“華為為什么能夠超越西方公司？就是不追求完美，不追求精致?！?010年，任正非在與流程IT管理團隊座談會上總結(jié)與分享管理經(jīng)驗時，擲地有聲地講出這樣一句話。
（圖片來源網(wǎng)絡，侵權(quán)聯(lián)系刪除） 談及公司管理，任正非既深有感觸，又有個人的管理心得。他認為在管理革新上，要始終突出實用性和適用性，完美的管理模式不一定適合華為。為此，任總還曾打出一個形象的比喻：華為想要呈現(xiàn)一幕完美的舞曲，就一定要有一雙“不完美的粗腿”。 那么，華為公司是如何站在“不追求完美”的立場，經(jīng)歷了數(shù)次陣痛與革新，最終使得全公司的管理日益完善，持續(xù)走向成熟的呢？ 多年來，一直致力于研究華為內(nèi)部創(chuàng)新和工作機制的高管培訓師黃繼偉，在《華為經(jīng)營法》這本書當中做了深入而又系統(tǒng)地闡述，可以歸結(jié)為7條管理“心法”： 一、不斷創(chuàng)新，跟上潮流在一次交流會上，任正非說道：“所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。沒有一流的管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會退化；有一流的管理，即使技術(shù)二流也會進步?！?/span> 創(chuàng)立初期，華為為了增強競爭能力，將公司的重心放在了技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)上，為此投入了大量的精力、人力與財力。然而，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，人員的持續(xù)增多，華為意識到真正不可或缺的，是與時俱進的管理。 早在1998年，華為公司在抓好公司內(nèi)部管理方面，曾與美國IBM公司合作，對公司內(nèi)部實施了管理大革新運動。幾年后，華為公司各個部門及環(huán)節(jié)在管理方面均產(chǎn)生了脫胎換骨式的變化，慢慢形成了符合自身現(xiàn)狀的管理模式。 從當時到現(xiàn)在，經(jīng)歷了將近25年的時間，在這一期間，華為始終沒有停下管理創(chuàng)新的腳步，經(jīng)歷了種種磨難和困境，不斷地嘗試，不斷地失敗，然后再重新爬起來，才最終走出一條適合自己發(fā)展的管理道路。
二、建立核心價值觀，推動升級任正非曾講過這樣一句話，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息?！睆娜A為創(chuàng)立伊始，公司就非常注重公司文化與核心價值觀的建立。 1998年，華為出臺了《華為基本法》，任正非專門對文件中涉及的公司文化進行了重點規(guī)劃，目的就在于統(tǒng)一華為內(nèi)部員工的核心價值觀，讓員工接受、理解、認同企業(yè)的核心價值觀。 每一個員工在進入華為之前，都要接受培訓老師所講解的公司專門對于核心價值觀的文化教育，做好個人的身份定位，明確自身責任，全身心地融入公司當中，為單位創(chuàng)造更多的價值。 在日常工作中，華為則是為每一名員工派發(fā)寫有公司核心價值觀系統(tǒng)闡述的隨身筆記本，時刻提醒與督促員工將核心價值觀體現(xiàn)到實際工作當中去。 而且，每逢年會，公司都會專門進行一次以企業(yè)核心價值觀為主題的討論會。每次華為舉辦一些員工活動時，也都是圍繞企業(yè)的核心文化進行。 可以說，一個企業(yè)想要快速發(fā)展，就必須要有統(tǒng)一員工思想的核心價值觀，這樣員工才能被有效地管理，企業(yè)的效益才能提高。
三、抓好時間管理，提升效率在華為看來，時間管理的真諦是面對時間對“人”進行管理，為幫助員工工作時能夠高效利用時間。他們形成了四條法則： 1.自省法則 將沒有完成的任務，都一一記錄下來，形成任務清單，定期對任務清單內(nèi)容進行檢查和反思，哪些任務浪費時間過多，哪些任務應該多重視等等。并針對性拿出改進措施，使工作變得高效。 2.方圓法則 工作中，所有的程序和流程要按照既定的規(guī)則去做，員工需嚴格遵守公司的規(guī)章制度，從而保證員工在執(zhí)行任務時少犯錯，若一旦出現(xiàn)不按規(guī)矩工作的情況，則要視情接受處罰。
3.四象限法則 執(zhí)行任務之前，將任務按照重要性和緊急性分類。第一象限內(nèi)緊急又重要的任務，必須加以優(yōu)先完成，依此類推，第四象限既不緊急又不重要的事，則可以不做，防止緊急的任務被拋之腦后。 4.二八法則 借助“四象限法則”按照輕重緩急劃分出來。分成20%的重要任務和80%不重要的任務，把80%的時間和精力放在20%的重要任務上，其他80%不重要的任務只需要花費20%的時間和精力。 有效地管理自己的時間，才能在有限的時間內(nèi)最大可能地提高自己的工作效率，為公司創(chuàng)造更多的價值。
四、設定目標管理：明確方向“凡事預則立，不預則廢?！弊龊媚繕斯芾恚ぷ鞑庞忻鞔_的努力方向，員工才能快速完成任務。 在華為，最常用的目標管理方法就是SMART原則。管理者在向員工布置任務時，會從從目標的數(shù)量、質(zhì)量、時量三個因素來考慮，為員工制定可以量化的目標。 比如：考慮數(shù)量指標，將目標量化到產(chǎn)品的生產(chǎn)量；考慮質(zhì)量指標，將目標量化到產(chǎn)品的合格率等；而在考慮時量指標時，則會將目標量化到產(chǎn)品周期等。 主旨目的就在于讓員工能夠明確自己的工作應該做到什么樣的程度，不因太過空泛，而使員工存在任何疑慮，不折不扣地執(zhí)行任務。
五、流程標準化：重視細節(jié)，關(guān)注程序流程管理就是規(guī)定員工在執(zhí)行工作時，每一步、每一個環(huán)節(jié)都要嚴格地按照流程走，流程規(guī)定你做什么，你就必須做什么，流程規(guī)定你怎么做，你就必須怎么做。 然而，在實際運行中，公司流程的各個環(huán)節(jié)都沒有問題，員工也按照流程標準執(zhí)行任務，為何公司績效卻遲遲不增長，甚至還出現(xiàn)下滑的跡象？ 一個重要原因就在于細節(jié)重視不夠，程序運行不夠嚴格。在剛開始實行流程化管理制度時，華為公司也出現(xiàn)過員工按流程處理工作不習慣，各類錯誤與問題層出不窮的情況，導致公司內(nèi)部一度出現(xiàn)混亂。 為改變這一局面，強化員工的執(zhí)行標準，華為制定了有效的考核實施細則，用一點一滴、一步一動的細節(jié)，來規(guī)范員工的行為準則，促使員工能夠標準執(zhí)行企業(yè)的流程。凡是能夠嚴格執(zhí)行，給予合理獎勵，如晉升或者加薪，否則，視損失情況，給予嚴厲處罰。
六、績效考核調(diào)動員工的積極性“能倒出來的餃子，才是餃子?！边@就是華為的績效考核管理。在華為，無論是學歷還是經(jīng)驗，都不是對一個人能力的認可。只有努力做出成績，每個人才有晉升的機會。 華為員工的績效考核共分為A、B、C三個等級，不同等級的獎金是不同的，不同工作年限的員工，獎金的起點也是不同的。 一般情況下，華為的績效考核主要是看每個人的業(yè)績情況，如果有員工連續(xù)幾個月的績效考核成績一直屬于最末檔，那么他就有被處罰或者辭退的風險。 可以說，清晰明了的績效考核標準不僅能讓員工深刻地了解自己哪方面存在不足，及時加以改正和調(diào)整。而且，還能讓員工時刻保持一種緊迫意識，形成高效的工作能力，保證公司效益的不斷增長。
七、嚴格職業(yè)化、流程化、模板化的工作模式華為在內(nèi)部堅決貫徹執(zhí)行流程化的工作模式，將每一個細節(jié)、每一個部門、每一個員工的工作都具體到位，制定一份詳細的流程圖，什么人應該做什么事，應該負什么樣的責都標記得清清楚楚，每個人都有固定的工作流程，誰也不能輕易地打亂順序。 對此，任正非還運用了一個非常恰當?shù)谋扔鳎好と嗣?。每個人都嚴格按照規(guī)定摸象的一部分，按照規(guī)定嚴格執(zhí)行，然后進行整合，從而組成一頭完整的象，而在這個過程中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，都能及時找到負責人，及時解決問題。 企業(yè)的制度一旦被職業(yè)化、流程化、模板化，就能有效地保證企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力，華為通過這樣的流程化管理，保障了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和精準性，從而使得華為內(nèi)部的運作更加流暢。
全書從團隊建設、人才戰(zhàn)略、高效執(zhí)行、市場研發(fā)等多方面，透徹而詳細解讀了華為的經(jīng)營哲學和商業(yè)智慧。 書中引用任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營與管理的真知灼見，深度解析華為創(chuàng)建歷程與發(fā)展經(jīng)驗，所含經(jīng)典商業(yè)故事、管理哲理，全面系統(tǒng)解密了華為的經(jīng)營精髓和成功之道。
非常適合企業(yè)經(jīng)營者、企業(yè)管理者及其他想了解華為與任正非的人員入手閱讀。
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