滿足”我們才能實(shí)現(xiàn)外部客戶的“滿足”，內(nèi)部客戶滿足不了，外部客戶必然是無法滿足的。在這個(gè)層面上來講，流程是用來服務(wù)客戶的，而管理者是服務(wù)流程的，一個(gè)不懂制訂流程、優(yōu)化流程的管理者不是一個(gè)合格的管理者，這樣的管理者無法統(tǒng)攝全局，企業(yè)最大的悲哀就是讓一個(gè)執(zhí)行者去做管理者。所以管理者是要有“思維”的

四、流程管理的宗旨

1.通過精細(xì)化管理提高受控程度：很多企業(yè)制訂了流程后就束之高閣了，就是為了做流程而做流程，我有個(gè)客戶，他們是做小家電的，他們家每一任管理者過來都做了一套流程，有些剛開始一兩個(gè)能執(zhí)行下去，到后面慢慢又倒回去了。

究其原因有兩點(diǎn)：一是經(jīng)營者沒有給予足夠的重視，只要業(yè)績(jī)過得去，結(jié)果還行，就不太關(guān)注過程，認(rèn)為現(xiàn)在能做成這樣以后也不會(huì)比現(xiàn)在差。二是管理者能力不夠，很多企業(yè)的管理者都是從一線員工慢慢培養(yǎng)起來的，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的管理培訓(xùn)，也沒有在相對(duì)正規(guī)的企業(yè)做過管理，完全是憑自己的感覺和經(jīng)驗(yàn)，而80%的管理者沒有做管理，而是在做事。

我這邊有個(gè)企業(yè)，下面有個(gè)工程技術(shù)部負(fù)責(zé)人，他工作經(jīng)驗(yàn)非常豐富，這個(gè)行業(yè)的很多部門和崗位都做過，人也很勤快，經(jīng)常能看到他在幫其他部門的人做事，甚至出貨的時(shí)候沒人，他可以去幫助倉庫開叉車，每天很早就起來工作，晚上也是很晚才下班回去。這樣的人老板們喜歡不喜歡？我相信絕大多數(shù)老板都是喜歡的，但結(jié)果是什么？自己本部門的流程沒有梳理好，不清楚自己在這個(gè)崗位上的關(guān)鍵目標(biāo)是什么，客戶是誰，結(jié)果公司經(jīng)常因?yàn)楣こ藤Y料、打樣效果導(dǎo)致訂單做錯(cuò)，客戶不滿意。而問起來的時(shí)候他會(huì)說人手不夠、其他部門不配合等諸多理由作為借口。實(shí)際上是自身能力不足，不愿意承認(rèn)自己的不足，感覺上做了很多事情，就是沒有結(jié)果

2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率：作為部門級(jí)以上的管理者，要不斷地反思我們績(jī)效為什么不高，流程有什么地方是不合理的，我們?yōu)橄鹿こ梯敵龅慕Y(jié)果滿意嗎？一般我們每三個(gè)月要去優(yōu)化一次流程。

3.通過制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化：流程本身是具備標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的，但在具體執(zhí)行中有很多蘊(yùn)含的未被表述的知識(shí)稱為隱性知識(shí)，隱性知識(shí)是高度個(gè)人化的知識(shí)，它是很難規(guī)范化的，很難被傳遞給他人；這種隱性知識(shí)它深深植根于行為本身和個(gè)體所處環(huán)境的約束。包括個(gè)體的思維模式、信仰觀點(diǎn)和心智模式。

這樣說有點(diǎn)難以理解，舉個(gè)例子吧，就拿中餐來說，為什么中餐很少有上市的企業(yè)。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)同一道菜品不同地區(qū)不同廚師甚至同一個(gè)廚師做出來的味道可能都不一樣。除去食材可能存在的偏差，更多的時(shí)候中國的菜譜里面調(diào)料的用量是沒有規(guī)范的，鹽少許、油兩勺、大蒜若干……，少許是多少？?jī)缮资嵌啻蟮纳?，若干是多少？所以這種就完全依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)管理中也有類似的情況。特別有些設(shè)備的調(diào)校、溶劑的配置、某些行業(yè)的制作工藝都會(huì)存在這種情況。這個(gè)時(shí)候就要通過制度和規(guī)范來去盡量讓這種隱性知識(shí)顯性化。

4.通過流程化管理提高資源合理配置程度：在流程化的過程中本就要考慮資源平衡問題，但到了三級(jí)以下的流程由于是比較細(xì)節(jié)的流程，會(huì)出現(xiàn)資源配置的問題。所以在流程整體設(shè)計(jì)的時(shí)候要考慮到資源平衡的問題，這是需要在流程具體執(zhí)行后由下到上進(jìn)行反饋，在流程優(yōu)化過程中解決

5.快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制：管理的復(fù)制其實(shí)就是流程的復(fù)制，我們?cè)诶瞎臼窃趺醋龅?，在新公司就可以怎么做，不?huì)因?yàn)閾Q了一個(gè)人就做不下去了，如果一個(gè)流程很難被復(fù)制，那說明這個(gè)流程本身是有問題的。所以企業(yè)和軍隊(duì)一樣，鐵打的營盤流水的兵，無論換誰來都這個(gè)流程，流程就是營盤。

基本特征

企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別：

1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。

企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程：

對(duì)外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率；

對(duì)內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績(jī)效。

項(xiàng)目流程

一、流程梳理（以客戶方內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，如部門經(jīng)理為主）

1、組織流程調(diào)研：公司有哪些流程、這些流程是否被有效的執(zhí)行、執(zhí)行的效果如何、還有哪些流程缺失、流程和流程的銜接是怎樣的、流程是否達(dá)成共識(shí)、是否有定期進(jìn)行流程優(yōu)化……

2、確定流程梳理范圍：目前急需解決哪些問題、先從哪流程著手

3、流程描述：這些急需解決的問題他們應(yīng)該是怎樣的，由部門負(fù)責(zé)人來描述流程

1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素：確定目標(biāo)和流程的關(guān)鍵點(diǎn)

2）畫出流程圖：根據(jù)流程描述和流程目標(biāo)及成功因素繪制流程圖，最好用VISIO繪制，這個(gè)是OFFICE下面的一個(gè)單獨(dú)軟件，我用的是2013版的。原版肯定是要收費(fèi)，有破解版的

3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范：流程圖畫好后，要用文字把各個(gè)流程動(dòng)作描述清楚。

4、流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)

二、流程優(yōu)化（以顧問團(tuán)隊(duì)為主，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確認(rèn)）

1.前提：實(shí)現(xiàn)流程描述

2.利用流程管理工具流程優(yōu)化

3.優(yōu)化后流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。

三、流程再造（以雙方團(tuán)隊(duì)合作為前提，公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)）

1.組織流程調(diào)研：

2.確定再造的流程范圍

3.確立標(biāo)桿

4.新流程設(shè)計(jì)

5.流程管理方法與工具

方法工具

一、尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星

公司從不同的來源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的過程。

1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級(jí)運(yùn)營水平的客戶。有時(shí)候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。

2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會(huì)延伸到整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)。

3、企業(yè)的員工對(duì)流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來源。

4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動(dòng)BPR項(xiàng)目的作用。

5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識(shí)和啟發(fā)。

二、流程選擇工具：80/20原則

流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。

首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。

三、流程選擇工具：績(jī)效表現(xiàn)—重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對(duì)它們運(yùn)行的好壞程度，重要性程度與運(yùn)行績(jī)效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會(huì)得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評(píng)價(jià)，就可將項(xiàng)目分成四個(gè)類型，其中重要程度高、績(jī)效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。

四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。

1）把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評(píng)量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對(duì)企業(yè)未來營運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)?！敝冈僭鞎r(shí)會(huì)消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時(shí)會(huì)影響到的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)。

2）“影響”可使用十等級(jí)來評(píng)估效益；“規(guī)模”用全職人力工時(shí)(FTE)及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來衡量；“范圍”可以使用時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來評(píng)估，可用三到五等級(jí)來評(píng)估即可。

3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級(jí)。

4）成本及風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等評(píng)估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識(shí)即可。

五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。

六、流程描述工具描述組織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系?？山柚鞣N流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。Visio用的會(huì)比較多一些

七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個(gè)方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：這些在29個(gè)管理工具里面有介紹就不詳細(xì)展開了

最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。

八、流程問題思考工具：6W3H分析法這個(gè)具在29個(gè)管理工具里面有介紹就不詳細(xì)展開了

九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡(jiǎn)化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消-合并-重排-簡(jiǎn)化”四項(xiàng)技術(shù)形成對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。

1、Elimination取消，對(duì)任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？

1）取消所有無附加價(jià)值的組織、工作流程、操作或動(dòng)作；

2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動(dòng)作；

2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動(dòng)作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。

3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對(duì)工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。

4、Simplification簡(jiǎn)化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動(dòng)作的簡(jiǎn)化。

十、流程的σ測(cè)試：這個(gè)人建議一般企業(yè)先不做這個(gè)，許多人聽到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠(yuǎn)。對(duì)他們的第一反應(yīng)有兩個(gè)：第一，你是否需要經(jīng)常測(cè)試你的流程能力？第二，你對(duì)自己的績(jī)效是否滿意？如果兩個(gè)問題的答案都是肯定的，計(jì)算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。

成功因素

總結(jié)出以下幾點(diǎn)流程管理的成功實(shí)施要素：

1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)；

3、廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)；

4、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實(shí)施部門；

5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備；

內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作

1.形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。

2.參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。

3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。

4.理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。

項(xiàng)目界限界定

1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷售、采購、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。

2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。

3.流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問和客戶方高管。

4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。

5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。

模式

流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個(gè)管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業(yè)的流程再造相關(guān)知識(shí)。

流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個(gè)子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。

流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個(gè)子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。

流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立；流程設(shè)計(jì)方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)；宣傳流程再造；人員配備。

流程再造第四階段，解決問題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的計(jì)劃；成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。

流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)；預(yù)算計(jì)劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。

流程再造第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)；全面開展新流程。

流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個(gè)子步驟：觀察流程運(yùn)作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對(duì)不足之處進(jìn)行修正改善。

綜述

流程管理2.0概念的提出標(biāo)志著國內(nèi)管理咨詢發(fā)展的一個(gè)新階段。

以往咨詢項(xiàng)目的一般過程是顧問調(diào)研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報(bào)，是以顧問工作為核心的形式，企業(yè)方的參與主要有配合調(diào)研、方案審議，參與的程度不深和人員范圍不廣，往往導(dǎo)致咨詢方案被束之高閣，因?yàn)槠髽I(yè)方真正理解咨詢方案的人不多，也就更加談不上理解后的實(shí)施落地了。

從形式上看

流程管理

流程管理2.0的咨詢方式下，企業(yè)方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動(dòng)者。合作過程中，通過顧問有節(jié)奏有步驟的多頻次的培訓(xùn)、研討，組織企業(yè)方成員在掌握流程理念、流程方法的同時(shí)，去具體實(shí)踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，并在過程中，通過逐步擴(kuò)大的人員輻射圈，形成全員流程意識(shí)和流程方法。流程管理2.0與傳統(tǒng)流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業(yè)掌握流程管理方法，從基礎(chǔ)上建立自我、持續(xù)的流程管理能力。

流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導(dǎo)企業(yè)，讓企業(yè)自己建立“自我覺醒”的能力，所以實(shí)際上對(duì)顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進(jìn)能力，尤其是推進(jìn)能力更為突出。

從成果上看

共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業(yè)為主體，一是顧問為主體。

流程管理2.0的最大成果是幫助企業(yè)培養(yǎng)、建立了一支流程管理團(tuán)隊(duì)，從而能推動(dòng)從流程體系架構(gòu)、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統(tǒng)性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個(gè)角度講，培養(yǎng)了一批站在企業(yè)角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊(duì)伍，為企業(yè)積累了一批后備管理儲(chǔ)備人才。

流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻，注意，是企業(yè)自我反省。流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己很容易明白，讓別人明白就比較難了。從表達(dá)方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個(gè)流程”，體現(xiàn)出來的是交流時(shí)的換位意識(shí)、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護(hù)式的反擊。

常見問題

流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時(shí)大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實(shí)踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對(duì)業(yè)務(wù)流程管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題：

流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。

流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會(huì)導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對(duì)流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級(jí)管理。

流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會(huì)議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。

企業(yè)存在以上流程管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)和經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，企業(yè)必須通過更加高效的運(yùn)做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，這其中業(yè)務(wù)流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化。此外，流程優(yōu)化應(yīng)該包括實(shí)時(shí)測(cè)評(píng)（績(jī)效管理）和戰(zhàn)略性測(cè)評(píng)，應(yīng)該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進(jìn)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。流程改進(jìn)和創(chuàng)新是指業(yè)務(wù)流程創(chuàng)建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業(yè)務(wù)變化流程能夠?qū)芾砘顒?dòng)的判斷力進(jìn)行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了業(yè)務(wù)敏捷性。

流程管理實(shí)施步驟

一.確認(rèn)企業(yè)流程

此目的為透過流程的觀念提供進(jìn)行改善的架構(gòu)和衡量的基礎(chǔ)，同時(shí)可以盡早認(rèn)知流程的不完整；不完整的流程可能會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價(jià)值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個(gè)核心和支援的流程，因?yàn)榧词勾蟛糠值牧鞒掏晟拼嬖?，仍有可能造成上述的結(jié)果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開發(fā)、收款、運(yùn)送、存貨管理、改變訂價(jià)、應(yīng)收帳款、危機(jī)處理、銷售、供應(yīng)鏈等。

二、流程的層級(jí)分類

包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營業(yè)收入流程）、核心流程（如銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、雙方同意交貨時(shí)間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應(yīng)商→接到客戶的需求單→檢查產(chǎn)品庫存→找出可供改進(jìn)的解決方案→雙方同意交貨時(shí)間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細(xì)的流程圖，也就是符合執(zhí)行六西格瑪專案所需的流程層級(jí)。

三、評(píng)估公司的企業(yè)流程

大略分為三個(gè)重點(diǎn)：首先是人的問題；其次為關(guān)鍵流程的確認(rèn)及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。

四、確認(rèn)所選擇的專案與部門流程間的關(guān)系

需要檢視流程是行動(dòng)的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計(jì)；但若在一個(gè)大型企業(yè)里有成百上千的活動(dòng)中，以微觀的層面來審視，則個(gè)人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個(gè)適當(dāng)?shù)膶用嫔蟻泶_認(rèn)流程，是六西格瑪所追求的。

成熟度

流程成熟度測(cè)評(píng)雷達(dá)圖

流程成熟度是企業(yè)在流程管理規(guī)劃設(shè)計(jì)、管理應(yīng)用、保障機(jī)制、理念文化等方面水平的綜合反映，是用來評(píng)估企業(yè)流程管理現(xiàn)實(shí)情況的常用工具。邁克爾·哈默在《流程再造新工具：PEMM框架》中從流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5個(gè)方面13個(gè)因素，對(duì)企業(yè)流程管理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，將企業(yè)流程成熟度分為1-4，四個(gè)級(jí)別。繼而顯示企業(yè)在流程管理方面的水平，可以通過比較分析和標(biāo)桿企業(yè)或者目標(biāo)狀態(tài)之間的差距，據(jù)此通過分析和規(guī)劃提出改進(jìn)的策略。

HI-TECH在邁克爾·哈默的理論思想基礎(chǔ)上發(fā)展了流程成熟度理論體系，將流程成熟度測(cè)評(píng)內(nèi)容從流程本身擴(kuò)展到企業(yè)基于流程的全面運(yùn)營管理體系，包含5個(gè)維度20個(gè)子維度。流程成熟度的評(píng)估也不僅僅限于已經(jīng)明確實(shí)施了流程體系變革的企業(yè)，處在流程管理不同階段的企業(yè)都可以用來評(píng)價(jià)自己的流程管理基礎(chǔ)條件和現(xiàn)實(shí)狀況。這樣流程成熟度的應(yīng)用就得以擴(kuò)展到三個(gè)層面：第一，企業(yè)可以通過評(píng)價(jià)自己的流程管理成熟度來實(shí)現(xiàn)對(duì)自己當(dāng)前的認(rèn)識(shí)，并作為未來流程管理規(guī)劃的基礎(chǔ)；第二，企業(yè)可以在經(jīng)過流程管理變革前后成熟度測(cè)評(píng)結(jié)果的對(duì)比，來評(píng)價(jià)項(xiàng)目實(shí)施為企業(yè)帶來的變化和效果；第三，企業(yè)可以通過測(cè)評(píng)結(jié)果的橫向比較，來查找自己的現(xiàn)實(shí)水平和既定目標(biāo)或者和標(biāo)桿企業(yè)之間的差異，為后續(xù)的流程管理變革推進(jìn)提供依據(jù)。

作用

企業(yè)流程管理主要是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。

流程管理，是保證工作效率提高的關(guān)鍵;企業(yè)管理者只有將流程中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)把握好，才可以讓工作人員的效率迅速提高。企業(yè)運(yùn)行必須讓流程說話，企業(yè)管理者思考問題時(shí)要用流程思考，而流程最好讓那些具有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)管理思維的人來設(shè)計(jì)，他們會(huì)把流程科學(xué)、管理新方法和企業(yè)固有的文化融為一體，讓企業(yè)文化形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，流程思想就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著非常重要的意義。

下面是流程管理的思維導(dǎo)圖，供參考！