|
主題：如何轉(zhuǎn)型為一名經(jīng)營型HRBP 嗨，這里是HR新邏輯！ 獎金如何設(shè)計、如何分配是所有企業(yè)和HR的難題！ 以下內(nèi)容整理自HR新邏輯&翁濤老師獎金體系設(shè)計訓(xùn)練營第一次社群直播答疑問題，私貨拿出來分享給大家，希望對大家有啟發(fā)或者幫助： 公司當(dāng)初銷售的提成比例設(shè)置的時候，是依據(jù)過往的數(shù)據(jù)做測算的，但是后來由于平臺的規(guī)則發(fā)生了調(diào)整和流量扶持，在銷售的工作量沒有增加很多的情況下，提成卻提升了很多，老板認為這個是平臺機制的一些調(diào)整和扶持，并不是因為銷售付出了更多的工作努力，這時候想要降低提成點的話，該怎么辦?一是，員工總收入和外部其他公司進行比較，看看外部競爭力；二是，不同績效人員收入的內(nèi)部公平，換言之，業(yè)績最好和最差人員的收入差多少;三是，最近提成增多，都是哪些人增多?是高級別增多?還是高業(yè)績增多?他們的外部競爭力怎樣?四是，公司財務(wù)總成本和公司總業(yè)績的比例關(guān)系怎樣?換言之，人效的變化是怎樣的?公司希望控制到什么樣的人效?五是，如果開始降低提成點，降低哪些人的(哪個層級?哪個績效結(jié)果?哪個產(chǎn)品的?)降低之后的比例?員工收入的變化都要測算的。
課程中關(guān)于獎金分配機制及結(jié)果，分重視個人績效和重視員工分享公司成功兩類，老師能否舉一個實例?獎金哲學(xué)是每家公司在設(shè)計獎金的時候的出發(fā)點。這個往往是考慮業(yè)務(wù)特點，激勵特點、外部競爭等多方面因素的。例如，如果是偏大型設(shè)備銷售，需要很多團隊一起完成的業(yè)務(wù)，在設(shè)計獎金的時候，就要多考慮團隊業(yè)績。具體說，如果一臺設(shè)備是北京銷售團隊談的單子，但是需要上海設(shè)計團隊出圖紙，廣州和蘇州工廠一起生產(chǎn)，再通過公司的內(nèi)部物流公司發(fā)給客戶，然后北京的售后團隊去組裝測試。這么龐大的團隊一起為這一個單子負責(zé)，那么就要強調(diào)團隊業(yè)績。如果這個時候用提成，就需要明確切分每一個團隊、每一個人的提成比例，顯然會很難，而劃分的比例很難公平。再比如汽車銷售。實際上一臺車的銷售是兩個過程:整批和零售。整批就是整車廠把車子賣給4S店，零售就是4S店賣給個人。整批的時候，就很難說，哪位人員把10萬臺都賣給一家4S店。而且，這個銷售背后的生產(chǎn)、研發(fā)、物流等等人員的貢獻，很難平均到一臺車子上。所以，一般整批的時候，獎金周期長，重視團隊業(yè)績。但是，4S店的銷售就能非常直接的和個人銷售關(guān)聯(lián)起來，一般就采用提成。
關(guān)于獎金哲學(xué)對整體獎金設(shè)計的影響，在設(shè)計獎金的時候應(yīng)該分不同人群(比如銷售類人群、管理類人群、研發(fā)類人群)來看薪酬比例、體系設(shè)計、側(cè)重方面、業(yè)績指標(biāo)、指標(biāo)類型、門檻值和上限這幾個項目，對嗎?獎金哲學(xué)是設(shè)計獎金的一個主要方向，它會影響各個方面。大家如果是第一次設(shè)計，不用過于拘泥在這個地方。當(dāng)我們把獎金設(shè)計之后，如果日后更新迭代，或者一家公司內(nèi)部有多種獎金的時候，最好就羅列一下所有獎金要素，把關(guān)鍵點總結(jié)出來，清晰獎金哲學(xué)。
之前我們有個部門項目上的員工是季度考核，今年4月份部門提出取消季度按照月度來，整體成本是上升了。現(xiàn)在有個有個部門也申請轉(zhuǎn)到月度考核來，我想問老師：人力部門怎么評估是按季度好，還是月度更合適呢?首先外部行業(yè)的習(xí)慣是什么需要考慮，一般和外部一致最穩(wěn)妥。為什么？頻率高，有激勵弱保留；頻率低，有保留弱激勵。其次，財務(wù)方面是否能每月統(tǒng)計相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)來支持月度業(yè)績完成的指標(biāo)？因為一般來說，獎金發(fā)放都是和業(yè)績完成關(guān)聯(lián)的。再次，公司設(shè)定獎金的出發(fā)點是重視短期(月度)激勵還是長期(年度)保留?再有，內(nèi)部公平性。一個兩個部門采用月度，其他部門怎么處理需要考慮。一般來說，建議不是按照部門，而是按照前中后臺來劃分。例如，有的公司前臺是月度或者季度獎金；后臺是年度獎金；中臺要看更加側(cè)重前還是后，有可能月度、季度、年度。
在設(shè)計崗位的薪酬結(jié)構(gòu)和崗位定薪的時候，到底是只看具體的崗位，還是也要看具體在這個崗位工作的人的能力表現(xiàn)?不同的人來做同崗位的時候，確實工作產(chǎn)出差異很大。這個不是本次獎金訓(xùn)練營的內(nèi)容，是基本薪酬體系搭建的問題。基本薪酬體系搭建，首先是看這個崗位的級別，一個級別往往約定所有這個級別上崗位工資的上下范圍；其次要看我們設(shè)定的這個上下范圍和外部市場工資的競爭性；最后要看具體某個崗位任職者的能力和業(yè)績。不同的人做同一個崗位，工作產(chǎn)出會因為個人的能力、業(yè)績有區(qū)別，所以，工資待遇有區(qū)別是公平的體現(xiàn)。反之，同樣的崗位，一個高產(chǎn)、高績效員工的收入和一個業(yè)績很差員工的收入如果一模一樣，反而是表面的平等，內(nèi)在的不公平。
如果原先員工的固浮比是8:2，但是公司想要調(diào)整為7:3的比例，這時候有什么辦法能夠既不違反勞動法的規(guī)定，又能夠達成調(diào)整固浮比的目的？調(diào)整固浮比是一項非常有挑戰(zhàn)的工作。一般來說，無非幾個做法:①員工總收入不變，直接硬改?？赡軙斐苫驹滦较陆?，員工的溝通和接受程度需要考慮;也可能會基本月薪上升，公司每月現(xiàn)金成本提高。②員工基本月薪不變，直接按照新的固浮比套改?？赡軙斐蓡T工目標(biāo)總收入下降或者上升。這就會影響員工激勵，也會影響公司實際總成本。③穩(wěn)妥的方案，確實要看當(dāng)前的情況和未來新的情況，有可能需要中間的過渡方案。例如，根據(jù)不同人員當(dāng)前固浮比不同，未來1-2年內(nèi)員工都往新比例過渡。
研發(fā)團隊的項目制獎金，應(yīng)該以何種形式設(shè)置較為合理?適用人群——項目的參與，需要注意：看看是不是項目的領(lǐng)導(dǎo)參與項目獎，是不是項目的助理、實習(xí)生參與?周期——往往是針對某個項目達成發(fā)放獎金，需要注意：如果項目很大，可能要按照不同項目節(jié)點發(fā)放。市場定位——獎金占總收入的比例是多少?需要注意：研發(fā)人員是否還有別的獎金?總獎金的固浮比?項目獎金的比例?
互聯(lián)網(wǎng)公司調(diào)薪幅度范圍，多少合理呢?這個問題不是本次訓(xùn)練營的話題，是薪酬調(diào)整的問題。互聯(lián)網(wǎng)公司也好，非互聯(lián)網(wǎng)公司也好，調(diào)薪幅度要根據(jù)以下要素考慮:⑤本公司業(yè)務(wù)重組、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略等
人力成本一般占收入百分比多少比較健康（所謂人效）？這個問題特別好，確實，不同行業(yè)占比肯定不同。我們這么來分析：人效。其實就是某個業(yè)務(wù)指標(biāo)（收入、毛利、凈利）作為分子，某人HR指標(biāo)（人數(shù)、總收入、總成本、基本月薪、獎金）做為分母，兩個做除法。你發(fā)現(xiàn)不同行業(yè)、甚至不同公司的收入，毛利、凈利差別本來就很大。如果再加上人的因素，這樣計算出來的除法，結(jié)果就會更加魔幻。所以，確實不同領(lǐng)域差異很大。那么有沒有可以參考的東西呢？一個是自己和自己的歷史數(shù)據(jù)比，一個是自己內(nèi)部不同部門的數(shù)據(jù)比較，一個就是參考上市公司披露的年報，那里面會有一些信息供參考的。以上，如果文章對你有啟發(fā)，文末給我點個免費的「贊」和「在看」
|
