保持一個合理的人員流動率,留住員工的心,特別是優(yōu)秀的員工，對于企業(yè)來說是一件很重要的事。

但如何留住員工的心呢？

結(jié)合自己的親身經(jīng)歷及參考中興通訊的HR留人理念，我認(rèn)為應(yīng)從三個方面著手：

即事業(yè)留人、待遇留人、感情留人，個人利益與公司利益要緊密結(jié)合。找一個對個人、對公司來說的最佳平衡點。（這個平衡點是針對每個人需求不同而不同的。即是個性化的。所以，企業(yè)及企業(yè)的人力資源部門是任重而道遠(yuǎn)，必須為每個員工找到這個最佳平衡點。

一、  事業(yè)留人

大多數(shù)人都希望能創(chuàng)一番好的事業(yè)，能在一個公司做出成績或成就，得到上司、同事及公司高層的認(rèn)可。一個人的發(fā)展離不開宏觀大環(huán)境的制約，例如：公司的環(huán)境、行業(yè)的環(huán)境、社會的環(huán)境。公司不能控制社會的環(huán)境，但它有義務(wù)、有能力營造一個好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境給員工。這個環(huán)境包括：“軟環(huán)境”、“硬環(huán)境”?！败洯h(huán)境”指的是：人際關(guān)系、工作氣氛、同事配合程度、管理風(fēng)格；公司領(lǐng)導(dǎo)人、直屬上司的品德、學(xué)識、魅力等。硬的環(huán)境就比較容易理解如：辦公環(huán)境、綠化、照明、安全性等。

而公司要為每個員工的發(fā)展提供一個事業(yè)平臺，讓他們在工作中與公司一同成長。并且要將兩者的利益緊密結(jié)合，個人利益與公司利益不可能百分百重合，但多少要有一些交匯的地方。把雙方的共同利益緊密連結(jié)一起，才能激發(fā)員工全力以赴的內(nèi)驅(qū)力。雇主都希望雇員不顧一切、忘我地為公司奮斗。但如果只對公司有利，雇員是很難自覺地、心甘情愿地去為公司奮斗的。因為根據(jù)馬斯克洛的需求理論，人除了有生理，安全的需要還有社會認(rèn)可的需要、尊重的需要及自我實現(xiàn)的需要。如果這些深層次的需求未得到滿足，員工就不會認(rèn)可企業(yè)，那種發(fā)自內(nèi)心的驅(qū)動力，就無法發(fā)揮出來。事業(yè)留人，有許多途徑。每個公司具體的做法會有不同。如：一個IT公司，如果是銷售部門，那么業(yè)績一定要與薪酬掛鉤，業(yè)績好，提成就高；而且要考慮將能力強(qiáng)、業(yè)績好、品德與公司文化相符的人提拔起來做管理人員，委以重任，讓員工具有挑戰(zhàn)性，有更大的發(fā)展空間，而這種提升能起模范作用，較好地激勵廣大員工。

中興公司分三條跑道讓不同的員工朝不同方向發(fā)展，設(shè)立技術(shù)、業(yè)績、管理三條跑道。技術(shù)型人才可以通過從技術(shù)開發(fā)人員—工程師——高級工程師—技術(shù)總監(jiān)—去發(fā)展自己的專長；業(yè)績型員工,如:維修人員、業(yè)務(wù)人員、主要是以業(yè)績來評估其成就、貢獻(xiàn)。業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人可以通過不斷挑戰(zhàn)、實現(xiàn)銷售額來滿足自己在心理、物質(zhì)、事業(yè)上的追求，擅長管理的員工可以在管理方面發(fā)展來提升自己。

第二、待遇留人。有些人會將待遇放在第一位，如：低層員工、新員工比較看重薪酬福利，而高職位的管理人員就會相對看重事業(yè)發(fā)展多一些。根據(jù)中華英才網(wǎng)的調(diào)查，他們從“全面薪酬”、“品牌競爭力”、“公司文化”三個方面對大學(xué)們選擇第一份工作首要考慮的因素進(jìn)行了調(diào)查，59%的人認(rèn)為“有競爭力的薪資”是首要因素，另外59%的人認(rèn)為是“培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會”，58%的人首要考慮的是公司在業(yè)界的影響力。這反映出三個因素對于大學(xué)畢業(yè)來說是最重要的衡量因素。

全面薪酬福利是很多方面的：包括固定月薪、獎金，各種津貼，住房提供、培訓(xùn)、出國、旅游機(jī)會、公司的硬環(huán)境、工作時間、戶口遷移辦理等；但，本人感觸最深的是要短期激勵要與長期激勵相結(jié)合，因為錢、如：當(dāng)月獎金、月薪那些是比較短期的東西。雖然，沒有錢是萬萬不能，但不能用錢去解決所有的問題。要留住員工的心，除了要滿足基本的生存需要外，還要運用一些長期的、更人性化的手段，如：員工生日會、生日禮物、出國培訓(xùn)機(jī)會、住房貸款、長年服務(wù)獎，個人保險計劃、退休獎金、優(yōu)惠供車計劃等。（如：太古集團(tuán)的供車計劃，貸款計劃，當(dāng)年太古為了留住一線銷售經(jīng)理，特意推出一項長期的供車計劃，找一些比較有潛力的銷售經(jīng)理，去根據(jù)自己的經(jīng)濟(jì)能力，供不同的車，如：不同牌子的摩托車、小汽車，公司根據(jù)他們的服務(wù)年資，提供部分的資助，并且，服務(wù)年限越多，資助就越多）這樣，員工會更有歸屬感，員工的利益就與公司利益在一定程度上結(jié)合起來了。

還有一個例子，就是廣東匯豐電子資料處理有限公司的“兩年約滿服務(wù)獎”。以前，這個公司的員工流失得很厲害，后來，他的人力資源部想了一個辦法，就是新來的員工要簽約至少兩年。兩年服務(wù)期滿后，就有一個“兩年約滿服務(wù)獎”，這個獎相當(dāng)于員工平時的兩個月左右的工資，這樣，如果，員工能不中途離職，能堅守兩年，就會拿到公司給的這部分獎金。這是對大家都有利的方法。這樣，通過這種方式，匯豐公司就成功地將人員流動大的問題解決，員工及公司都各有得益了。

第三、感情留人

事業(yè)、薪酬福利是基礎(chǔ)，感情是升華

感情留人是強(qiáng)調(diào)的是非物質(zhì)性激勵，有一句話叫“錢不夠，話來湊”有時，由于各種原因的限制，公司管理層不能隨便運用物質(zhì)性手段，即不能隨便加薪、升職、發(fā)獎金來激勵員工。在員工已為公司付出努力，做出成績需要管理層、公司方面肯定的時候，剛開始，往往是非物質(zhì)激勵：如：部門經(jīng)理的一句“你做得很好，請繼續(xù)努力！”或者直屬上司的一句“謝謝你，辛苦了，我會為你爭取的”就會讓員工感到很舒服，備受鼓舞。相反，如果下屬辛辛苦苦為公司賣命，如果他的直屬上司、部門經(jīng)理、總經(jīng)理視而不見，根本不承認(rèn)或給予應(yīng)有的肯定，（只是口頭、感情上）那么，即使工資再高，那個員工也會離職，因為人是有感情的需要的，有被尊重、被認(rèn)可的需要。

其實，感情留人，除了在適當(dāng)時機(jī)給下屬打氣外，平時，還需要多與員工密切溝通，了解他們的真實想法、興趣、愛好、價值觀、處事風(fēng)格、做人原則等，以便大家更好地在工作中配合，揚長避短。特別是HR部門、直屬上司更要密切聯(lián)系群眾，了解每個人的優(yōu)、弱勢，知人善用，將每個人的潛能充分發(fā)揮出來，誠懇聽取下屬的意見，任用合適的人，將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谇‘?dāng)?shù)奈恢蒙?，以免浪費雙方的時間?；蛟斐刹槐匾膿p失。

員工是名牌企業(yè)中一個很重要的因素。一個現(xiàn)代企業(yè)如何通過人力資源管理手段，來建立企業(yè)的團(tuán)隊精神和發(fā)揮企業(yè)的凝聚力?下面就現(xiàn)代企業(yè)如何建立一套人力資源管理系統(tǒng)談點看法。

一、人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理

具體講要考慮以下幾項工作：

(一)一個企業(yè)需要四類人力資源：

1．企業(yè)家型的人才。企業(yè)家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事業(yè)。比如說,一個小學(xué)畢業(yè)的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入電腦行業(yè)，去做一個他現(xiàn)在的能力根本達(dá)不到的領(lǐng)域，這樣的人才就是企業(yè)家型的人才。這樣的人做事時，首先想到的是找關(guān)系，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業(yè)有用的人，那伯不認(rèn)識，也要設(shè)法認(rèn)識他，和他建立關(guān)系。這樣的人具有企業(yè)家精神。

2．職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人能充分利用現(xiàn)有資源，最大程度使其發(fā)揮作用?？赡芩且粋€博士畢業(yè)生，他知道這個技術(shù)怎么去研制，怎么去開發(fā)。他能在自己力所能及的范圍內(nèi)做出成績。這是他和企業(yè)家最大的區(qū)別。

3．專業(yè)技術(shù)人員。他是一個能夠出色完成專業(yè)工作的人，包括工程技術(shù)人員、管理人員、執(zhí)行人員。

4．最后一類人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。

(二)確定關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關(guān)鍵崗位，哪些人是關(guān)鍵人。這二者有時是一致的，有時又不一致，就是關(guān)鍵人員并沒有承擔(dān)關(guān)鍵的崗位，但這種人很有潛質(zhì)，也許這樣的人是經(jīng)理人才的后備人選，或者是具有企業(yè)家精神的人。那么從現(xiàn)在起就要重視他，對他制訂特別的培養(yǎng)計劃。

(三)促進(jìn)企業(yè)的變革和管理發(fā)展。人力資源部門負(fù)責(zé)這項工作的人，應(yīng)經(jīng)?？紤]一下，企業(yè)目前面臨的外部環(huán)境是什么，它會發(fā)展成什么，今后長期發(fā)展的挑戰(zhàn)是什么。同時要不斷去創(chuàng)新，開拓出新的項目，推動我們的組織變革和組織發(fā)展。

(四)通過人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)賂管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執(zhí)行部門。

從這方面講，國內(nèi)企業(yè)大都面臨著幾大挑戰(zhàn)：

1．發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)企業(yè)家繼承人。國內(nèi)做得好的公司大都經(jīng)過一個新的領(lǐng)導(dǎo)人、新的企業(yè)家的開拓創(chuàng)造。但如何從核心領(lǐng)域拓展到相關(guān)領(lǐng)域，從1個億發(fā)展到10個億、50個億，從中國做到世界，這就需要新的企業(yè)家，擁有企業(yè)家精神，能超脫企業(yè)現(xiàn)在擁有的資源，去創(chuàng)造更大的事業(yè)。

2．建立一種有計劃的良好的內(nèi)部培訓(xùn)、選拔機(jī)制。通過實踐、通過工作，來判斷企業(yè)內(nèi)部員工是否真正具有這種潛質(zhì)，然后真正把他培養(yǎng)成企業(yè)的接班人。

3．建立強(qiáng)大的專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

一些企業(yè)過于看重從內(nèi)部培養(yǎng)，從國內(nèi)企業(yè)招；為什么不能吸引外企的經(jīng)理人才呢?

由于東南亞金融危機(jī)，全世界經(jīng)濟(jì)比較蕭條，對中國經(jīng)濟(jì)也產(chǎn)生了很大影響。特別是外國公司，最初對中國市場估計非常樂觀，投資很大，并做了很大的人力資源培訓(xùn)計劃。但是根據(jù)目前情況，可能短期內(nèi)有一個平緩的發(fā)展，所以，很多人才沒有得到企業(yè)預(yù)期承諾的那種職位的機(jī)會。這對國內(nèi)的企業(yè)來說是一個契機(jī)。所以，企業(yè)應(yīng)抓住這一契機(jī)，給他們更多的機(jī)會去嘗試、去創(chuàng)造。

另外，對大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)理人的培養(yǎng)，也是外國公司通常采用的方法。如殼牌、聯(lián)合利華、寶潔、英國煙草，這些大公司對大學(xué)生都有一個特殊的培養(yǎng)計劃，每年從畢業(yè)生中挑選，不是看專業(yè)，看的是潛能(管理潛能、領(lǐng)導(dǎo)潛能)，通過一個特殊的培養(yǎng)計劃，三年或五年培養(yǎng)到一個經(jīng)理層次。

4．應(yīng)更多地培養(yǎng)自己的專業(yè)人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，并留住他。企業(yè)年年招人卻年年都留不住，這是一個很突出的問題。

5．大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計劃。大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個很好功人力資源，他們雖然沒有特別的經(jīng)驗，但他們的創(chuàng)造性、思維的開拓性非常強(qiáng)，如果有一個好的培養(yǎng)計劃，對企業(yè)的發(fā)展將有很大的促進(jìn)作用。

在人力資源戰(zhàn)略管理中，還要特別強(qiáng)調(diào)組織變革和管理發(fā)展。

第一,組織發(fā)展全球化日趨加強(qiáng)。現(xiàn)在很多大企業(yè)已超越國界，甚至有人說在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，世界的劃分不是國家而是企業(yè)。企業(yè)跨越國界，可以回避國家的稅收等政策，所以跨國性經(jīng)營越來越強(qiáng)。但企業(yè)在跨文化、跨國管理時，尤其是注意組織的變革。

第二，技術(shù)發(fā)展日新月異。過去十年一換、二十年一個周期，轉(zhuǎn)變?yōu)槿晡迥暌粋€周期?！　?/p>

第三，組織之間的合并、重組、協(xié)作、參股時有發(fā)生。1997—1998年，全球制藥、化工、電子、金融業(yè)等很多大公司都進(jìn)行了重組合并。企業(yè)在重組合并中，最重要的員突出的是人員的變動和機(jī)構(gòu)的調(diào)整。

第四，企業(yè)為適應(yīng)更迅猛的經(jīng)營環(huán)境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調(diào)整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調(diào)整企業(yè)的適應(yīng)性。

所以，適應(yīng)環(huán)境變化，最主要的方法是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)地更新管理觀念、領(lǐng)導(dǎo)方式，系統(tǒng)地創(chuàng)新管理模式、管理系統(tǒng)。

最后談一下在人力資源規(guī)劃中，如何將人力資源管理納入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

1．人力資源負(fù)責(zé)人直接報告總經(jīng)理，真正參與企業(yè)經(jīng)營和重大決策。同時人力資源部門應(yīng)將工作重點放到人力規(guī)劃、招聘、薪資福利、培訓(xùn)等專業(yè)化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發(fā)工資、管后勤等。

2．建立團(tuán)隊合作精神，開創(chuàng)一種創(chuàng)造性的工作氣氛，真正激發(fā)員工的興趣、想法及創(chuàng)造性。

3.人力資源部要負(fù)責(zé)把公司目標(biāo)傳遞給各個層次及所有員工。比如說，您想把企業(yè)發(fā)展成50個億，您不僅要告訴他這一目標(biāo)，而且還要告訴他我們的策略是什么，我們?nèi)绾瓮ㄟ^產(chǎn)業(yè)調(diào)整或收購或技術(shù)革新等手段實現(xiàn)這一目標(biāo)，告訴他具體怎么操作，使他真正體會到您的戰(zhàn)略，他才會為您的企業(yè)凝聚在一起。

二、招聘辦法

招聘的目標(biāo)有兩個：

1．在質(zhì)量、數(shù)量上滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。這是最經(jīng)濟(jì)的方式。最經(jīng)濟(jì)不是像有人認(rèn)為的那樣：外企招一個人花幾萬元。其實外企招人也考慮是否最經(jīng)濟(jì)、值不值得、投入產(chǎn)出如何。

2．填補短期的職位空缺及滿足長期和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。如技術(shù)部門需要招一個技術(shù)人員，那我們就要考慮這個職位是否會長期發(fā)展，以后要拓展到什么樣。

招聘的程序有：

1．制定用人需求計劃。如每年銷售多少，人員需要多少，招什么樣的人才能達(dá)到這一目標(biāo)。

2．招聘人員的申請。每年執(zhí)行時有一具體的申請審批手續(xù)，在申請書中要有職位說明書，描述這個職位的職責(zé)范圍，招聘目的等。

3．篩選應(yīng)聘資料。看其是否符合條件，確認(rèn)可信性。大家知道，人大門口到處有賣學(xué)歷的，什么哈佛博士學(xué)位也拿得到。所以您要防止冒牌貨。

4．初試、復(fù)試。

5．共同討論，最后拍板決定。由人事部門評估他的個性、行為方式、激勵點、潛能等，看其是否符合公司的文化；由用人部門考核他的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力，是否符合部門的協(xié)作精神。

6．發(fā)聘用書。

7．新員工輔導(dǎo)。使之熟悉公司的組織文化和部門業(yè)務(wù)c

這一種程序保證了企業(yè)招聘的計劃性，保證了部門的具體分工協(xié)作，加強(qiáng)了各部門真正去思考設(shè)一個職位、招一個人的目的性，避免了企業(yè)的盲目招聘行為。

招聘中還有一個職位說明書，它是建立組織體系的基礎(chǔ)性資料。每一職務(wù)的目標(biāo)、主要職責(zé)范圍、連接系統(tǒng)、報告系統(tǒng)等，在崗位說明上一清二楚，這就保證了工作的延續(xù)性。職位說明書的具體內(nèi)容，除上述要素外還包括職務(wù)的挑戰(zhàn)以及職務(wù)需求描述。職務(wù)需求描述，主要包括知識、工作經(jīng)歷、能力、技能、潛能、潛質(zhì)(開拓性、發(fā)展性、可塑性、流動性等)。

招聘人才的渠道有很多。但事實上，內(nèi)部招聘是首選。它可以保證內(nèi)部的激勵性，給大家以希望。所以，在內(nèi)部能找到調(diào)配人選時，要盡量給內(nèi)部機(jī)會?，F(xiàn)在很大的一個趨勢是通過因特網(wǎng)招聘，國外企業(yè)尤其是招專業(yè)技術(shù)人員時采用這一方式。中國目前已有30萬人上網(wǎng)，如果他們正是您要招聘的目標(biāo)群體時，您可采用這一方式。此外還有報紙、專業(yè)雜志、人才市場以及學(xué)校、獵頭公司、人才服務(wù)機(jī)構(gòu)、人才中心等，還有通過人際關(guān)系網(wǎng)介紹?！　?/p>

招聘面試中，最重要的需注意四點：①職位的目的，即要招這個人的目的是什么，短期內(nèi)叫他做什么，長期要做什么。②技能能力要求。③特定的行為方式。④職務(wù)的激勵點。

面試是一個綜合性的全面分析，實際上是一個推測、判斷的過程。我認(rèn)為面試的方法有以下幾種：

1．通過背景推測判斷。即通過他的家庭、教育、工作背景來推測他的能力、技能、激勵點等，通過他大學(xué)受教育的情況、工作變換的原因、自己發(fā)展的職業(yè)變動，以及他個人的興趣愛好等背景資料，來判斷他是否符合公司的要求。

2．通過經(jīng)驗推測和判斷。就是通過他的工作經(jīng)歷看，他認(rèn)為什么是成就，什么是挑戰(zhàn)，什么是困難，由此你可以判斷他今后會遇到什么難題，給他的職位能否勝任。還有通過他在工作中的人際關(guān)系，來判斷他的行為方式，他在過去工作中，認(rèn)為什么樣的同事是他推祟的，什么樣的主管、老板是他祟拜的，哪一種行為方式、工作方式是他向往的。這些方面可以反映出他的個性。因為他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向發(fā)展的。

3．通過價值觀的判斷，了解他對成就和失敗的看法如何，看他認(rèn)為什么樣的人才是成功。通過他的這些認(rèn)識，來判斷他的人生觀、價值觀和思維方式。還有通過他對社會的評價，他的思路、切入點，來看他的價值觀念、人生觀念是否符合公司的模式。

4．抽象問題的推測。就是說對不熟悉問題的分析。通過他對一系列的問題的分析，看他的思維是否很開闊，很有邏輯性，很周到，是具有戰(zhàn)略眼光，還是僅局限于低層次的層面上．這樣才能判斷他的潛能。因為對不熟悉問題的回答，能反映出一個人的不同情況，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的視野。

三、薪資福利

薪資福利的目的主要有四點：吸引人才、獎勵高績效、激勵員工、保留好的員工。

那么，如何制定出良好的薪資體系?

1．了解市場狀況、了解當(dāng)?shù)赝袠I(yè)薪資狀況，結(jié)合自己公司情況，確立一個定位，保證你在外部的競爭性。比如您的公司屬化工行業(yè)，那你的主要競爭對手在北京。根據(jù)調(diào)查了解到的數(shù)據(jù)，您想定位到75％的位置，那您就要保證您所有的員工都在這個水平上，然后你再結(jié)合其它手段，如福利、培養(yǎng)、發(fā)展機(jī)會等來保留人才。這是一個戰(zhàn)略定位。

2．建立一個科學(xué)的職位級別和工資體系，來保證內(nèi)部的公平性。這里必須注意兩點：①保證外部的競爭性；②保證內(nèi)部的公平性。

3．根據(jù)崗位性質(zhì)、特點以及職位級別的不同，建立激勵性薪資結(jié)構(gòu)，確立一個激勵模式?！　?/p>

4．綜合考慮市場物價、公司效益、人力市場以及個人績效表現(xiàn)、個人潛能等，建立良好的薪資調(diào)節(jié)機(jī)制。

薪資福利方案的設(shè)計要考慮幾個因素：國家法規(guī)、保險、住房公積金以及公司的策略和員工需求點，制定特別的福利政策。如有的公司制定特別的養(yǎng)老保險金、住房、股權(quán)分配等。同時在控制總成本的情況下，強(qiáng)調(diào)彈性計劃，如有的已有房子，不太考慮房子，有的上了年紀(jì)，考慮的不是股權(quán)分紅，而是養(yǎng)老保險金等。根據(jù)不同的個人偏好，制定出靈活的福利計劃。

四、績效管理

績效管理的程序是：公司總的目標(biāo)、部門目標(biāo)及個人目標(biāo)。

績效管理方法包括：日常的工作輔導(dǎo)、年終評估面談、不滿意績效的評估改進(jìn)、獎勵高績效的人。

對不滿意的績效如何管理：①年初上下要達(dá)成共識，明確什么是滿意的績效。②分析引起不良績效的原因，是技能、還是技藝、還是缺乏激勵，還是由于個人方面的因素?解決的辦法有：培訓(xùn)、調(diào)動、溝通輔導(dǎo)、改變工作環(huán)境、紀(jì)律處分、辭退、不續(xù)簽合同等。

五、培訓(xùn)發(fā)展

培訓(xùn)的目的在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、就業(yè)能力。

現(xiàn)在的公司越來越強(qiáng)調(diào)，不是僅僅為員工提供一種工作安全，而是要為員工提供一種職業(yè)安全。工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業(yè)安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴(kuò)他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業(yè)務(wù)裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，這是一種職業(yè)安全感。這是一個很大的觀念轉(zhuǎn)變。

培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的觀念，也是一個重要的趨勢。現(xiàn)在知識更新得越來越快，沒有這種不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。培訓(xùn)的三個流程是：確定培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計劃、評估改進(jìn)。

培訓(xùn)的方式，與過去不同的是：以前大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論。現(xiàn)在是更有效、更節(jié)約成本的培訓(xùn)，比如通過一個項目，由導(dǎo)師帶領(lǐng)，通過工作提高他的技術(shù)。還有工作輪換，代理職務(wù)，易地派遣，學(xué)校教育，外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)等。

六、員工關(guān)系和組織文化

其目的在于形成全公司一個統(tǒng)一的價值觀念。一個公司想做大，成為一個跨國性公司、一個集團(tuán)公司，最主要的標(biāo)志是，全公司無論在什么地方，是中國還是外國，都有一個統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。

我發(fā)現(xiàn)，做得很好的很多國內(nèi)公司，總部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的辦公室，您感覺完全是一種不同的管理風(fēng)格。這是因為領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格不同，導(dǎo)致了一個公司在一個地方有不同的文化，不同的形象，讓人感覺它好像不是一家集團(tuán)公司，不是一個品牌。所以，統(tǒng)一就意味著管理風(fēng)格的統(tǒng)一，員工行為方式的統(tǒng)一，對外是一個統(tǒng)一的形象，代表一個品牌。

具體工作包括：內(nèi)部信息溝通、員工集體活動、協(xié)助績效改進(jìn)、員工意見調(diào)查(通過反映員工意見，促進(jìn)組織變革、組織發(fā)展)。

上述人力資源管理的六個部分，是相互聯(lián)系、相互銜接的一個系統(tǒng)，但最主要的是如何建立一個人力資源管理部門——此為重中之重，最終，我們知道“人才最珍貴”，所以，人力資源部門更要想方設(shè)法為企業(yè)留住人才。

人力資源管理質(zhì)量七階段(2007-11-21 23:18:06)

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資源

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文化

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企業(yè)人力資源質(zhì)量管理既是戰(zhàn)略性人力資源管理的一個組成部分，又是企業(yè)全面質(zhì)量質(zhì)量管理和質(zhì)量保障體系的一個組成部分，也是企業(yè)人力資源績效管理和服務(wù)管理的組成部分。以企業(yè)人力資源管理質(zhì)量模型基礎(chǔ)，提出企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的過程和能力的三個階段和七個級別。分別從管理目標(biāo)、管理內(nèi)容、管理特征、人力資源觀念以及整體典型特征角度，建立起企業(yè)人力資源管理質(zhì)量評價體系，并基于該體系提出企業(yè)人力資源管理質(zhì)量七階段模型。

第一級：事務(wù)型

第二級：規(guī)范型

第三級：監(jiān)督型

第四級：績效型

第五級：戰(zhàn)略型

第六級：文化型

第七級：變革型

第一級：事務(wù)型人力資源管理階段：

管理的主要目標(biāo)：執(zhí)行國家和企業(yè)的各項勞動人事政策，配合企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)，服務(wù)生產(chǎn)銷售等利潤創(chuàng)造部門。

管理主要內(nèi)容：推進(jìn)國家和企業(yè)既定的各項勞動人事政策，負(fù)責(zé)以員工人事檔案為基礎(chǔ)的一系列管理工作。例如人事檔案管理、辦理人員調(diào)動、進(jìn)行工資記錄、管理食堂宿舍等。

管理主要特征： 1、管理上趨同于后勤管理；2、只執(zhí)行相關(guān)指令，缺乏自主性和主動權(quán)；3、從崗位設(shè)置和人選任命，到員工績效評估、獎懲、提拔主要由所在部門直線主管決定，人事僅負(fù)責(zé)人事檔案及相關(guān)程序執(zhí)行或核對。

人力資源管理地位：1、人力資源是人事政策的執(zhí)行者，在組織架構(gòu)中處于輔助地位，2、人力資源與各部門的關(guān)系較孤立；3、各部門直線主管對員工的晉升和調(diào)薪具有決定權(quán)。

人力資源管理從業(yè)人員的特征：缺乏或無專業(yè)人員，人力資源經(jīng)理由行政主管或辦公室主任擔(dān)任或兼任。

人力資源觀念：僅限于人事管理，主要著眼于當(dāng)前，人事管理部門被視為一個“純消費”的部門，人事支出盡可能減少成本費用。

處于該階段企業(yè)的特征：缺乏人力資源理念，缺乏主動性，被動執(zhí)行部門，對崗位、績效、薪資無決定權(quán)；人事管理普遍存在形式化和僵化的傾向，只是在國家出臺勞動人事政策下發(fā)到企業(yè)后，企業(yè)人事部門的任務(wù)是對其進(jìn)行細(xì)化和形成操作性，結(jié)合企業(yè)實際情況推行。

具有計劃經(jīng)濟(jì)色彩的企業(yè)人力資源管理基本處于事務(wù)型管理階段，尚未完成現(xiàn)代企業(yè)制度改制、企業(yè)管理水平發(fā)展緩慢、業(yè)務(wù)迅速增長管理滯后等傳統(tǒng)老國企，成長型民營企業(yè)，以及部分港澳臺企業(yè)，乃至東南亞國家企業(yè)大多處于這個階段，成立時間在3年內(nèi)乃成立8-10年左右的部分中小型企業(yè)的人力資源管理基本上處于第一級事務(wù)型的人力資源管理。

本人以前所在的東莞大朗九州五金制品有限公司即處于此事務(wù)性階段，組織架構(gòu)上沒有人力資源，只有總務(wù)部下面設(shè)有總務(wù)課，總務(wù)課下再設(shè)人事組。人事組只是簡單地進(jìn)行人事管理，所有人事權(quán)均在各使用部門，更談不上人力資源開發(fā)、管理。

第二級：規(guī)范型人力資源管理階段：

管理主要目標(biāo)：修改及制定適合企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源管理制度，配合職能部門對員工進(jìn)行職能管理，使企業(yè)人力資源管理盡量做有制度和規(guī)則可遵循。

管理的主要內(nèi)容：傳統(tǒng)的人事、后勤管理為主，修改制定企業(yè)內(nèi)部簡單的人事政策、管理制度和程序；由于缺乏科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理方法和技巧，制度效果不佳，出現(xiàn)制度執(zhí)行現(xiàn)象不力現(xiàn)象。

管理上主要的特征：1、存在人事管理痕跡，具有初步人力資源管理意識；2、勞動紀(jì)律成為企業(yè)最主要約束制度和激勵機(jī)制；3、人力資源是規(guī)范公司管理的工具，但制度缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，沒形成體系；4、人力資源制度的建設(shè)比較盲目和片面。

人力資源地位：1、配合其他部門運作和管理；2、與其他部門共同決定員工的晉升、調(diào)薪，但直線部門行政力量大于人力資源；3、人力資源部開始成為具有一定管理職能的企業(yè)部門，但依然是配角，制度只是其他部門參考依據(jù)；4、人力資源管理工作仍以被動的協(xié)助和協(xié)調(diào)為主，尚未融入到企業(yè)組織和發(fā)展規(guī)劃的整體考慮和建設(shè)中。

人力資源管理從業(yè)人員的特征：人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理具有一定行政管理和人力資源管理經(jīng)驗，但下屬仍不具備專業(yè)知識和管理技能，該階段需要具備處理數(shù)量眾多、關(guān)系復(fù)雜的的勞工關(guān)系、勞動合同及其法律糾紛的能力和技能。

人力資源觀念：企業(yè)在員工管理方面形成人力資源意識，希望加強(qiáng)對人的管理提升企業(yè)效益；對員工態(tài)度以管為主，以紀(jì)律和制度約束為主，單向地根據(jù)企業(yè)自身需要使用員工，缺乏將員工看作是一種長期資源進(jìn)行投資的意識和管理制度。

處于該企業(yè)的典型特征：企業(yè)在員工管理方面形成人力資源意識，希望加強(qiáng)對人的管理提升企業(yè)效益；對員工態(tài)度以管為主，以紀(jì)律和制度約束為主，單向地根據(jù)企業(yè)自身需要使用員工，缺乏將員工看作是一種長期資源進(jìn)行投資的意識和管理制度。

中國相當(dāng)多的企業(yè)處于這個階段，包括多數(shù)大中型國有企業(yè)、民營企業(yè)和港澳臺企業(yè)，乃至有不少上市公司其人力資源管理基本上處于規(guī)范型階段。

本人現(xiàn)在所在的企業(yè)即處于此一階段的，人事與人力資源已經(jīng)嚴(yán)格分開，只是企業(yè)剛成立還不到三年，各項組織及規(guī)章制度還不健金，管理人員已具備初步的人力資源意識但力不從心，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理方法和技巧，執(zhí)行力不到位。

第三級：監(jiān)督型人力資源管理階段：

管理的主要目標(biāo)：制定并推動規(guī)范化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度，積極參與企業(yè)運作管理，有效地監(jiān)控企業(yè)的制度化運作。

管理的主要內(nèi)容：基本完成崗位文明書和崗位測評、能力素質(zhì)模型及至心理模型等工作，試圖制定系統(tǒng)的人力資源管理政策，將員工管理納入人力資源管理體系中；人力資源作為強(qiáng)有力的職能管理部門，積極推進(jìn)各項制度的實施，有效監(jiān)督和規(guī)范企業(yè)的制度運作。

管理的主要特征1、人力資源形成積極的參政意識，參與企業(yè)運營，存在企業(yè)人力資源規(guī)劃的意愿和動力，大力推行績效評估，但出發(fā)點是監(jiān)督和控制；2、人力資源成為企業(yè)有效率的管理部門，企業(yè)運作基本制度化，有效地推動和完善各項規(guī)章制度的建設(shè)和執(zhí)行；3、制度建設(shè)較完整，但不夠科學(xué)，制度之間銜間性不強(qiáng)，制度普遍具有模仿性和通用性。

人力資源地位：1、在企業(yè)組織中處于監(jiān)督地位，行使較大的管理職權(quán)，能夠發(fā)揮對員工和事務(wù)的管理規(guī)范和監(jiān)督作用，成為企業(yè)重要的內(nèi)部管理部門和有效率管理工具之一；2、與各主管共同決定員工晉升、調(diào)薪，以人力資源為主；3、與內(nèi)部其他部門在用人方面的矛盾較突出。

從業(yè)人員特征：初步具有專業(yè)知識和管理技能，接受較多的培訓(xùn)，能夠妥善處理各種復(fù)雜的勞工關(guān)系的能力和技能成為主要特征。

人力資源觀念形成積極的人力資源觀念，希望通過制度化管理的規(guī)范和有效監(jiān)督，有意識地推動企業(yè)由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變；開始推行績效管理，評估結(jié)果取代主管“長官意識”；但人力資源著眼于企業(yè)制度化管理和臨近，缺乏人力資源規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理。

處于該企業(yè)特征：領(lǐng)導(dǎo)高度重視、人力資源獲得了相當(dāng)權(quán)力和政策支持；有意識地推動企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)活動，能夠積極引進(jìn)ISO、績效管理等工具，主要從監(jiān)督角度來提高企業(yè)生產(chǎn)和管理效率；人力資源由被動執(zhí)行轉(zhuǎn)為主動監(jiān)督控制，但內(nèi)部管理機(jī)制內(nèi)部存在邏輯性不強(qiáng)、體系相互沖突，制度難以適應(yīng)企業(yè)變革發(fā)展需要等不足，影響企業(yè)的整體效率和成本結(jié)構(gòu)，目前中國部分大中型國有企業(yè)、港澳臺和上市公司，少部分大型民營企業(yè)基本上處于這個階段或者介于規(guī)范型階段與監(jiān)督型階段之間。

本人所服務(wù)的第一家美資公司--佛山科勒有限公司，美國總部具有130多年的歷史，佛山分公司也成立了10多年，各項制度比較完善，人力資源部的人員綜合素質(zhì)較高，各級管理干部的人力資源意識較強(qiáng)烈，已經(jīng)充分意識到人力資源的重要性。

第四級：績效型人力資源管理階段：

管理的主要目標(biāo)：通過時間管理、部門組織和個人績效管理、薪酬制度等管理工具提高企業(yè)整體效率，以利潤和績效為目標(biāo)和導(dǎo)向推動企業(yè)人力資源管理；企業(yè)、組織、員工的績效評估和績效管理成為企業(yè)管理的有效工具之一；企業(yè)制訂和執(zhí)行一套較好的薪酬制度，并對公司的短期產(chǎn)生較好的影響。

管理的主要內(nèi)容：制訂針對企業(yè)管理效率和經(jīng)濟(jì)效率的人力資源管理體系，包括薪酬制度、企業(yè)時間管理、企業(yè)計劃與控制、企業(yè)高層治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)績效評估體系和績效管理、企業(yè)培訓(xùn)制度、企業(yè)內(nèi)部職稱、企業(yè)招聘體系等；同時開始較高水平地運作素質(zhì)與職位匹配管理、職業(yè)生涯設(shè)計和人力資源管理長期規(guī)劃等。

管理主要特征1、人力資源管理成為企業(yè)有效率管理職能部門之一，企業(yè)通過人力資源部進(jìn)績效管理、效率管理、組織管理；2、人力資源管理體系內(nèi)部的各個模塊之間的銜接較好；3、績效指標(biāo)只是針對員工態(tài)度、能力、經(jīng)營方針計劃等設(shè)計，指標(biāo)的時間跨度不長；4、績效指標(biāo)的設(shè)計主要是遵循上級的意思，人力資源部還沒形成動態(tài)的、系統(tǒng)的指標(biāo)；5、績效考核主要由人力資源部來完成，企業(yè)內(nèi)還沒有設(shè)立有效的薪酬委員會、績效委員會、編制委員會、和職稱委員會等決策機(jī)構(gòu)和制度。

人力資源管理地位：1、企業(yè)內(nèi)部積極配合人力資源部組織的績效管理活動，人力資源部成為引導(dǎo)職能和生產(chǎn)部門動作的協(xié)作橋梁，2、各部門主管在招聘、晉升、輪崗、解聘等方面依賴人力資源部的專業(yè)知識和技術(shù)能力，

從業(yè)人員特征：具備具有一定的專業(yè)知識和管理技能；能夠掌握人力資源管理的主要理論和管理工具，并對企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)進(jìn)行有效指導(dǎo)和控制。

人力資源觀念：企業(yè)已經(jīng)較深刻地認(rèn)識到人力資源管理的重要意義，人力資源在企業(yè)中的地位不斷提高，不再局限于對各項管理制度的制定和執(zhí)行，而是著力于通過績效管理和其他管理來持續(xù)不斷地提高和改進(jìn)企業(yè)、部門和員工的績效。

處于該企業(yè)特征：基本建立起人力資源的3P系統(tǒng)，即工作說明書、薪酬系統(tǒng)、目標(biāo)績效系統(tǒng)，初步解決責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制、激勵機(jī)制問題；人力資源管理會對企業(yè)成長形成明顯的促進(jìn)作用，并開始形成部分差異競爭優(yōu)勢。

目前，少部分超大型或特大型國有企業(yè)、部分外資企業(yè)和跨國公司、極少部分大型民營企業(yè)的人力資源管理處于這個階段。

據(jù)我了解，深圳華為公司應(yīng)該處于此階段，各項管理指標(biāo)均以目標(biāo)績效為導(dǎo)向，并正邁向戰(zhàn)略型人力資源管理。以下戰(zhàn)略型、文化型、變革性企業(yè)在中國基本上不存在，國有大型企業(yè)武鋼、首鋼、中石化及聯(lián)想、海爾、華為等企業(yè)正于績效型及戰(zhàn)略型人力資源管理之間。文化型及變革型人力資源管理在中國幾乎還不存在。

第五級：戰(zhàn)略型型人力資源管理階段：

管理的主要目標(biāo)：以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)來研究、制訂各種相關(guān)政策、程序、流程和管理環(huán)節(jié)，并實施有效的戰(zhàn)略執(zhí)行過程，能夠隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，成為企業(yè)戰(zhàn)略的積極支持者。

管理的主要內(nèi)容：除事務(wù)性和程序性管理內(nèi)容外，企業(yè)重點對人力資源環(huán)境、投資、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略管理與實施、人力資源對企業(yè)績效的影響與管理、人力資源評價活動進(jìn)行管理。企業(yè)人力資源管理職能成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個組成部分，主要通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來實現(xiàn)；對企業(yè)人力資源盤點和供求分析、任職資格等級劃分及未來發(fā)展戰(zhàn)略所需的人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、和素質(zhì)進(jìn)行預(yù)測和研究配置計劃。

管理的主要特征：1、人力資源部成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的合作伙伴和協(xié)作部門；2、企業(yè)人力資源管理各模塊如招聘、薪酬、福利、績效、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理、人力資源開發(fā)緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)和過程進(jìn)行資源整合；3、績效管理與企業(yè)中長期戰(zhàn)略緊密聯(lián)系、人力資源管理的各個功能模塊隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷調(diào)整；4、人力資源部將事務(wù)性工作外包給專業(yè)化企業(yè)運作以簡化日常工作，將大量精力放在人力研究、預(yù)測、信息處理與分析、聯(lián)絡(luò)、溝通、創(chuàng)造環(huán)境上。

人力資源管理的地位：1、人力資源對各部門發(fā)揮職能主導(dǎo)作用，通過企業(yè)戰(zhàn)略的共同目標(biāo)緊密地協(xié)調(diào)內(nèi)部各職能；2、企業(yè)內(nèi)部各部門的人員管理對人力資源部的專業(yè)知識和管理能力形成高度依賴性。

從業(yè)人員的特征：從業(yè)人員職業(yè)化水平高，具有跨專業(yè)的知識和技能水平；人力資源總監(jiān)不僅是人力管理專家，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的專家，企業(yè)開始出現(xiàn)復(fù)合型人力資源管理人才。

人力資源觀念：1、人力資源管理不再是人力資源部的任務(wù)，而是各級管理人員的共同職責(zé)；2、企業(yè)高層從大局著眼把握人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者關(guān)心人力資源管理，承擔(dān)人力資源的責(zé)任，部門主管成為人力資源的直接體現(xiàn)者；3、人力資源部從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)咨詢機(jī)構(gòu)和內(nèi)部服務(wù)營銷機(jī)構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理發(fā)揮決策支持和服務(wù)營銷作用。

處于該企業(yè)的典型特征：企業(yè)組織素質(zhì)和人力資源質(zhì)量成為企業(yè)效率與效益的重要源泉，影響企業(yè)績效的因素由勞動紀(jì)律、績效管理向員工自身素質(zhì)轉(zhuǎn)變薪酬結(jié)構(gòu)由3P轉(zhuǎn)為3PS，人力資源管理開發(fā)開始成為核心競爭力的主內(nèi)容之一,企業(yè)形成較強(qiáng)的差異化競爭優(yōu)勢。

目前，中國少數(shù)超大型或特大型國有企業(yè)和民營企業(yè)、多數(shù)跨國公司和特大型港澳臺企業(yè)，以及極少數(shù)大中型國有企業(yè)民營企業(yè)的人力資源管理處于這個階段。

第六級：文化型人力資源管理階段：

管理的主要目標(biāo)：企業(yè)文化成為人力資源管理核心內(nèi)容，人力資源制度和行為成為企業(yè)價值觀和企業(yè)文化系統(tǒng)的表現(xiàn)途徑和方式；企業(yè)績效不僅來自于有效的激勵機(jī)制，而且來自企業(yè)文化，企業(yè)文化成為提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率的另處一個有效的管理工具，在制度基礎(chǔ)上的文化融合是企業(yè)工作目標(biāo)之一

管理的主要內(nèi)容：通過時間管理、執(zhí)行力管理、薪酬管理、績效管理、戰(zhàn)略管理、培訓(xùn)管理不斷發(fā)掘、整理和培育企業(yè)核心價值觀，將激勵機(jī)制和企業(yè)文化融合在一起，共同構(gòu)成企業(yè)人力資源管理價值基礎(chǔ)；企業(yè)管理明顯進(jìn)入跨文化管理階段，企業(yè)內(nèi)部高層管理人員跨文化管理的任務(wù)越來越重，企業(yè)建立起自已的培訓(xùn)體系、認(rèn)證體系、知識產(chǎn)權(quán)體系、智力資源庫和專家顧問系統(tǒng)乃至企業(yè)大學(xué)系統(tǒng)，企業(yè)人力資源管理成為社會或所在地人力資源管理的重要內(nèi)容

管理的主要特征：1、不僅重視對員工的物質(zhì)激勵，而且重視以員工的精神激勵；2、人力資源管理成為員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一體，能過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)，建立企業(yè)與員工的契約，通過企業(yè)文化使企業(yè)與員工形成共識已求同步成長；3、企業(yè)具備跨文化人力資源管理的能力；4、基本企業(yè)文化的知識管理成為人力資源管理的一項重要職責(zé)。

人力資源管理的地位：人力資源通過實施管理來挖掘、歸納、培育企業(yè)內(nèi)部共同價值觀、責(zé)任感和事業(yè)心，對培育企業(yè)員工的職業(yè)道德和行為準(zhǔn)則等企業(yè)文化發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用；企業(yè)人力資源部與財務(wù)部共同組成對企業(yè)運作管理的兩條核心脈絡(luò)。

從業(yè)人員的特征：具備人力資源管理的專業(yè)知識和技能和跨文化溝通和管理的知識和技能，以及跨及多文化習(xí)慣、多種族溝通和管理的理解力和判斷力；人力資源總監(jiān)不僅是專業(yè)人士而且是外交人士，甚至具備國際政治的管理意識和管理工具；國際化是該階段的人力資源管理從業(yè)人士的主要特征之一。

人力資源觀念：人力資源管理本質(zhì)上是企業(yè)文化的管理，有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的人力資源管理；企業(yè)人力資源管理要與企業(yè)文化、企業(yè)人性、企業(yè)價值觀相互融合，合作精神與團(tuán)隊學(xué)習(xí)構(gòu)成人力資源管理的出發(fā)點；企業(yè)人力資源文化管理的要旨就是能過大力推動企業(yè)的品牌自豪感來提高員工的生活自豪感。

第七級：變革型人力資源管理階段：

管理的主要目標(biāo)：通過企業(yè)文化主導(dǎo)企業(yè)的組織變革、流程變革、文化變革，使企業(yè)誠為高效的學(xué)習(xí)型組織，借助良好運作的人力資源管理，在日益竟?fàn)幹斜３趾吞嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢，同時，人力資源管理充分適應(yīng)企業(yè)重大變革。

管理的主要內(nèi)容：1、在戰(zhàn)略型和文化型基礎(chǔ)上根據(jù)國際市場環(huán)境的變化、國際知識產(chǎn)權(quán)發(fā)展的變化、國際技術(shù)變革和管理創(chuàng)新，乃至國際政治經(jīng)濟(jì)文化的發(fā)展，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的制度、內(nèi)容、程序、標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)企業(yè)組織變革、流程變革、文化變革；2、人力資源管理充分適應(yīng)企業(yè)資本市場的運作，能夠靈活適應(yīng)企業(yè)的投資、購并、兼并、融資、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、研究開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新與淘汰、管理和技術(shù)外包等重大變革行為。

管理的主要特征：1、人力資源質(zhì)量管理成為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，企業(yè)知識管理的質(zhì)量管理成為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，企業(yè)創(chuàng)造機(jī)制和環(huán)境，使每個員工都有動力貢獻(xiàn)自己的知識，尤其是隱含的知識；2、企業(yè)能快速從社會獲取知識渠道和專家網(wǎng)絡(luò)，適應(yīng)企業(yè)大變革；3、建立學(xué)習(xí)型組織，使員工能夠不斷學(xué)習(xí)變革的知識和管理技能，并在應(yīng)用中創(chuàng)造出新的變革知識和技能；4、運用法律和管理手段保護(hù)企業(yè)的知識專有權(quán)、專用權(quán)和知識秘密，并將這些權(quán)力充分運用于人力資源管理變革中。

人力資源管理的地位：人力資源管理成為推動企業(yè)戰(zhàn)略管理和重大變革的支持基礎(chǔ)，對企業(yè)內(nèi)部其他部門的變革活動發(fā)揮支持作用；人力資源管理從企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃出發(fā)，支持企業(yè)變革，通過確定變化流程，為管理人員提供適應(yīng)變革的管理技巧，分析技術(shù)和變革咨詢等，協(xié)助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調(diào)整員工心態(tài)，幫助員工重新定位，從而推進(jìn)企業(yè)變革。

從業(yè)人員的特征：具備良好跨文化溝通和管理知識和技能，具備良好適應(yīng)企業(yè)變革的心理素質(zhì)和組織應(yīng)變的能力。人力資源總監(jiān)除以上各階段特征外還要有企業(yè)內(nèi)的政治和權(quán)力、企業(yè)及財務(wù)整體評估、企業(yè)組織和工作設(shè)計、發(fā)展戰(zhàn)略和策略聯(lián)盟等管理知識和技能；具備適應(yīng)變革的個感召力和影響力。

人力資源觀念：人力資源是企業(yè)變革、企業(yè)擴(kuò)張和為適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張而進(jìn)行的流程變革和觀念變革的基礎(chǔ)和動力源泉；人力資源管理就是對企業(yè)財富和對企業(yè)可持續(xù)發(fā)民兵的基礎(chǔ)性投資的管理；企業(yè)戰(zhàn)略品牌需要人力資源來支撐，人力資源投資就是提升企業(yè)人力資源的價值，人力資源管理就是圍繞企業(yè)擴(kuò)張和企業(yè)變革的要求來提升靈活的人力資源管理；人力資源管理自身的變革、創(chuàng)新和管理是永遠(yuǎn)不變的。

處于該企業(yè)的典型特征：人力資源管理具有明顯的信息化、國際化、多元化特征，人力資源變革經(jīng)常處在跨地域、跨部門、跨文化、跨種族等合作和交流環(huán)境中，企業(yè)人力資源管理成為企業(yè)核心競爭力要素，人力資源管理完成了從量變到質(zhì)變的過程，所有武功被有效地集成在一起，成為打通企業(yè)神經(jīng)和大脈的管理工具。

目前，中國暫時還難以找到進(jìn)入這一門檻的企業(yè)，國際上也僅有為數(shù)不我的企業(yè)進(jìn)入變革型人力資源管理階段，主要是那些企業(yè)壽命超過300年的長壽企業(yè)。