【原】管理者應(yīng)該如何進(jìn)行目標(biāo)拆解
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1、待拆解目標(biāo)首先要是好目標(biāo)2、拆解目標(biāo)要有全局系統(tǒng)思維大部分管理者都要面對(duì)部門目標(biāo)拆解的問題，目標(biāo)拆解不好，可能導(dǎo)致要么部門目標(biāo)完成了，公司目標(biāo)沒完成，這是因?yàn)樵诓鸾夤痉峙山o部門的目標(biāo)時(shí)有遺漏，導(dǎo)致遺漏部分沒完成。要么是公司目標(biāo)完成了，部門目標(biāo)沒完成，這是因?yàn)槟繕?biāo)層層加碼導(dǎo)致的，每一層目標(biāo)可能比上級(jí)給的目標(biāo)要大。為什么我們拆解完目標(biāo)，大都完不成？為什么我們拆解目標(biāo)時(shí)容易陷在細(xì)節(jié)里，拆解不合理？會(huì)拆解目標(biāo)的人，是怎么做的？我們?cè)诓鸾饽繕?biāo)時(shí)，首先要保證目標(biāo)是好目標(biāo)，是可拆解的目標(biāo)，否則什么辦法也不能把一個(gè)模糊的目標(biāo)拆解好。那什么目標(biāo)是個(gè)好目標(biāo)？目標(biāo)是基于現(xiàn)在這個(gè)狀態(tài)，確定我們未來(lái)要達(dá)到的狀態(tài)，不是脫離實(shí)際，拍腦袋或空想出來(lái)的，好的目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則，目標(biāo)是明確的、可量化和可衡量的，同時(shí)也要可落地實(shí)現(xiàn)，不能脫離現(xiàn)狀的，要有時(shí)間限制，目標(biāo)不能是什么時(shí)間達(dá)成都行，要一定時(shí)間內(nèi)達(dá)成才能成為目標(biāo)。首先，目標(biāo)要是明確具體的。很多人認(rèn)為有了方向就有了目標(biāo)，其實(shí)這種理解是不對(duì)的，比如有人說(shuō)公司今年要提升業(yè)績(jī)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)規(guī)模，這都是方向，不是目標(biāo)。目標(biāo)必須明確具體，比如在去年的基礎(chǔ)上提高業(yè)績(jī)15%，團(tuán)隊(duì)規(guī)模要達(dá)到500人，這是目標(biāo)。第二，目標(biāo)要可衡量，可量化的，就是通過目標(biāo)必須是數(shù)字化。只有這樣的目標(biāo)才能進(jìn)行層層分解，否則就無(wú)法落地，更無(wú)法具體考核。像剛才提到的業(yè)績(jī)目標(biāo)，要明確約定15%，只有這樣才能將公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到每個(gè)部門，基礎(chǔ)好，發(fā)展快的部門目標(biāo)可能是提高20%，甚至25%，基礎(chǔ)差，發(fā)展空間小的部門，目標(biāo)可能是5%或10%。團(tuán)隊(duì)規(guī)模的目標(biāo)類似，今年要達(dá)到500人的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)肯定是和業(yè)績(jī)掛鉤的，根據(jù)業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)情況，分配到各個(gè)部門相應(yīng)人員指標(biāo)。第三，目標(biāo)是可達(dá)成的，不能好高騖遠(yuǎn)。有的領(lǐng)導(dǎo)去年業(yè)績(jī)好，看到外面形勢(shì)不錯(cuò)，就排拍腦袋決定今年任務(wù)翻一番。如果目標(biāo)偏離實(shí)際太多，會(huì)打擊員工積極性，大家一看怎么努力都完不成，就可能產(chǎn)生放棄的想法。不但起不到激勵(lì)的作用，反而讓大家產(chǎn)生厭惡，甚至導(dǎo)致員工離職的情況。目標(biāo)最好的狀態(tài)是大家能看得到，但是想實(shí)現(xiàn)，需要通過一定的努力獲得，不是伸手可得的。這樣的目標(biāo)才能產(chǎn)生真正的激勵(lì)作用。就好像跑馬拉松，一個(gè)沒跑過馬拉松的人，一開始就制定一個(gè)月內(nèi)要得馬拉松冠軍這樣的目標(biāo)是不合理的，不現(xiàn)實(shí)的。第四，目標(biāo)要與其他目標(biāo)相關(guān)。不能單獨(dú)考慮一個(gè)目標(biāo)，還是以上面提升業(yè)績(jī)的例子，提升業(yè)績(jī)一般伴隨人員規(guī)模的擴(kuò)大（當(dāng)然也存在減員增效的情況，我們這里考慮一般情況），所以這兩個(gè)目標(biāo)是相關(guān)的，要統(tǒng)一考慮，你不能讓員工只干活不吃飯，這就是事情的相關(guān)性，相關(guān)的目標(biāo)要統(tǒng)籌考慮。第五，所有的目標(biāo)都是有時(shí)間限制的，沒有時(shí)限的目標(biāo)是沒有意義的，是無(wú)法考核的。比如我們要產(chǎn)值過百億，如果沒有時(shí)間限制，這個(gè)目標(biāo)就沒有意義，就不能考核，沒有考核時(shí)間點(diǎn)。我再根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)給大家說(shuō)一下，好目標(biāo)在目標(biāo)可達(dá)成方面，我們不要根據(jù)當(dāng)前情況去確定目標(biāo)，要適當(dāng)超前，為什么呢？因?yàn)橐皇羌夹g(shù)的發(fā)展會(huì)提高生產(chǎn)力，采用新技術(shù)，新方法可能會(huì)大大提供生產(chǎn)率，二是人的潛力是巨大的，但是人也是有惰性的，必須激發(fā)人員的潛能。拆解目標(biāo)看起來(lái)簡(jiǎn)單，事實(shí)上非常復(fù)雜，背后需要策略和方法。組織一般按區(qū)域、職能劃分不同的部門；公司總目標(biāo)可以拆解成部門的分目標(biāo)；公司戰(zhàn)略可以分解成各部門可落地執(zhí)行的策略。這種分法，看似很自然，但是很容易產(chǎn)生公司和部門的斷裂。作為公司而言，希望大家齊心協(xié)力辦大事，力出一孔。但是作為部門，我們拆解目標(biāo)的時(shí)候，只關(guān)注自己的部分，對(duì)于整體目標(biāo)關(guān)注度不夠，就容易產(chǎn)生各部門各自為政，只關(guān)注自己，不關(guān)注公司整體情況，這樣就會(huì)造成很多斷裂。比如一個(gè)部門的任務(wù)是開拓新市場(chǎng)，把某省市銷量達(dá)到2000萬(wàn)，市場(chǎng)份額占10%，但是財(cái)務(wù)那邊沒有相關(guān)經(jīng)費(fèi)支持，市場(chǎng)部也沒有活動(dòng)規(guī)劃，人力資源部沒有針對(duì)新市場(chǎng)的人力指標(biāo)。這種情況，作為部門負(fù)責(zé)人，你怎么去開拓新市場(chǎng)，只能自己培養(yǎng)新人，協(xié)調(diào)上級(jí)去爭(zhēng)取市場(chǎng)資源、人力資源和經(jīng)費(fèi)支持。所以我們?cè)诓鸾饽繕?biāo)時(shí)，要具有全局思維，系統(tǒng)思維，從局部看到整體，也能從整體看到局部。在拆解目標(biāo)時(shí)，要一拆到底，把公司目標(biāo)拆到個(gè)人目標(biāo)，才能真正激勵(lì)員工，指導(dǎo)員工，員工才有執(zhí)行力。另外目標(biāo)不僅要縱向拆解，橫向也要拆解，就像剛才提到的例子，除了在自己部門內(nèi)部拆解開拓市場(chǎng)的目標(biāo)，還要橫向拆解目標(biāo)，沒有哪個(gè)管理者敢說(shuō)，實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)不需要其他部門配合。所以為了完成上級(jí)設(shè)定的目標(biāo)，我們需要提前拆解出那些兄弟部門幫著完成的任務(wù)，及時(shí)通知協(xié)同部門，便于后期做好協(xié)同工作，協(xié)同部門也好提前準(zhǔn)備資源。很多時(shí)候，我們拆解部門都是縱向拆解，很少有進(jìn)行橫向拆解的，這就造成在完成任務(wù)需要?jiǎng)e的部門協(xié)同時(shí)，別的部門沒有資源和時(shí)間配合我們，影響我們完成目標(biāo)。全局思維和系統(tǒng)思維的價(jià)值，在于讓我們看到整體情況，看到整體和部分的關(guān)系。在拆解目標(biāo)時(shí)，我們要從系統(tǒng)角度，全局思維，多維度拆解。比如說(shuō)我們一年要完成2400萬(wàn)的目標(biāo)，那么我們可以按照時(shí)間維度來(lái)分，那么一個(gè)季度就應(yīng)完成600萬(wàn)，每個(gè)月完成200萬(wàn)。我們還可以按人員來(lái)劃分，比如整個(gè)團(tuán)隊(duì)40人，那么每人60萬(wàn)的任務(wù)。這種拆解簡(jiǎn)單粗暴，效果往往不好，因?yàn)樗皇怯萌中?、系統(tǒng)性思維來(lái)考慮的。系統(tǒng)性思維會(huì)考慮業(yè)務(wù)不同，時(shí)間段業(yè)績(jī)差異比較大，它會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)律拆解目標(biāo)。另外，拆解目標(biāo)，從全局系統(tǒng)來(lái)看，完成目標(biāo)的策略、方法可不可以改變？資源是否可以整合，通過改變方法，資源整合，提升人效來(lái)達(dá)成目標(biāo)，而不是簡(jiǎn)單增加資源方式達(dá)成目標(biāo)。 拆解目標(biāo)，除了上面提到的按時(shí)間、按人頭拆分以外，還可以按部門、按產(chǎn)品線等方式來(lái)拆解。但是這種拆解都是粗粒度的拆解，與落地有一定的差距，要拆解好目標(biāo)，我們換需要好的方法來(lái)支持。 首先介紹一下“剝洋蔥法”。 剝洋蔥法就是要像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到可以具體分配到人，并且結(jié)合資源特點(diǎn)，按Smart原則確定目標(biāo)的可執(zhí)行性。比如，將每一個(gè)短期目標(biāo)分解成月目標(biāo)，月目標(biāo)分解成若干個(gè)周目標(biāo)，周目標(biāo)再分解為若干個(gè)日目標(biāo)，最后，所有的目標(biāo)，不管其有多大，一定要分解到具體可落地執(zhí)行，并能夠考核為之。 第二是“關(guān)鍵成功要素法”，它是分解組成目標(biāo)的指標(biāo)間的關(guān)系，指標(biāo)分解時(shí)往往有兩種關(guān)系，一種被稱為“相關(guān)關(guān)系”，一種被稱為“因果關(guān)系”。相關(guān)關(guān)系是指存在必然聯(lián)系，但不一定存在因果關(guān)系。尋找目標(biāo)間關(guān)系一般可以采取頭腦風(fēng)暴的形式進(jìn)行充分討論，把要分解的目標(biāo)借助大家的經(jīng)驗(yàn)深入展開討論。分析出要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的關(guān)鍵成功要素，然后落實(shí)為關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。再將業(yè)務(wù)指標(biāo)逐步細(xì)分到具體人員，要一竿子插到底，要讓員工目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)關(guān)聯(lián)。 第三是系統(tǒng)法，就是將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)看做一個(gè)整體，可以按流程分析，也可以按階段分析，整合團(tuán)隊(duì)所有資源，統(tǒng)籌考慮，就像我們上學(xué)時(shí)要解決一個(gè)問題，并找出最優(yōu)解。我們目標(biāo)分解類似，要完成這個(gè)標(biāo)，可能有哪些方法，需要哪些資源，是否行得通，然后在行得通的方法中，找出最優(yōu)解。在求解的過程中，我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的分解。 比如我們團(tuán)隊(duì)今天要完成1000萬(wàn)銷售毛利，要實(shí)現(xiàn)這1000萬(wàn)銷售毛利，現(xiàn)有業(yè)務(wù)線，今年大致可以貢獻(xiàn)80%，那么勝于30%怎么完成呢？一種方法是增加資源，加人、增加投入完成，一種方法是整合資源，把幾個(gè)區(qū)域合并成一個(gè)大區(qū)，人員可以復(fù)用，提高人效，每個(gè)人提升20%，可能也能完成任務(wù)。還有一種方法是改進(jìn)工藝，提升生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品單價(jià)，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里爭(zhēng)取20%的份額。 最后綜合考慮，結(jié)合后兩種方法，前段銷售整合，后端提升生產(chǎn)效率，即大雅了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)完成了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 總之，我們要分解好目標(biāo)，要先制定好目標(biāo)。，保證目標(biāo)的可行性。其次呢，指標(biāo)分解要有全局思維，系統(tǒng)性思維，目標(biāo)分解要講究方式方法。
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