中國企業(yè)在降本過程中，

在質(zhì)量上常踩的坑？

一、以為質(zhì)量和成本非此即彼

其實很多企業(yè)不知道質(zhì)量成本，會給很多企業(yè)帶來很多無形的損失，比如因為質(zhì)量問題，大量產(chǎn)品返工，是一筆巨大的成本；被客戶退貨，又是一筆巨大的成本；引發(fā)市場整改索賠，更是一筆不可估量的損失。

企業(yè)卻沒有意識到，盲目追求降價，必然會犧牲質(zhì)量，而實際上，我們所追求的降本并非簡單的降價，成本和質(zhì)量完全是可以互為融合。

成本和質(zhì)量，可以通過系統(tǒng)性的思維和規(guī)劃，實現(xiàn)很好的平衡。

什么是系統(tǒng)性的思維？

舉個例子，物料的降本，很多人以為這不就是采購的工作嗎？降本不就是跟供應(yīng)商砍砍價嗎？ 物料的質(zhì)量，不就是質(zhì)量部的工作嗎？質(zhì)量部天天盯著供應(yīng)商還怕管不好質(zhì)量？

我們輔導(dǎo)過一家制造業(yè)，在走訪他們的供應(yīng)商時，看到生產(chǎn)出的四款物料非常相似，結(jié)構(gòu)、尺寸幾乎一模一樣，再仔細一看才發(fā)現(xiàn)，原來這四款物料只是其中一個孔徑略有差異，就因為這細微的不同，供應(yīng)商就需要開多套模具，不但增加成本，還特別容易錯混料，又被記了一筆質(zhì)量的爛帳。

所以，物料的降本和質(zhì)量從來就不只是采購部門和質(zhì)量部門自己的事，如果企業(yè)可以從設(shè)計開始，做好標(biāo)準(zhǔn)化、歸一化，就能夠避免這種無謂的成本，出現(xiàn)質(zhì)量問題的機會也能大大減少。質(zhì)量和成本應(yīng)該是相互依存的，但很多企業(yè)卻把它們視為非此即彼的關(guān)系。

二、組織的協(xié)同不夠，質(zhì)量對降本引發(fā)的變化后知后覺

企業(yè)的降本措施常常無外乎這幾種：一是引入新供應(yīng)商，二是更改設(shè)計以達到降本的目的，但一系列的變化質(zhì)量部門卻并沒有跟上，淪為背鍋俠。

我們遇到的企業(yè)，90%的質(zhì)量人員會抱怨采購，因為降價的需求引入質(zhì)量管理水平很差的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有些吃不透設(shè)計圖紙，物料反復(fù)送樣，有些工藝管控能力很弱，物料不良率特別高，帶來一系列質(zhì)量問題需要質(zhì)量人員不停地解決。

采購為了降價，供應(yīng)商資源不斷降級，甚至一些在行業(yè)能排名數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，打開供應(yīng)商名單一看，有不少竟然還是幾人作坊式的供應(yīng)商，這些都是真實的降本實例。

質(zhì)量人員難道沒有參與新供應(yīng)商認證嗎？參與了，但是反對無效。

這樣的新供應(yīng)商，沒有經(jīng)過質(zhì)量人員的深度輔導(dǎo)和自主改進，一進來就獲得大量訂單，為保交付，質(zhì)量人員只能被動處理問題，更加沒有精力去籌劃供應(yīng)商改進的工作。

這說明采購和質(zhì)量部門之間的協(xié)同非常不充分，下沉使用供應(yīng)商不是完全不可以，但為什么采購不早一些和質(zhì)量共同制定預(yù)案呢？

第二種情況，產(chǎn)品為降本被迫做了設(shè)計變更，明知有質(zhì)量風(fēng)險，但沒有請質(zhì)量部門提前介入，也沒有做充分的驗證，產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，甚至是可靠性問題，這類案例也不在少數(shù)。

三、降價過程中的偷工減料問題

如果采購簡單粗暴地要求供應(yīng)商降價，供應(yīng)商為了利潤就會偷工減料，例如，偷偷增加水口料，加工工序交給便宜的外包，檢驗測試做減法，換來合格率升高，成本確實降低，但結(jié)果是災(zāi)難性的。

某企業(yè)有一年大搞運動式的降本，公司承諾拿出降本金額的20%來作為獎金分享給大家，人性使然，質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)全線下跌。第一次降本2.9個億，采取的方法也很粗暴，直接減工減料，當(dāng)年就發(fā)了五六千萬的獎金，大家都很開心。

然而第二年這種運動式的降本迅速被反噬，企業(yè)在全國招聘500多人處理售后問題，整個上半年退貨金額高達6個多億，全年達到了十幾個億，外加付出了大量的人力和物力處理售后。

降本年隨之而來就是質(zhì)量年，十分諷刺。

四、企業(yè)缺乏對供應(yīng)商的賦能

很多企業(yè)認為質(zhì)量的改善，似乎跟降本背道而馳。但實際上大量實踐證明，企業(yè)在幫助供應(yīng)商改善質(zhì)量之后，會促進降本目標(biāo)的達成。

采購部門如果可以協(xié)同質(zhì)量部門幫助供應(yīng)商去提升和改善產(chǎn)品質(zhì)量的話，最終收益的其實是企業(yè)自身，可以實現(xiàn)雙方收益共贏。不能認為物料質(zhì)量的提升純粹是供應(yīng)商自己的事，企業(yè)花錢購入部件，供應(yīng)商理應(yīng)保證質(zhì)量，退貨罰款不是目的，只是手段。

確實有些供應(yīng)商管理水平不行的，不能僅靠他們自身完全自發(fā)的達到企業(yè)的要求，況且我們前面提到過，物料的質(zhì)量能否做好，還得端到端地從設(shè)計角度分析，采購、質(zhì)量、研發(fā)應(yīng)協(xié)同起來幫扶供應(yīng)商，最終企業(yè)自身會得到回饋。

形成這些質(zhì)量降本誤區(qū)的根因是什么？

一、沒有端到端拉通，還不具備降本條件硬要降本

如果從產(chǎn)品設(shè)計源頭來講，從產(chǎn)品的設(shè)計到采購、制造整個鏈條沒有打通時，還不具備端到端降本的條件時，硬要降本，就只有犧牲質(zhì)量。

從端到端的角度來講，大家都認為物料的降價是采購自己的事，質(zhì)量就是質(zhì)量部門自己的事，產(chǎn)品設(shè)計就是開發(fā)部門的事，組織之間沒有通盤考慮降本總目標(biāo)。

產(chǎn)品設(shè)計部門應(yīng)該在新品開發(fā)時就與質(zhì)量、采購、供應(yīng)商做物料的可制造性分析、可采購性分析，來料檢驗環(huán)節(jié)要識別物料的關(guān)鍵檢驗點和檢驗標(biāo)準(zhǔn)是否合理，標(biāo)準(zhǔn)能否在供應(yīng)商落地，制造也要關(guān)注生產(chǎn)過程中物料是否能夠順利地安裝調(diào)測，端到端的流程打通了，物料的質(zhì)量和成本目標(biāo)就一定會同時滿足。

否則，所謂的降本只能是以犧牲質(zhì)量為代價的虛假降本。

二、對質(zhì)量管理部門的重視程度不夠

質(zhì)量部門被無形中定位為救火隊，質(zhì)量人員80%以上的時間都在處理質(zhì)量問題，企業(yè)卻意識不到對質(zhì)量部門的建設(shè)投入資源是一種預(yù)防成本，而每投入一元錢的預(yù)防成本，可以減少100元以上的質(zhì)量成本。

由于人手少，能力差，在企業(yè)內(nèi)部獲取不到資源，只有眼前的茍且，質(zhì)量部如何能迎來詩和遠方？

有些企業(yè)，產(chǎn)品種類上千種，供應(yīng)商上千家，物料的工藝很復(fù)雜，供應(yīng)商能力有限，但SQE（供應(yīng)商質(zhì)量工程師）只有寥寥兩三位，一個人應(yīng)對幾百家供應(yīng)商，他能做什么？到處救火已經(jīng)實屬不易，沒有可能去思考和落地如何提升供應(yīng)商的質(zhì)量管理能力，構(gòu)建質(zhì)量的系統(tǒng)預(yù)防。

沒有對質(zhì)量的重視和投入，產(chǎn)品就沒有長期穩(wěn)定的質(zhì)量，常年的救火，怎么可能實現(xiàn)TCO綜合降本？

標(biāo)桿企業(yè)有哪些成功的經(jīng)驗和做法？

一、質(zhì)量部門參與新品開發(fā)過程

就物料而言，新產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要的節(jié)點，SQE都有舉手權(quán)。

比如一個新物料在打樣階段，SQE就需要與供應(yīng)商一起分析物料的可加工性、可檢測性，為設(shè)計團隊提供改進建議。

在中試階段，SQE需要去供應(yīng)商現(xiàn)場對制造過程中的“人機料法環(huán)”各項因素提出要求，并進行考察，給出問題點和考察結(jié)論，拉通質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對物料的良率和其他質(zhì)量指標(biāo)做出分析和預(yù)估，如果有問題，就會反饋給新產(chǎn)品開發(fā)項目，然后協(xié)同各部門把問題解決掉。

新產(chǎn)品開發(fā)過程，質(zhì)量部門的各項工作要形成固化的打法和高質(zhì)量的輸出，這樣才能保障新產(chǎn)品從十月懷胎到一朝分娩始終是健康的。

二、成立端到端物料改進組

物料質(zhì)量，不僅僅是 SQE（供應(yīng)商質(zhì)量工程師）一個人的責(zé)任，產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計出來的，是制造出來的，從研發(fā)到制造到質(zhì)量工程師到采購，要形成幾方的合力，具體做法是，組建端到端物料改進組，聯(lián)合發(fā)布任命。

改進組要有來自設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量的人員參與，分別從不同環(huán)節(jié)對物料質(zhì)量的改善發(fā)揮作用。完整的端到端組織要有層級（即領(lǐng)導(dǎo)組和行動組）、授權(quán)、責(zé)任和目標(biāo)，對成員要有正向和負向激勵。

用端到端組織的方式，解決質(zhì)量人員單兵作戰(zhàn)能力和資源有限的問題。同時，責(zé)任要向上延伸，制造、研發(fā)、采購、質(zhì)量負有決策權(quán)的高層管理人員作為領(lǐng)導(dǎo)組的成員，對行動組的運作定期監(jiān)控，解決困難，對方案進行決策，避免責(zé)任推諉、議而不決的情況。