華為在35年中經(jīng)歷過七大危機，但通過運用管理的辦法，制度的設(shè)立，股權(quán)的激勵構(gòu)建整個公司命運共同體，借助危機讓華為實現(xiàn)了飛躍。

比如有一個危機，華為借助合資公司的平臺，賺取了60億人民幣的現(xiàn)金流，還有一次危機讓華為產(chǎn)生了三權(quán)分立輪值CEO制度，還有一次危機，讓華為應(yīng)運而生TUP股權(quán)激勵，這個激勵讓華為從2013年到2018年連續(xù)五年，實現(xiàn)了高速增長，成為行業(yè)的領(lǐng)先。

企業(yè)要重視人力資源，因為人力資源在每一場危機中都有著重要的價值，危機之下人力資源如何帶動整個團隊形成凝聚力，然后抵御危機，借助危機進行管理的變革，最后讓公司的業(yè)務(wù)在危機之后得到強力的反彈。

華為35年堅持了什么？35年里它主要聚焦主航道，抵制一切誘惑，堅持以客戶為中心，客戶能產(chǎn)糧，客戶是我們能夠獲取價值的地方，所以要以客戶為中心。

以奮斗者為本，就是把錢分出去，任正非說過，錢分多了，不是人才也變?nèi)瞬?，錢分好了，組織也就活了，所以以奮斗者為本，把錢分給奮斗者們。

還有堅持艱苦奮斗，不斷進行自我批判，華為艱苦奮斗是一種價值觀的體現(xiàn)，自我批判是華為熵減的概念，要吐舊納新，把自己過往的成功，過往的不足，過往不好的地方減去，然后吸收新能量進來，這就是自我批判。

用價值的理論來框一下，我們現(xiàn)在企業(yè)面臨的一些危機是在哪個方向產(chǎn)生的，大家知道疫情之下很多中小企業(yè)的日子非常難過，那么大企業(yè)也不是特別好，首先要看一點叫價值定位，也就你公司創(chuàng)業(yè)的初心，你的商業(yè)模式、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略定位在哪個位置，這在企業(yè)的上端叫價值定位。

價值定位在往前是價值創(chuàng)造，也就是以客戶中心，我們只能全力地去創(chuàng)造價值，企業(yè)最好要一下做價值定位，價值梳理，把公司的主業(yè)務(wù)運營模式，運營方法做梳理，一定要做梳理。

梳理的時候可以找到行業(yè)里面比較優(yōu)秀的人才專家，來幫助你去做業(yè)務(wù)的梳理，等大環(huán)境好一點了以后，就帶領(lǐng)整個團隊一起去全力創(chuàng)造價值。

價值創(chuàng)造以后，就等于古代的帝王將相，打完天下要論功行賞，誰有功勞，誰有苦勞，把這個情況分析清楚，考核清楚，這里就是人力資源部所做的工作叫價值評估，我們叫做科學的評估價值。

評估價值一定要公平公正，做好以后就可以論功行賞了，這就叫價值分配要以奮斗者為本，誰奮斗了誰就有價值，誰沒有奮斗就不能分給他，價值分配會推動我們的火車頭往前沖，同時讓我們戰(zhàn)略更正確，讓考核更規(guī)范。

考核就是火車的軌道，火車的駕駛?cè)艘サ揭粋€正確的方向，駕駛定位就是方向正確，那么駕駛創(chuàng)造就是火車頭，只有給火車頭加滿油，這個火車才能越跑越快，只有這個火車的方向是正確的，火車才能到達目的。

那么只有這個火車的軌道是支撐了300公里的高鐵，這樣的評估科學，我們整個火車就會越跑越快，這是一個公司的價值鏈。

那么現(xiàn)階段人力資源部非常關(guān)鍵，怎么去做激勵制度，做一個政策來支撐整個業(yè)務(wù)的發(fā)展，一定要用我們的戰(zhàn)略、愿景、使命和價值觀，因為這是驅(qū)動公司方向的一個點。

所以越是環(huán)境不好的時候，一定要跟團隊分享，愿景、使命、價值觀。