任正非的信仰，常常被無意識地誤讀

任正非：“在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻(xiàn)的”。

任正非這句話究竟怎樣理解？

1、華為高管曹軼：

在華為更多感受到的是“責(zé)任”，而不是“感恩”。

2、華為顧問田濤：

華為與員工之間是一種契約信任的關(guān)系，不會用感恩或者情感作為紐帶。

3、著名管理學(xué)家陳春花：

華為文化的剛性，那就是對于責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，對于契約的守護(hù)。華為一直強(qiáng)調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系，流程與時效本身能夠讓每一個人養(yǎng)成對事不對人的習(xí)慣。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)制。事事請示，這就是對人負(fù)責(zé)制。任先生認(rèn)為，在中基層要重新修改口號，要先學(xué)會做事，再學(xué)會做人。

4、我的理解：

任正非是從更高的維度上看公司看個人。他在強(qiáng)調(diào)每個人都是獨(dú)立的奮斗者，獨(dú)立的奮斗者憑借自性爆發(fā)拿出絕活的擔(dān)當(dāng)而頂天立地。

一句大白話，體現(xiàn)著任正非的信仰——

敬畏和愛戴每個奮斗者自性爆發(fā)的巨大無窮性。

首先，是獨(dú)立的奮斗者與公司之間的契約，那是對做好一件事的責(zé)任、擔(dān)當(dāng)與認(rèn)可程度之間的平衡，那是對實(shí)現(xiàn)最終客戶價值的承諾與評估。

其次，是我的天地我做主，是奮斗者跟自己天賦天性的心靈契約，拿命入股工作，鬼斧神工與驚天創(chuàng)造，那純?nèi)皇怯杏X性的奮斗者自己的事，自然而然。

再次，回真源，出絕活，接近美，接近神，見自性，見自信。工作中自性爆發(fā)創(chuàng)造大美，那是自由靈魂的巨大喜悅，那是一條大道可以通往神靈——宇宙之神和自性之神！自性爆發(fā)是一種大自在。一如我老娘說：

“是人不要管，用管不是人！”

我所以能看到任正非大白話的內(nèi)涵，

得益于跟稻盛和夫的一次私密交流。

一次在稻盛和夫在場的稻盛哲學(xué)報告會上，我講了他的成功方程式實(shí)際上是自性爆發(fā)的一種呈現(xiàn)。我私下里問他對這個觀點(diǎn)的看法？

稻盛和夫很興奮地說：你說的就是我心里想的！什么是敬天愛人？敬天，就是敬畏天理，就是敬畏人的良知，就是敬畏人內(nèi)在的自性。敬天愛人就是對每個人自性爆發(fā)巨大無窮性的敬畏和愛戴。

任正非的大白話，正是建立在對華為奮斗著自性爆發(fā)所產(chǎn)生的巨大創(chuàng)造力的敬畏和愛戴。正是因?yàn)橛羞@樣的信仰，讓任正非有底氣地說：華為30年走到今天憑借的就是“聚集”——

聚集每個奮斗者的無窮創(chuàng)造力！

聚集有、無華為工卡的人智慧能量！

聚集每一片土地上的特定時空的能量！

一杯咖啡接受宇宙能量，

傾宇宙之力，造華為當(dāng)下的絕活！

接近美，接近神，見自性，見天理！

——王育琨記

《王育琨：任正非念念不忘的七個品質(zhì)》

• 原文：與任正非先生：圍爐日話

• 陳春花，著名管理學(xué)家，北京大學(xué)國發(fā)院教授

• 來源：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai)
  

• 王育琨頻道已獲授權(quán)轉(zhuǎn)發(fā)。

交流從姚老師談他一個朋友新進(jìn)從一家跨國企業(yè)進(jìn)入華為工作談起，姚老師的這位朋友到了華為非常開心，這是一位技術(shù)專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關(guān)注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發(fā)結(jié)果？

任先生說：華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時間和空間讓研究人員安心去做。假設(shè)一個新研究項(xiàng)目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設(shè)一個新研究項(xiàng)目做不出來，華為就得到人才。因?yàn)槟軌虺晒Φ捻?xiàng)目非常少，所以是天才。而項(xiàng)目失敗的研究人員，他們經(jīng)歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過，奮斗過，所以一定可以更好地總結(jié)過去，不重復(fù)犯同樣的錯誤，繼續(xù)前進(jìn)，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯哪會有創(chuàng)新？創(chuàng)新本來就是不容易的事情，如果每次創(chuàng)新都會成功，那也就不是創(chuàng)新了。所以能夠創(chuàng)新成功的項(xiàng)目本身就少之又少，一旦成功也就是天才了。我們鼓勵創(chuàng)新，就要接納創(chuàng)新失敗，如果一旦失敗，或者犯錯，就被淘汰或被貼上標(biāo)簽，就不會有人敢去創(chuàng)新。華為會包容創(chuàng)新上的失敗，不會因?yàn)槭《穸ù蠹摇?/span>

如果寬容失敗，是否在創(chuàng)新上的嘗試太過發(fā)散呢？任先生回答說不會。華為是一個有戰(zhàn)略耐心的公司，所有的創(chuàng)新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰(zhàn)略做出界定。所有創(chuàng)新項(xiàng)目的選擇，已經(jīng)通過戰(zhàn)略做出篩選，任先生張開雙手慢慢收攏做一個形象地比喻，就是把所有的信息廣泛納入到戰(zhàn)略框架下，然后篩選出與戰(zhàn)略相適應(yīng)的項(xiàng)目，這些篩選出來的項(xiàng)目才會進(jìn)入到公司創(chuàng)新項(xiàng)目集群中，組合各種資源去實(shí)施。

這個過程，任先生用了兩組數(shù)據(jù)來說明，在華為，2萬研究人員，投入90億美元，這是一個金錢變知識的過程，這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰(zhàn)略相匹配的知識。6萬研發(fā)人員，投入60億美元，這是一個知識變金錢的過程，把與戰(zhàn)略相關(guān)的知識轉(zhuǎn)化為華為的技術(shù)與產(chǎn)品，讓華為具有持續(xù)的市場競爭力和戰(zhàn)略上的領(lǐng)先能力。

華為認(rèn)為，做產(chǎn)品不能投機(jī)，必須目光長遠(yuǎn)，投資一些不能立竿見影的項(xiàng)目，但是也不能漫無目的地投資。比如任先生在2008年就決定投資做一顆芯片，看華為資料了解到，當(dāng)時任先生對團(tuán)隊(duì)說：“可能我的任期內(nèi)是見不著這顆芯片上市的，但是為了長期競爭力還是要投資。”果真，到了2011年底這顆芯片才研發(fā)出來。

很多企業(yè)無法解決短期與長期發(fā)展的平衡問題，任先生的“金錢變知識，知識變金錢”的邏輯，可以給大家最好的啟發(fā)。發(fā)展企業(yè)一定要有戰(zhàn)略耐心，拒絕機(jī)會主義，一定要有長期的投入，不要只關(guān)注眼前的競爭。

企業(yè)如果想成為平臺型企業(yè)，核心是：企業(yè)需要有基礎(chǔ)研究，需要在基礎(chǔ)研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什么都成功了，從做交換機(jī)起步，接著做傳輸、無線、數(shù)通，現(xiàn)在是IT、終端，幾乎把通訊領(lǐng)域的所有產(chǎn)品都做到了業(yè)界領(lǐng)先，這是為什么？任先生在多個場合做過總結(jié)，是因?yàn)椋?/span>制度和流程、人才、文化。

這次交流又給了我一個特別的視角是華為愿意投放在基礎(chǔ)研究上。一個在多個領(lǐng)域取得成功的企業(yè)，一定是一個平臺型的企業(yè)，而成就一個平臺型企業(yè)，在任先生看來，需要有基礎(chǔ)研究，沒有基礎(chǔ)研究，不可能成為平臺企業(yè)。

華為為此布局全球的能力，把能力布局在人才集聚的地方，用華為的話來說就是：“在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳”。機(jī)構(gòu)隨著人才走，不是人才隨著機(jī)構(gòu)走。是在全球找人才，找到這個人才圍繞他建一個團(tuán)隊(duì)，不是一定要把他招到中國來。在任先生看來，離開了人才生長的環(huán)境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。

人是最重要的，認(rèn)識到人才的價值，也要給人才合理的回報，合適的價值空間，給適合的工作環(huán)境，在華為看來，人比機(jī)器重要，因此盡量把人裝備好，把環(huán)境做好。一個小插曲，我們交流的會議室，是一個有著歐洲風(fēng)格的房間，我們覺得整個裝飾很漂亮，但是任先生說，這是華為最早設(shè)計(jì)的辦公場所，還很土氣，現(xiàn)在的東莞松山湖總部就非常漂亮了，這個還不達(dá)標(biāo)。

布局全球能力是為了持續(xù)投入基礎(chǔ)研究，正是擁有了基礎(chǔ)研究，華為才可以成為平臺，可以成就一個又一個產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)的成功。平臺企業(yè)的核心是具有基礎(chǔ)研究的能力，在一個崇尚商業(yè)模式為核心的平臺構(gòu)建環(huán)境下，華為的實(shí)踐更有啟示及長遠(yuǎn)的價值。

話題來到華為手機(jī)，我告訴任先生，我有一個學(xué)生曾經(jīng)是堅(jiān)定的“果粉”，每一次蘋果出新手機(jī)，他一定會第一時間更換，但是幾周前，這個學(xué)生給微信我問，能否買到一部華為（保時捷）款的手機(jī)？我很驚訝他會問我這個問題，因?yàn)檫@好像不是他的風(fēng)格。當(dāng)他終于買到了這款手機(jī)時，他高興地在微信里說“華為做的越來越好”，這是來自一個年輕消費(fèi)者的評價和選擇。因?yàn)榱硪粋€學(xué)生，也是同樣把蘋果手機(jī)更換為華為手機(jī)，并告訴我華為手機(jī)非常好用，我家里的孩子們也表達(dá)出同樣的評價和選擇。我分享給任先生聽，也是在分享我自己對于華為進(jìn)入手機(jī)終端產(chǎn)品能力的贊賞。

但是想不到任先生卻從另一個角度談了他的看法，讓我真心欽佩。他說，的確華為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展得很順利，也非常好。但是對于華為而言，主航道外項(xiàng)目的衡量，還是以業(yè)績?yōu)橹?。對于主航道外?xiàng)目的衡量，還需要一個更重要的維度，那就是項(xiàng)目本身要達(dá)到華為對于盈利的要求，以及正現(xiàn)金流的要求，如果在約定的時間里，達(dá)不到這兩點(diǎn)，不管這個項(xiàng)目有多大的影響力，沒有達(dá)成盈利預(yù)期，沒有正現(xiàn)金流，也是會被關(guān)閉的。

企業(yè)經(jīng)營者需要特別關(guān)注盈利，企業(yè)如果沒有盈利能力，也就無法獲得持續(xù)的注入，也就無法獲得有效的發(fā)展。如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，企業(yè)內(nèi)部的一切都是成本，每一個目標(biāo)都存在著風(fēng)險，甚至存在著大出血的危機(jī)。如果項(xiàng)目目標(biāo)本身無法盈利，無法用自己的績效來支撐自己的發(fā)展，企業(yè)就會很容易處在一種岌岌可危的狀態(tài)，這是絕對不允許的。

企業(yè)必勝的信心不能建立在遠(yuǎn)見和長期的預(yù)期中，而應(yīng)該是建立在真實(shí)的績效基礎(chǔ)上。任先生對于華為手機(jī)業(yè)務(wù)的要求，讓我為之叫好！一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并沒有被現(xiàn)象所蒙蔽，而是直指企業(yè)經(jīng)營的核心，這是極為難得的品質(zhì)。很多時候，企業(yè)經(jīng)營者會被“虛假繁榮”所蒙蔽，甚至以為這就是“真實(shí)繁榮”，并以此為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)與依據(jù)，從而埋下了失敗的誘因。

無論是新業(yè)務(wù)開發(fā)，或者老業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，都需要以獲得績效作為最根本的要求，在我看來，這個要求并不過分，因?yàn)槠髽I(yè)是有能力決定自己的效率與成本的，也是有能力決定自己的產(chǎn)出與競爭力的。我想一個年輕族群喜歡的華為產(chǎn)品，也會達(dá)成華為對于企業(yè)產(chǎn)品項(xiàng)目的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)無論從任何角度來理解都需要合規(guī)，內(nèi)部要合規(guī)，外部也要合規(guī)，這不僅僅是從法律和規(guī)章的層面上去講，還從公眾規(guī)范的層面上去講。一個企業(yè)成功之后，往往希望能夠影響到更廣泛的范圍，增強(qiáng)自己的公眾話語權(quán)。但是如何把握這個度，如何真正推動進(jìn)步，是需要在合規(guī)框架之下來探討的。

交流中，談?wù)摰竭@一點(diǎn)是源于最近一段時間以來，有關(guān)全球格局的變化，特朗普總統(tǒng)上任以及中國制造業(yè)如何發(fā)展等問題討論。姚老師和我們都希望任先生可以多講一些話，讓政府和公眾聽到他的聲音，但是想不到，任先生用了這樣一句話回復(fù)我們：“內(nèi)外合規(guī)”。

在他看來，一旦成為“網(wǎng)紅”，就要更加關(guān)注自己的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的是如何在合規(guī)基礎(chǔ)上的發(fā)展與進(jìn)步，用企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展來推動進(jìn)步。傳播觀點(diǎn)應(yīng)該是學(xué)者多做一些工作，多深入研究社會的問題，多一些給政府的建議和咨詢，這樣才會形成一個良性的循環(huán)。

華為對于內(nèi)外部的合規(guī)要求都是極為嚴(yán)格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，就是因任先生1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設(shè)開始的。任先生當(dāng)時就提出了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的變革指導(dǎo)思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關(guān)鍵之所在，并以此建立了自己內(nèi)部合規(guī)的習(xí)慣。

他多次提醒：“每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能提高，才能為你帶來更大的效益。國家的事由國家去管，政府的事由政府管，社會的事由社會管?！边@是外部合規(guī)的習(xí)慣。

我還記得任先生對2014年華為發(fā)展特別提到的一點(diǎn)，他說：“2014年，我們將繼續(xù)推進(jìn)全球化建設(shè)；整合全球最佳資源，提升公司的效率和能力；促進(jìn)本地經(jīng)營團(tuán)隊(duì)能夠承擔(dān)起本地經(jīng)營責(zé)任，不論國籍都能獲得相應(yīng)的授權(quán)；優(yōu)化海外子公司運(yùn)用管理機(jī)制，保證合規(guī)運(yùn)營；構(gòu)建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，讓華為成為對當(dāng)?shù)厣鐣坑胸暙I(xiàn)的企業(yè)公民。”我想這是任先生及華為對于內(nèi)外合規(guī)的理解和選擇。

一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負(fù)責(zé)人，這是一位外籍人士，朋友問：“您在中國公司里工作的感覺如何？”這位華為瑞士公司負(fù)責(zé)人說：“華為不是一家中國公司。”這個回答讓在場的中國人都很驚訝，我把這個轉(zhuǎn)述給任先生，他自己也笑了，回答說，的確華為是一家全球化公司而非中國公司。

任先生告訴我們，就在昨天他才簽署了在英國等四個國家建立制造基地的合約，華為的制造基地需要按照比較優(yōu)勢分別設(shè)立在不同的國家與地區(qū)，這是華為對于企業(yè)競爭力的理解。如果我們仔細(xì)去了解華為，你可以看到華為在這一點(diǎn)上所做出的布局。1999年華為在美國的通訊走廊達(dá)拉斯開設(shè)了一個研究所，專門針對美國市場開發(fā)產(chǎn)品。2002年，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。就像它在西歐市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現(xiàn)在性價比上。華為芯片以前直接進(jìn)口需要200美元一片，而自己設(shè)計(jì)、到美國加工生產(chǎn)，只要10多美元。

現(xiàn)在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自于海外市場，華為的產(chǎn)品及解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，在海外已經(jīng)進(jìn)行了全球架構(gòu)的組織布局，按照圍繞著人才設(shè)立機(jī)構(gòu)的原則，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。

順著華為在海外四個國家設(shè)立制造基地這個話題，我們自然談到了中國制造業(yè)的話題。任先生有個觀點(diǎn)是非常值得我們深思的。在任先生看來，中國高端制造業(yè)，會移到海外，因?yàn)槟抢镉懈叨酥圃斓谋容^優(yōu)勢；中國低端制造業(yè)，也會移到海外，因?yàn)槟抢镉械统杀镜谋容^優(yōu)勢。

從任先生的觀點(diǎn)中，讓我們不得不去思考一個問題，如果高端制造與低端制造都外移，那么，在中國還剩什么呢？只剩下那些互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)，這是一個多么可怕的情形，大家會如何面對這樣的情形呢？

任先生總結(jié)一個國家發(fā)展的規(guī)律，比如，美國依靠石油產(chǎn)業(yè)奠定了自己國家的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性，英國依靠黃金奠定了自己國家的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性，而中國有13億人口，中國需要更多的就業(yè)機(jī)會，才會有穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，所以中國應(yīng)該和德國一樣，以制造業(yè)為核心，依靠制造業(yè)的發(fā)展來獲得經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性。

的確，在最近一個時期，中國太過關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，太多鼓勵和強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)帶來的商機(jī)，太鼓勵大家朝著互聯(lián)網(wǎng)方向上的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，這是非常值得擔(dān)心的。在中國這樣多的人口大國，沒有實(shí)體經(jīng)濟(jì)，沒有制造業(yè)的發(fā)展，那是不可想象的事情。但是可惜的是，我們這個社會對于互聯(lián)網(wǎng)太過熱了，對于制造業(yè)太淡漠了，如此高的稅負(fù)，如此高的房價，如此高的生產(chǎn)與生活成本，是無法給制造業(yè)一個好的發(fā)展和生存環(huán)境的。

任何的高科技也需要有基礎(chǔ)制造業(yè)的支撐，沒有基礎(chǔ)制造業(yè)支撐，所謂的高科技也是沒有基礎(chǔ)的。用任先生以前的話說“我們的高科技是由多少‘低科技’組成的？每個零件都是高科技嗎？不可能。我們的產(chǎn)品是由多少個零件組成？以前買這些零件，都是付人民幣，到東莞提貨，現(xiàn)在是付美元，到東南亞提貨了?！?/span>

記得有一次記者問：創(chuàng)新與改革開放是什么關(guān)系？任先生回答：創(chuàng)新就是釋放生產(chǎn)力，創(chuàng)造具體的財(cái)富，從而使中國走向繁榮。虛擬經(jīng)濟(jì)是工具，工具是鋤頭，不能說我使用了五六十把鋤頭就怎樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實(shí)體企業(yè)。我們還得發(fā)展實(shí)體企業(yè)，以解決人們真正的物質(zhì)和文化需要為中心，才能使社會穩(wěn)定下來。

談到深圳，任先生認(rèn)為深圳之所以在中國有著極為特殊性，是因?yàn)檫@個城市具有兩個最大的特點(diǎn)：多元文化與獨(dú)立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在改革開放道路的地方，深圳有著非常多的發(fā)展基因，開放的基因。

多元文化與獨(dú)立的人，正是能夠激發(fā)創(chuàng)新的基本條件，這也是深圳能夠擁有活力，并誕生出很多創(chuàng)新企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的原因。如果深圳要保持創(chuàng)新的環(huán)境，同樣需要保有多元文化與獨(dú)立的人。而做到這一點(diǎn)，讓我聯(lián)想到之前記者與任先生關(guān)于深圳的一些對話。

記者問：在深圳，政府和企業(yè)的關(guān)系怎樣？您對政府有什么建議？

任先生回答：深圳市政府做得比較好的一點(diǎn)，是政府基本上不干預(yù)企業(yè)的具體運(yùn)作。法治化、市場化，其實(shí)政府只要管住這兩條堤壩，企業(yè)在堤壩內(nèi)有序運(yùn)營，就不要管。政府主要還是建立規(guī)則，在法治化和市場化方面給企業(yè)提供最有力的保障。

記者問：深圳創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)如何走在全國前列？

任先生回答：深圳就是要率先實(shí)現(xiàn)法治化、市場化，這方面要走在全國前面。打知識產(chǎn)權(quán)官司，法庭要公正判決。

任先生之所以如此在意法治化與市場化，也可以回歸到他所關(guān)注的核心問題，那就是文化多元與獨(dú)立的人。

獨(dú)立的人是一個什么樣的人，任先生認(rèn)為是“理想主義+奉獻(xiàn)精神”的人。

任先生在交流中多次談到對于人的看法，對于堅(jiān)守戰(zhàn)略的看法，對于低成本的看法。在他那里，人是最重要的，但是這個人是一個獨(dú)立人，是奮斗者，是具有理想主義與奉獻(xiàn)精神組合特質(zhì)的人。

對于戰(zhàn)略的堅(jiān)守，表明了任先生自己理想主義的特質(zhì)，包括他對于供給側(cè)改革的認(rèn)識，也帶有著理想主義的色彩，他說：“供給側(cè)改革的中心，就是提升產(chǎn)品的品質(zhì)。首先我們要抓住貨源要保持高質(zhì)量，供給側(cè)一定要保持高質(zhì)量。第二，產(chǎn)品要高質(zhì)量，有了就會有客戶群。供給側(cè)改革中核心是質(zhì)量。質(zhì)量的關(guān)鍵是要提高成本。低成本就不可能有高質(zhì)量，低成本必然帶來地溝油、假冒偽劣。高質(zhì)量為什么不能賣高價格呢？賣不了高價格，政府就要減負(fù)，企業(yè)才能有余錢投入創(chuàng)新。我在達(dá)沃斯講的我們堅(jiān)決不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路，這會摧毀我們二十多年后的戰(zhàn)略競爭力?！?/span>

華為的幾個廣告一推出就引發(fā)了巨大的反響，這幾個廣告也是對任先生關(guān)于“理想主義+奉獻(xiàn)精神”的詮釋。任先生說到：上帝粒子研究的最新發(fā)展，那是厚積薄發(fā)；跌倒了的喬伊娜，依然抬起頭來沖鋒拿冠軍，那也是厚積薄發(fā)！我非常喜歡這兩幅廣告，亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣，理想、奉獻(xiàn)、艱苦、奮斗，這是華為崇尚的“人”。

談到員工與公司的關(guān)系，我們談到了“感恩”這個詞，在我們的認(rèn)知里，覺得當(dāng)一個公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個員工應(yīng)該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點(diǎn)，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻(xiàn)的。我聽到這里，就問身旁的曹軼，她在公司工作十多年，問她怎么理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動，她說，她更多感受到的是“責(zé)任”，而不是“感恩”。田濤也隨之附和說：華為與員工之間是一種契約信任的關(guān)系，不會用感恩或者情感作為紐帶。

這是一個非常有意思的話題，也讓我們從另外一個角度去理解華為文化的剛性，那就是對于責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，對于契約的守護(hù)。華為一直強(qiáng)調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系，為什么要這樣強(qiáng)調(diào)？因?yàn)樵谌A為看來，流程與時效本身能夠讓每一個人養(yǎng)成對事不對人的習(xí)慣。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過，這是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，這就是對人負(fù)責(zé)制。任先生認(rèn)為，在中基層要重新修改口號，要先學(xué)會做事，再學(xué)會做人。

一個企業(yè)如此強(qiáng)調(diào)流程，所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司，任先生沒有完全同意，我談了自己的看法，覺得華為更像軍隊(duì)文化，任先生確認(rèn)，他認(rèn)為華為的確是軍隊(duì)文化特質(zhì)。田濤補(bǔ)充說，華為更像美國的軍隊(duì)文化。

想到美國軍隊(duì)，我總是會想到西點(diǎn)軍校的22條軍規(guī)。

第一條無條件執(zhí)行。西點(diǎn)軍校學(xué)子，美國總統(tǒng)艾森豪威爾說過“任何語言都是蒼白的，你唯一需要的就是執(zhí)行力，一個行動勝過一打計(jì)劃?！?/span>

第二條沒有任何借口。這條軍規(guī)體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從，誠實(shí)的態(tài)度，一種負(fù)責(zé)，敬業(yè)的精神。

第八條團(tuán)隊(duì)精神。一群優(yōu)秀的人，組建的團(tuán)隊(duì)擁有最強(qiáng)的競爭力，其背后支撐的一定是每個成員可貴的團(tuán)隊(duì)精神。

第十三條勇敢者的游戲。因?yàn)橹挥袨閴粝攵鴪?jiān)持的人，才有勝出的可能。

第十五條盡職盡責(zé)。做事一絲不茍能夠迅速培養(yǎng)出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠犯?，哪怕是微小的工作，只要盡職盡責(zé)去做，也可以創(chuàng)造出非凡的成就。

我截取其中幾條來看華為，的確覺得非常接近，而在華為整體發(fā)展的過程中，無論是任先生對于華為大學(xué)的定位及要求，還是在華為組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略謀劃上，隨處可以看到軍隊(duì)文化的痕跡，甚至你可以認(rèn)為華為本身就是一個商業(yè)軍隊(duì)。

當(dāng)姚老師和我問任先生，他覺得華為成功的核心點(diǎn)是什么？他回答說還是：財(cái)務(wù)體系和人力資源體系。

任先生介紹說，華為的財(cái)務(wù)體系已經(jīng)形成全球統(tǒng)一的會計(jì)核算與審計(jì)監(jiān)控體系，并具有絕對的全球財(cái)務(wù)系統(tǒng)的領(lǐng)先優(yōu)勢。華為在15年前就已經(jīng)做到“財(cái)務(wù)集中管理”，打破了法人實(shí)體概念，重新構(gòu)建了公司的運(yùn)行邏輯，使得華為在全球經(jīng)濟(jì)不濟(jì)的當(dāng)下，能夠逆勢上揚(yáng)，獲得驕人的業(yè)績。

任先生對于財(cái)務(wù)的要求是如此界定的：財(cái)務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價值的會計(jì)服務(wù)。沒有項(xiàng)目經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員是不可能成長為CFO。有效監(jiān)控將幫助公司各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)持續(xù)改進(jìn)。規(guī)范運(yùn)營才是提升效率之“本”。

華為人力資源系統(tǒng)的強(qiáng)大能力是被公認(rèn)的，也讓很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者羨慕不已。接近20萬人“力出一孔，利出一孔”，這是一種多么強(qiáng)大的力量。任先生曾經(jīng)明確闡釋過華為公司未來的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素：

第一，要形成一個堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但是這個核心集團(tuán)要聽得進(jìn)批評；

第二，要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則，這個制度和規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；

第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學(xué)習(xí)。

而華為人力資源體系中的“分配機(jī)制”更是帶來巨大“知識資本”的驅(qū)動力量。任先生認(rèn)為“獲取分享制”應(yīng)成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質(zhì)表彰，導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。

關(guān)于華為人力資源部分，談到華為人力資源策略，想不到任先生講了一句非常特別的話，他說：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。為了讓我們理解更清楚，他進(jìn)一步解釋說，比如人習(xí)慣與按部就班，一步一步晉升上去，但是這樣晉升的結(jié)果是，會埋沒了那些獨(dú)特的人才，也會讓人不愿意打破常規(guī)，慢慢懈怠下來，所以晉升應(yīng)該可以打破常規(guī)，可以不拘一格提拔人才。

任先生抬高他的手勢說：企業(yè)要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發(fā)展了。人的天性就是要休息、舒服，這樣企業(yè)如何發(fā)展？任先生正是通過洞察人性，激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。

聽完任先生這樣介紹，我也理解了華為“砸掉人才金字塔”等等的管理設(shè)計(jì)了。華為設(shè)計(jì)了一種新的人才結(jié)構(gòu)，保持人才金字塔的基本架構(gòu)，拉開金字塔的頂端，讓引領(lǐng)發(fā)展的“蜂子”飛進(jìn)來；異化金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理關(guān)鍵崗位，優(yōu)秀骨干與一般骨干，可以拉開差距，向外差異化對標(biāo)，引入、用好更優(yōu)秀的人才。

作為一個透徹理解人性的企業(yè)家，任先生深知如何驅(qū)動人內(nèi)在的欲望，從而驅(qū)趕走懶惰的魔鬼，讓近十幾萬華為人在自我驅(qū)動中朝著一個共同的目標(biāo)前進(jìn)，這才是人力資源策略的核心。

也許是火爐的溫暖，也許是話題本身，時間在不自覺中溜了過去，想不到已經(jīng)到了我們要趕去機(jī)場的時間。當(dāng)任先生知道我們要趕去機(jī)場，馬上囑咐服務(wù)員把本來是他自己預(yù)定的午飯送上來給我和姚老師吃，我們也客隨主便，就把任先生和家人預(yù)定的盒飯給吃掉了。之后，他陪著我們下電梯到車庫，想不到他會為我拉開車門，那一刻被任先生細(xì)致、平和的品性所折服。

車行駛在去機(jī)場的路上，我回想這一個上午，在整個上午的時間里，只有我們和任先生之間安靜地交流，沒有人來打擾，沒有電話進(jìn)入，一切都是從從容容，也是那樣的專注，這一點(diǎn)可見華為的品質(zhì)。

雖然我算是比較熟悉華為的人，但是與任先生面對面的交流，依然感受到還有很多需要從機(jī)理上去理解的東西，也許下次的交流，我可以延續(xù)《圍爐日話》這個題目。只是這一次多少有點(diǎn)可惜的是，我們沉浸在交流里，竟然忘了照張相，在一個刷臉的時代，這算是一大損失哦！

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