一、績效管理的核心要點(diǎn)

1、績效管理要與戰(zhàn)略相結(jié)合，績效管理不只是考核分配的工具，更重要的是戰(zhàn)略、目標(biāo)分解的工具，做到責(zé)任到人、指標(biāo)到人，保證戰(zhàn)略落地；

2、績效管理系統(tǒng)，不能單獨(dú)存在，要與職位系統(tǒng)、與薪酬系統(tǒng)結(jié)合，構(gòu)成3P系統(tǒng)，即鐵三角系統(tǒng)，從而發(fā)揮巨大價值，解決價值創(chuàng)造、評價、分配的問題。

3、績效管理的成功，需要共同發(fā)力，一把手是主導(dǎo)者和推動者，業(yè)務(wù)部門是主角與責(zé)任人，人力資源部門是賦能與跟進(jìn)者。

二、目前績效管理的現(xiàn)狀

1、當(dāng)下，公司推行的績效管理過渡應(yīng)用到了干部的績效工資，在戰(zhàn)略承接、目標(biāo)共識、績效輔導(dǎo)、業(yè)績改善等方面應(yīng)用度較弱。

戰(zhàn)略與績效管理脫節(jié)，戰(zhàn)略制定完成后，戰(zhàn)略解讀與解碼欠缺，各級未能層層傳遞到位，戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題，目標(biāo)制定過程中，基于常規(guī)任務(wù)、緊急事務(wù)去承接，未全面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，過程出現(xiàn)偏差。因戰(zhàn)略傳導(dǎo)出現(xiàn)斷點(diǎn)，目標(biāo)共識難以一致，各級做各級的，目標(biāo)不支持目標(biāo)，如何分解、如何對標(biāo)、如何共創(chuàng)，當(dāng)下應(yīng)重點(diǎn)解決的問題。

在目標(biāo)確定后，緊跟的是目標(biāo)達(dá)成過程的輔導(dǎo)，現(xiàn)實(shí)操作中，上級對下級過程賦能不足，包括關(guān)鍵里程碑、重點(diǎn)、難點(diǎn)事宜等，沒有有計劃有步驟的對員工做出輔導(dǎo)，形成記錄，幫扶解決困難，目標(biāo)成果不理想。所以，我們想要的效果預(yù)期不理想。當(dāng)每期績效周期結(jié)束后，過分關(guān)注于考核成績，而對核心的績效面談改善沒有制定與追蹤，結(jié)果局面是考核就考核了，沒有對不足的改善計劃，沒有閉環(huán)，無人去管，從而忘卻了績效管理的真正意義。

2、一個完整的激勵過程通常分為價值創(chuàng)造、評估、分配，績效管理系統(tǒng)不能解決所有的問題，績效管理系統(tǒng)往往解決的是價值評估問題，所以還要引入職位評估系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)，職位評估系統(tǒng)通過職位評價，識別不同職位的創(chuàng)造價值；薪酬管理系統(tǒng)解決價值經(jīng)過評量后的分配問題。三者要協(xié)同推動，才能發(fā)揮出更大的作用。

經(jīng)過多年的績效管理探索，公司歷經(jīng)MBO、強(qiáng)制分布、KPI等階段，已初步形成了具有自身特色的績效管理方法，理念層面不存在問題，績效管理的方法論都是一樣的，當(dāng)下，我們的問題主要存在于執(zhí)行層面，從目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核評價、面談改善等有一套工具，但都應(yīng)用的不好。

職位評價系統(tǒng)，近兩年與咨詢公司合作，共同開發(fā)出了公司的職位序列、發(fā)展通道，并進(jìn)行了職位價值評估（因素法和海氏法），量化了各崗位不同價值，輸出了七級薪酬標(biāo)準(zhǔn)表，可以說，基本形成了一套職位職級體系，并且進(jìn)行了應(yīng)用，通過職位評價系統(tǒng)，主題是導(dǎo)向一線、導(dǎo)向價值創(chuàng)造者。

基于職位價值評估，完善了薪酬管理系統(tǒng)，包括固定薪酬、績效、獎金、分紅、補(bǔ)貼、福利等內(nèi)容，導(dǎo)向基于價值貢獻(xiàn)的薪酬分配思想，在近兩年的導(dǎo)入中，初顯成效，典型特征是由固定薪酬向浮動薪酬轉(zhuǎn)變，在這一過程中，仍有部分員工思維難轉(zhuǎn)變，還是墨守成規(guī)，吃大鍋飯、拿死工資，不愿競爭、PK，這一些一直影響著目前薪酬改革，但隨著分配機(jī)制改革的持續(xù)導(dǎo)入，總體形態(tài)呈現(xiàn)良好趨勢，員工也日趨清晰、改變。

3、績效管理的角色錯位，各單位、部門基本被動執(zhí)行績效管理工作，將績效管理視為任務(wù)，為完成而完成，為配合人力資源部而進(jìn)行的動作。總之，表現(xiàn)為體系、機(jī)制保障不到位，績效管理定位不明確，規(guī)范性、有效性不強(qiáng)，無法從根本上營造科學(xué)的績效文化。各級考評者與被考評者思想重視不足，認(rèn)識不到位，績效管理便會突顯出很強(qiáng)的隨意性和主觀性，績效管理便會淪落為一項(xiàng)工作，而不是管理提升的工具。

三、基于目前現(xiàn)狀的改善計劃

績效管理落地，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以年度目標(biāo)為中心，圍繞年度經(jīng)管計劃開展工作，全面推行績效管理落地工作，抓實(shí)績效輔導(dǎo)、績效考評、績效面談，提升全員業(yè)績導(dǎo)向，確保完成年度目標(biāo)。

第一，爭取通過開展持續(xù)績效管理活動，提高公司管理活力，培育出良好的績效文化，氛圍積極向上，圍繞目標(biāo)開展工作，促進(jìn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成；

第二，提高干部績效管理能力，以績效管理為抓手，掌握績效管理的工具和方法；

第三，達(dá)到員工理解、認(rèn)可績效管理，以績效管理為助力，提高員工業(yè)績導(dǎo)向思維，提升員工工作能力，提升目標(biāo)計劃達(dá)成率，提高人均效能。